现代集团企业管理研究报告书样本.doc
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1、TCL集团企业管理调研汇报目 录一、 第一部分 集团发展-1一、早期发展-1二、创业新阶段-3三、工作思绪-4四、回顾评价-6第二部分 组织结构-10一、高层管理-10二、管理体制-10三、目前结构-12四、结构调整-13第三部分 产权改革-14一、国有优势-14二、授权经营-16三、子企业改制-17四、主导企业上市-18第四部分 业务领域-19一、关键领域-19二、彩电业务-20三、通讯业务-21四、电工产品-23五、思绪回顾-24第五部分 变革创新-25一、变革创新必需性-25二、1998:“经营变革,管理创新” -26三、1999:“职业化行为教育” -28第六部分 销售系统-30一、系
2、统形成-30二、企业组织-31三、关键标准-34四、存在问题-35五、网络整合-36第七部分 进军IT-37一、进入原因-37二、进入条件-39三、进入步骤-40四、未来策略-43第八部分 附 录-46一、TCL集团发展大事记-46第一部分 集团发展TCL集团在过去近20年时间里快速发展成为中国最大电子集团之一,并正在经过进入信息产业,保持住快速发展势头,并实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域主流厂商转变。对TCL集团发展能够分成三个不一样阶段,这三个阶段里TCL集团成功原因是不一样。TCL集团现在所处阶段是从1997年开始,这里先回想以下TCL集团1997年前发展,也即第一、二阶段,然后
3、关键讨论它97年以后经营管理。一、早期发展从1981年创办企业,到1996年销售额58亿元、产值67亿元全国著名大型企业集团,TCL集团1997年以前发展大致分为两个阶段:(一)8189年,原始积累阶段,关键进行了“软”和“硬”两个方面原始积累,而且“在行动上超前”,业务表现是TCL电话机形成了规模。TCL集团企业自1981年由惠阳地域机械局电子科分离成立“惠阳地域电子工业企业”基础上起步,从做进口电子产品贸易积累了部分资金,然后经过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中,TCL成功创办了中国最早十三家中外合资企业之一“TTK家庭电器”,85年成立“TCL通讯设备”,初创了TCL品牌,使
4、TCL成为一个地方著名企业。在这一创业过程中,TCL进行了企业赖以生存和发展“硬”和“软”两方面原始积累:一是在资本和生产手段上“硬积累”;二是在人才和管理方法上“软积累”。TTK之所以能曾经辉煌,关键在于经营者自觉和不自觉地根据市场需求来生产,其产品完全是依据消费者和市场需求来生产,是靠开拓市场来经营。TCL电话机从85年到89年,由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌,成为中国电话机“大王”,从中领悟到了规模经营利益所在。TCL集团就是这么靠两项企业本身积累和地方政府扶持,在市场经济大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元规模。(二)9096年,高速发展阶段,因为TCL在“观念
5、上超前”,提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步,并成功地利用了资本经营手段,结果是TCL王牌彩电形成规模,96年达成全国第4名。这是TCL真正达成规模经营、自觉根据市场经济规律运作、实现高速发展阶段。1990年电子通讯工业总企业重组,从1990到1996年七年中,TCL工业总产值增加41倍,平均年递增70%。90年,TCL提出了“市场是企业生命,营销是企业先导”见解,这在当初是很有争议。TCL认为,尽管企业生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面,不过依据企业当初情况和产品特点,影响TCL最大是市场,企业增加必需要靠市场拓展来带动。TCL认为,市场营销对于电子产品企业来说
6、,最关键是树立自己品牌和建立自己营销网络。为此,TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域,增加了TCL品牌内涵;从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手,制订了CI手册,在家电产品上推广,从被动以销定产和以产定销中解脱出来,主动去认识、培育和推进市场;结合市场区域网络逐步推广营造,建立起了自己营销网络。从91年在上海建第1个分企业到96年底全国53家销售机构网络,这一网络对推进TCL品牌,推进TCL经营高速增加,形成规模生产,起了巨大作用。TCL销售网络是一笔巨大财富。因为TCL有自己强大网络,所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品,而且金山家庭影院系统使用TCL品牌。96年底,TC
7、L决定吞并陆氏彩电项目并取得成功,也和TCL销售网络相关键关系。正是因为TCL有这一营销网络,所以才勇于说TCL拥有中国市场,能够和外资争市场份额。也正是所以,TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。在做好产品经营同时,TCL注意将产品经营和资本经营二者结合起来“统筹考虑”,使产品和资产经营相互促进,让企业有限资产经过多种合资、合作、联营、吞并、股份制控股等多种形式加紧企业经营扩张。所以,93年中开始宏观调控使很多企业发展受阻。不过,TCL经过电话机项目上市、彩电项目利用外资,使企业不管使规模还是效益全部一直保持高速增加,在猛烈市场竞争中脱颖而出。96年中吞并陆氏项目,更是TCL
8、利用产品著名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大经典例子。97年以前发展过程中关键事件详见附录一。二、创业新阶段基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一TCL集团新基础,1997年初,李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间,第二个阶段用了七年,第三个集团基础比前两个基础要好,所以该阶段时间计划得稍短,定为六年。不过这个阶段目标要比前两个高很多,经过几次调整,TCL集团确定了这一阶段目标为建立世界级中国企业。伴随500强峰会在上海召开,TCL集团目标深入明确,就是进入世界500强,联络世界1998年500强情况,具体确定为销售额1500
9、亿元。97年制订集团发展目标和战略1997年初,李东生总裁在合并后集团职员大会上做工作汇报,提出了TCL集团新发展思绪。其中相关TCL集团发展目标和方向是:1、 以电子通讯产品系列化、多元化、国际化综合性大型集团企业发展战略作为企业九五计划总目标;2、 到销售总额达成150亿元,利税总额15亿元,资产存量发展到40亿元;3、 产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展;4、 经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展;5、 发展方法以合资、吞并、控股、股份化等多个灵活方法滚动发展壮大,以最快、最有效形式和手段积累资金、壮大资产存量,滚动连带资本。6、 到本世纪末进入中国电子五强,世界电子“
10、五百强”行列。在过去3年里,TCL集团继续保持很高增加速度。1999年,TCL集团销售额为150亿元,利税14亿元,出口额2.4亿美元,分别比上年增加53%、70%和28%。这是TCL集团内部数字,在中国电子百强排名上,TCL集团1999年销售额为132亿元。除了上述数字,TCL集团在电子行业乃至全国企业中地位关键表现在:1、 国家520户关键支持企业之一(最早300户之一);2、 销售额和利润额均排名中国电子百强第3名;3、 广东省83户关键企业中综合实力排名第1名;4、 彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。TCL集团已经提前实现了进入中国
11、电子五强目标,不过是否进入世界电子五百强不明确。以后,集团愈加明确提出来,要进世界500强,而不仅是电子行业,并确定目标是销售额1500亿元。三、工作思绪为了实现新阶段发展目标,1997年李东生总裁在汇报中也提到了达成上述目标路径,即具体工作思绪。1、经营观念升华和经营机制调整首先,实施品牌战略,强化市场拓展。TCL品牌已经有较高著名度和一定美誉度。伴随集团重组,集团企业将统一品牌推广及企业形象策划,以形成愈加好整体效果和规模效应。集团企业对TCL品牌将统筹管理,统一企业CI设计,对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划,以愈加好地树立TCL企业形象,有效地使用TCL名牌资源,加紧通讯及家电产
12、品系列化形成,并带动电工产品、节能电器、信息产品等相关业务发展。其次,着手开拓国际市场,实施国际化经营战略。深入扩充TCL电子(香港),组织建立国际销售网络,在合适时机将考虑在海外设自己生产基地。向海外市场拓展,参与国际经济竞争是TCL战略目标。要充足发挥本身优势,经过海外市场销售,使企业形成更大经营规模。以市场为导向,时刻把握市场需求脉搏,这是TCL生存和发展基础点。依据市场竞争需要和企业发展目标,必需合适调整企业管理结构和经营机制。这方面关键是市场营销网络管理结构和经营机制改组和改造(在第四部分介绍),也包含其它部门、单位改造。尤其是三个专业集团合并后,机构规模增大使得更部门之间协调尤其关
13、键,为此,必需首先提倡规范化管理,其次建立高效管理结构。2、深化企业内部体制改革为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束企业经营机制,TCL从1996年下六个月开始逐步对下属子企业进行改造试点,关键包含三方面:(1) 部分企业进行经营者和职员参股改造试点;(2) 集团内部实施资产优化重组,撤并掉部分效益不佳企业;(3) 主导大型企业中国和海外上市。经过一系列改制要达成五个目标:(1) 经过资产经营手段,加紧企业发展速度,扩大经营规模;(2) 将集团企业非主导企业用控股形式进行适度分离,以集精力、人力、财力来发展主导企业;(3) 理顺产权关系,使全部权和经营权适度分离;(4) 建立起符合社会化大
14、生产和市场经济要求企业法人制度、有限责任制度和科学内部管理制度,使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展市场经济主体;(5) 经过责任和权力、风险和利益结合,深入激发经营者和全体职员主动性。从而在企业内部注入一个新活力,形成一个新机制以深入加紧企业发展,以先人一步,来获取其中风险利益。3、 文化建设和人才队伍培养TCL企业文化应建立以中国优异传统思想文化为基础,同时吸收西方现代科学管理观念来规范、组织、运行企业,建立起适应市场竞争企业制度,也就是在企业要培育起一个现有竞争性,又强调职员对企业责任感、归属感、团体精神企业文化。这正是TCL反复强调“合金”文化。在人才培养上继续实施
15、“内外并举”战略,举行多种形式培训班。做好人才引进工作,下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德人才。企业管理从根本上说就是要寻求调感人主动性和发明性最好路径,来愈加好地发挥企业整体资源运作。4、技术进步及产品系列延伸TCL集团早期发展关键是靠市场驱动,新阶段发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动,这也是电子行业客观需要。为开发外观更美、性能愈加好、成本更低产品,要深入做好四方面工作。(1) 立即了解相关产品中国外最新技术发展动态,尽可能采取一切新技术,在产品性能、成本、外观、功效等方面多下功夫,将技术含量表现在产品上面,让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展步伐,不停开发新产品,新品种。
16、(2) 在消费类产品方面把握住电子产品内在技术关联和延伸性,先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手,然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展导向,认真研究市场,结合市场需求及成熟程度,逐一推出系列产品。(3) 在投资类产品方面,一般电话机附加值低,以后必需在高技术含量上多下功夫,在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐,以深入提升企业通讯产品技术含量。(4) 结合市场需求,时刻跟进世界新技术新产品发展步伐,开发出适合中国市场需求3C融合新产品。5、综合经营战略实施综合型多功效发展是大企业必由之路。技工贸一体化,金融、物业等多元化,是能够相互补充、互促互进。以科
17、技带动发展工业,以工业促进贸易广延,以贸易积累资金和信息来加速技术和工业发展,从而产生循环推进效应,并结合利用合资、吞并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。四、回顾评价(一)第一个三年过去了,TCL集团在实施上述发展战略方面实际情况是这么:1、品牌战略得到很好落实,TCL品牌著名度不停提升。集团统一品牌管理后,经过硬性广告大量投放传输了TCL产品信息,维持了TCL品牌。而多种形式公共关系活动有效开展更吸引了媒体注意力,并大幅度提升了集团形象。2、销售网络深入加强,销售能力大幅度增强。TCL电器销售企业经过改组和改造,销售网络渗透广度和深度全部深入提升,网络销售能力和效率有了更大增加。而且
18、伴随白色家电业务拓展,销售网络能力发挥程度也比以前更高。另外,TCL集团其它销售网络也快速形成并展示了较强销售能力。3、国际化市场开拓方面,TCL集团出口属于行业内较强水平,次于创维。集团正在经过TCL香港企业操作其它部分贸易和投资项目,期望能够立即在国际化方面取得大进展,已经建和考虑中海外投资地点如越南、新加坡等。4、对内部子企业资产优化调整和企业产权机制改革取得了很好效果,大部分改制后子企业效益保持很好水平,基础达成了预期结果。5、多元业务整合还不能算是很成功,管理规范化和管理结构高效化努力还正在进行。组织整合背后,“山头主义”表现还较强烈,业务和管理上资源和成功经验也极难说是实现了多元业
19、务之间充足共享。6、消费类电子产品,关键是彩电上取得了连续、大幅度增加。不仅表现在TCL王牌彩电市场拥有率和销售数量上,而且原来相对微弱彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面,TCL产品系列延伸和相关产品开发也取得了一定成功。7、 投资类和基础件类业务发展也有一定成绩,如TCL电话机继续保持全国产销量第一,TCL国际电工也从1993年创建以来,每十二个月翻倍,达成了中国市场全国同行第二地位。不过,总来说,这些业务发展即使在同行里有一定地位,不过并不足以成为在TCL集团内能够和彩电行业并驾齐驱业务单位。8、 相关金融、物业等配套产业发展,没有取得预期效果。TCL集团期望在
20、集团资金结算中心基础上申请成立财务企业,不过现在手续仍然在报批中,还没有成功。物业投资表现为较大幅度亏损,被证实是集团问题,现以完全失去了原来三大专业集团地位,而且在关键业务中被排除。9、 技术战略方面,TCL集团发展起了自己技术开发系统,形成了较强研究开发能力,中国最早提出彩电数码概念,现在在高清楚度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是中国领先。今年又在工业设计方面有了显著提升。综合来看,在中国同行中,技术水平保持和TCL市场地位相当地位。不过,离世界级企业标准还有较大距离。10、 企业文化建设取得了一定结果,经过高层领导反复提倡和宣传教育,TCL集团内部上下连续讨论,企业文化建设问题得到
21、了重视。除了中西合璧“合金”文化外,以后反复强调变革和创新、职业化行为教育等全部属于企业文化建设继续、落实和加强,取得了一定效果。不过,TCL集团内部部分不良风气,如老职员对新职员排斥,也反应了TCL企业文化建设上不实之处。11、 人力资源管理方面,TCL集团在长久市场征战中培养了大批干部,也花大力气请来了部分高素质管理干部,如吴士宏等。不过,集团对于人力资源管理一直缺乏有效思绪,没有战略性人力资源计划,针对个人发展也没有专门计划,所以,在TCL集团高速发展同时,高素质人才,尤其是管理人员不足限制已经表现出来。李东生总裁在年初工作总结时也对此表示了最大不满。(二)观察TCL集团1997年以来发
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