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薪酬体系设计的步骤与内容样本.doc
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1、第一章 引言薪酬体系设计概要一、 薪酬体系目标:薪酬体系是组织人力资源管理整个系统一个子系统。它向职员传达了在组织中什么是有价值,而且为向职员支付酬劳建立起了政策和程序。一个设计良好薪酬体系直接和组织战略计划相联络,从而使职员能够把她们努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存方向上去。薪酬体系设计应该补充和增强其它人力资源管理系统作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。在一个设计良好薪酬体系中,职员会感觉到,相对于同一组织中从事相同工作其它职员,相对于组织中从事不一样工作其它职员,相对于其它组织中从事类似工作人而言,自己工作取得了合适薪酬。比如,一个书记员会将自己薪资和行政助理、会计等同一组织中
2、其它工作薪资进行比较。假如她认为相对于组织中其它工作,自己工作取得了公平薪酬(即对组织越关键工作取得酬劳也越多,组织需要越少、越不关键工作取得酬劳也越少),她就感到了内部公平性。她也可能将自己薪酬和其它组织中书记员相比较。假如她认为相对于其它组织中类似工作而言,自己薪酬也是公平话,她就感到了外部公平性。她还有可能将自己薪酬和同一组织中其它书记员进行比较。假如她认为相对于组织中其它书记员,自己薪酬也是合理,那么,她就感到了个体公平性(individual equity)。一个组织越是能够建立起面向职员内部公平、外部公平和个体公平条件,她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要职员,来实现组织目标
3、。薪酬体系设计是含有挑战性,它既是一门科学,同时也是一门艺术。薪酬体系设计和管理应该被看作是一个动态过程,这是因为组织内外部环境会以一个不可预见方法发生改变。所以,一个有效薪酬体系不应是僵化和死板,而应该依据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你取得一个不停优化和不停改善薪酬体系。保持薪酬设计不停改善是一个连续过程。二、 薪酬体系组成部分:很多职员全部把她们薪酬看作是她们所取得能够实际能够带回家货币数量。不过,在设计薪酬体系时,把薪酬看作是“总体薪酬”概念是十分必需。总体薪酬不仅包含基础工资,还包含多种附加酬劳(比如:夜班工资(shift differentials)、生活成本加薪、晋升加薪等
4、)、绩效工资/奖金和额外福利。基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系基础是基础工资,它表现了工作对于组织价值,并和外部市场上这一工作价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突,所以,薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰苦抉择。从事相同工作不一样职员常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩不一样,在基础工资上往往会存在着差异。所以,新职员所取得基础工资比从事相同工作经验丰富老职员要低。工资范围建立就是为了向从事同一工作或同一组工作不一样职员提供基础工资上限和下限。工资范围表现了一个工作或一组工作对于组织最大价值和最小价值。津贴是在基础工资之外工资差异,它反应了和绩效
5、无关原因。比如,夜班工资给那些在车间里进行夜班工作职员,和她们之间绩效差异无关。这种工资差异反应了令人不快工作时间所带来额外困难或痛苦。生活成本加薪反应了组织期望经过调整职员工资来预防通货膨胀对工资购置力造成冲击。所以,这一部分工资给全部职员而不反应工作或职员绩效差异。绩效工资是对基础工资增加部分,以反应不一样职员或不一样群体之间绩效水平差异。它和任何一个奖金计划之间差异在于,奖金计划不会变成基础工资一部分而造成基础工资连续增加。额外福利(也称为间接福利)是对工资附加部分,但常常并不反应在职员所取得直接薪酬之中。但职员在对总体薪酬公平性进行评价时,福利常常被估价过低。部分企业努力地使其职员认识
6、到她们所取得总体薪酬(既包含直接薪酬,也包含间接薪酬)真实价值,其原因就在这里。本书将把关键部分放在开发基础工资工资结构之上。本章其它部分和后面章节将反应出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系开发,并在不一样组织和不一样行业中有很大差异。为了学习薪酬体系设计标准,我们选择了把关键精力集中在基础工资体系结构之上。一旦基础工资结构建立起来以后,适适用于组织特殊需要愈加复杂体系也能够建立起来。所以,精通了基础薪酬设计标准学生能够继续建立愈加复杂薪酬体系。以知识或技能为基础工资体系怎么样呢?当这种薪酬体系变得越来越流行,并适合于一些特殊环境时,在美国组织中,它们仍然极少被采取。所以,我们把
7、精力集中在美国最为普遍、传统以工作为基础薪酬体系设计所要考虑原因之上。在附加案例中,我们将致力于研究以知识或技能为基础薪酬体系设计相关问题。不过,我们感到,在学习其它不常见薪酬体系设计方法之前,先了解传统、以工作为基础薪酬体系设计是十分关键。三、经典薪酬体系设计步骤:下面是对创建一个薪酬体系所包含步骤描述。为了说明方便,我们采取连续方法来描述这些步骤,但其中部分步骤可能是同时展开。部分已经完成步骤也可能需要依据以后决议结果进行修正。本书和“JOBEVAL”软件向你提供了系统化薪酬体系设计方法。步骤一:工作评价。工作评价是薪酬体系设计起点。工作评价目标是决定出每一工作相对于同一组织中其它工作而言
8、,对组织相对价值大小。工作评价过程结果是得到一个工作等级从组织中含有最高价值工作到最低价值工作一个严格等级排序。工作评价计点法不仅能够确定工作之间等级次序,而且还能提供每个工作量化价值,从而为薪酬体系设计者提供了工作之间相对价值差距数据。比如,初级会计工作被评价为230点,而初级记账工作只被评价为185点,那么,初级会计工作对组织价值就被认为比初级记账工作价值要高。不过,记账工作评价点值和会计工作十分靠近。出于实际应用目标,这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高工作评价点值。在这个例子中,被评价为150点到250点工作全部被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被
9、分配给一个工资范围(最高工资到最低工资)。我们选择工作评价计点法作为薪酬体系设计起点,关键基于以下多个方面原因。第一,它是在美国最为通用工作评价方法。第二,经过数十年研究,它已经建立起了一套有效度和信度评价系统。第三,在多种工作评价方法中,计点法能最好地解释评价工作内在价值逻辑。经过学习这种方法,你能够很轻易精通其它适适用于不一样条件工作评价方法。而且,计点法对于经过薪资调查数据引入将内部市场和外部市场联络起来有着尤其用处。步骤二:工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计第二步。其目标是决定在相关产品市场和劳动力市场上,其它组织对类似工作支付了多少工资。这一分析结果是得出工资政策线。它表示了工
10、作评价点值(内部工作价值)和市场工资(外部工作价值)之间简单线性关系。一旦工作等级建立起来以后,下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接和外部市场工作进行比较工作。这些工作内容是相对稳定,和其它组织中工作是类似。而且能够被正确进行界定。通常方法是在工作等级上层、中层和下层各选择多个关键工作。在关键工作确定以后,下一步就是要获取这些关键工作工资调查数据。一个组织能够建立和管理自己工资调查系统,也能够获取外部公共数据资源,还能够从咨询企业或其它卖主那里购置数据。实际上,大多数组织全部是从多个起源获取工资调查数据。不管这些数据是起源于组织自己工资调查,还是从商业卖主那里购置,薪酬体系设计
11、者全部必需注意调查对象是哪些组织。工资调查数据要对组织有用,它就必需是来自于以下多个组织:(1)雇佣含有和本组织相同或相同技能职员组织;(2)在职员工作流动区域内组织;(3)在相同或相同行业中组织。进行工资调查必需考虑其它问题将在后面章节中进行深入讨论。经典工资调查包含:参与调查组织(如:规模大小、职员数量、所在行业等)和支付给要调查每一工作直接和间接薪酬信息。因为部分组织可能提供较低基础工资和较高福利,另外部分组织则提供较高基础工资和较低福利,所以,只有在考虑总体薪酬时,不一样组织工资比较才有意义。工资范围通常见来反应出每一工作最高、最低和平均(中点)工资。数据常常要被进行总结,从而使薪酬体
12、系设计者能够确定每一关键工作市场流行工资率。这一市场工资率能够作为建立工资政策线参考依据,以满足某一特殊组织需要。一旦确定了每一关键工作市场工资率以后,常常经过在一副图X轴上标出工作评价点值,在Y轴上标出其市场工资数据,来建立这些数据直观表示形式。这种被称为散点图图表,表示了工作评价点值和市场工资率之间关系。工作评价点值高工作往往市场工资率也较高,尽管这并不适适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系情况时,对薪酬设计所带来挑战。因为关键工作仅仅代表了组织全部工作结构一个子集,所以有必需去确定其它非关键工作市场流行工资率。其目标是为那些没有明确市场等价工作工作建立起市场流行工资率。从数学角度来
13、看,能够用对关键工作工资调查数据计算出回归方程,使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表示内部工作价值和以市场工资率来表示外部工作价值之间建立起联络。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间关系线性表示。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付经典工资是多少。而且还能够推断那些在工资调查中没有涵盖到工作。图表11给出了散点图、回归方程和推出市场工资线。在对工资结构作出决议之前,常需要对市场工资线作出以下多个方面调整。第一,因为市场工资数据常常是在它搜集多个月以后,我们才能得到并加以总结,所以,这些数据需要进行时间上推断。就是说,因为这些数据反应是组织在过去一个时点上,给职员支付酬劳,所以我们需要依
14、据她们来推断最近情况,从而使数据有意义。对于数据这种调整需要依据数据搜集日期以后工资水平改变和生活成本提升(如通货膨胀)来作出。当通货膨胀或工资水平增加较高时,调整就会较大。当通货膨胀或工资水平增加较低时,调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去改变来对所需要作出调整进行判定。第二,因为薪酬体系可能要直到未来某天才会实施,所以,必需对市场工资线进行一个额外调整,使之和到薪酬体系实施之日时生活成本和工资水平改变相一致。所以,薪酬设计者必需依据信息作出判定,来估计可能工资水平和生活成本改变。在对市场工资线作出了调整以后,还必需作出另外调整来反应组织独特工资政策。反应组织独特工资政
15、策需要多种不一样调整(如:组织相对于竞争对手是期望采取匹配型、领先型、或拖后型工资政策?)。以上描述对于市场工资线调整,将产生组织自己工资政策线,以反应组织薪酬体系竞争地位。伴随工资政策线建立,组织就开发出了一套相关工作评价点值和工资之间简单线性关系。即使,部分组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一工资率,但更多组织则是用它来将一个具体点值范围内工作进行归类(如:将全部150点到300点之间工作分为一等)。分出这些类别称为工资等级,它们形成了建立工资结构基础。这种工资等级是组织管理创新,它使组织能够高效和公平地管理每个职员工资率。步骤三:工资结构设计。薪酬体系设计第三步可被看作使整个薪酬体系
16、设计建筑方面。这一步目标是为职员个体薪资分配建立具体管理政策。这一步结果是得到一个工资结构,来决定组织中每一工作工资和工资调整技术筐架。设计工资结构起点是将相近点值工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不一样点值工作分为一组,所以必需十分谨慎地保持其内部公平性。假如建立工资等级点值范围太大,点值范围上层工作职员就会感到她们工作价值被低估了。假如建立工资等级点值范围太小,即使可能实现内部公平,但其代价是管理低效率。我们目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。当建立工资等级点值范围确定以后,下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围建立将依靠事先已确定每一工资等级市场工资。市场工资决定了工
17、资范围中点。市场工资则依据事先作出工资政策线来得出。工资政策线代表了组织和市场工资率相关薪酬战略(领先型、拖后型或匹配型)。经过工资政策线回归方程可能计算出处于每一工资等级中部工作“估计工资率”(predicted pay)。这一“估计工资率”就成了这一工资范围中点。为了了解这一过程,我们不妨考虑将0150点之间工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点工作将是75点。使用回归方程,我们发觉工资政策线估计这一工作工资应为15,500美元。这一工资是和组织薪酬战略相一致。一样程序能够用来建立工资结构中其它工资等级中点工资。在找到中点工资以后,工资范围决议将依靠于相关这一中点值合适“范围”或“带宽”
18、选择。被选择“范围”将应用于这一中点值,以计算这一工资等级中每一项工作所能取得最高工资和最低工资。下面等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范围=(最高工资最低工资)/最低工资最低工资=中点工资/(1+1/2*工资范围)最高工资=最低工资*(1+工资范围)比如:假如某一工资等级中点处工作工资为15,500美元,工资范围为30%,那么这一工资等级中最低工资为13478.26美元,最高工资为17521.74美元(最高工资=最低工资*(1+0.30)。(大多数组织通常采取最低工资为13480美元,最高工资为17520美元)。工资结构例子见图表12。即使建立工资范围有一拇指定律,不过为建立有效工资体
19、系必需进行谨慎判定。就像在电脑上进行模拟建筑设计建筑师一样,在看到设计作品出现在屏幕上时,还需要再进行修改。所以,薪酬体系设计者还必需对最初设计进行修改和调整。邻近工资等级之间工资范围还常常会相互重合,但设计者能够决定出现重合部分有多大。我们必需考虑到在邻近工资等级之间(甚至不邻近工资等级之间)相互重合部分大小向职员传输了什么样信息。这些决议将会使薪酬体系激励功效增强或减弱。这些决议和它们结果将在第四章进行深入讨论。最终工资结构设计是为组织中职员个体工资率决议和管理提供一个框架。同一工资等级中职员个体工资率受到多个原因影响。比如,大多数新职员往往只能得到工资范围底部周围工资率,然而,部分新职员
20、将会凭借其过人知识、技能、能力或经验取得高于最低工资工资率。伴随时间推移,职员将会因为其资历或业绩(或二者结合)而取得工资增加。通常,职员工资增加从这一工资等级最低工资率开始。在职员结束了试用期以后,她工资就增加到了工资范围中点工资。在这一点以后增加将会依据其工作业绩作出。一个高绩效职员将会因为其绩效取得一段时间工资增加,直抵达成其工资等级顶点。在这一点上,假如没晋升到更高工资等级,将不再取得工资增加。就如在前面例子中能够看到一样,工资结构必需和组织期望激励职员职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其它人力资源管理活动全部会受到工资结构强烈影响,结果是,工资结构在其它人力资源管
21、理活动上错误考虑,将会造成职员得到相关组织所期望行为混杂信息。一旦工资结构被确定以后,下一步就是要对其进行实施。为了取得最高效率,产生最少问题,必需对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接和组织财务计划和预算系统相联络,所以其实施中很多问题必需在组织财务计划循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取全部必需步骤来确保系统有效实施。在薪酬体系运行以后,接下来挑战将会是怎样维护这一系统并依据组织内外环境改变来对其进行调整。下面部分将叙述管理和评价薪酬体系过程,深入讨论将在第5章展开。步骤4:管理薪酬体系:在建立了薪酬体系以后,必需继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上压力需要进行监督、
22、评价、修正和控制。这一步结果是确定出薪酬体系病症,从而使薪酬管理者能够确保这一系统无障碍地运行。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是了解薪酬体系控制和评价背后逻辑性基础。因为薪酬体系目标是吸引和保留职员,和激励职员组织所期望行为方法,所以搜集表明组织能否达成这些目标数据是十分有意义。所以,很多组织评价职员对于薪酬和其它组织原因态度,计算流动率和其它离退职统计数据,获取离职面谈信息,用多个方法来衡量职员生产率。全部这些手段全部能够提供信息,来验证组织薪酬体系是否达成了它目标。不过,薪酬不是影响组织吸引、保留和激励职员能力唯一原因。所以,对评价方法必需进行谨慎考虑,保持合适角度。造成经理人
23、员、管理者和职员违反已建立薪酬政策并所以使薪酬体系有效性减弱原因可能来自于人本性。当然,组织政策和其它原因也是关键影响原因。不管这些原因是什么,薪酬管理人员全部必需在薪酬体系开始运行以后尽力保持它完整。这就意味着必需建立薪酬管理政策,并将其传达给经理人员、管理者和职员。对违反薪酬政策行为必需给予确定和纠正。当违反薪酬政策行为造成了组织所不愿出现结果时,常常需要采取惩戒方法。经过监控工资调整和要求重新进行工作评价,薪酬管理者和人力资源经理能使很多危机在到来之前得以减轻。除了违反薪酬政策行为以外,其它原因也可能造成薪酬管理出现问题。比如,管理者可能会错误地对其下级工作绩效作出评价。假如管理人员将全
24、部职员工作绩效全部评价为最低等级,下级们工资就不能得到合适绩效加薪。即使管理人员行为可能不是有意,但结果却仍然可能是职员没有得到适宜工资,她们将感到个体上不公平。薪酬管理人员能够使用像compa_ratios等控制指标,来反应出工资是怎样在同一工资等级中进行分配,以帮助确定潜在问题。薪酬体系管理其它方面包含为每个具体职员确定工资水平和加薪决议政策和程序。经典加薪程序是建立在资历、绩效(或二者结合)之上。假如绩效是加薪最基础决定原因,那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决议转换程序。很多组织全部建立了为这么转换提供指导绩效工资模板。伴随妇女不停地涌入劳动力市场,薪酬公平和可比较价值问题将继续组成
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