房地产公司的考核管理办法模板.doc

北京ZZ房地产企业
职员考评管理措施

北大纵横管理咨询企业
二零零三年九月
目 录
第一章 总则 2
第二章 考评方法 2
第三章 季度考评 2
第四章 年度考评 2
第五章 申诉及其处理 2
第六章 附则 2
附件一 季度考评步骤图 2
附件二 考评评分表及填表说明 2
附件三 考评指标评定表 2
附件四 考评统计表 2
附件五 考评申诉步骤图、表格 2
附件六 中层管理人员周围考评交叉表 2

第一章 总则
第一条 适用范围
ZZ房地产开发有限责任企业（以下简称企业）全部职员均需参与考评。总经理由董事会负责考评，不在本措施考评范围之内。
考评对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分企业经理考评参见《北京ZZ房地产开发业绩协议管理措施》。
第二条 考评目标
职员考评目标是经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。
第三条 考评标准
考评工作遵照以下标准：
（一） 以提升职员绩效为导向；
（二） 定性和定量考评相结合；
（三） 公平、公正；
（四） 多角度考评。
第四条 考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 职务升降；
（三） 岗位调动；
（四） 职员培训。
第二章 考评方法
第五条 考评周期
考评分为季度考评和年度考评。其中季度考评于各季度结束后十日内完成；年度考评于第二年一月二十日前完成。
第六条 考评职责划分
（一） 考评管理委员会职责
由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成企业考评管理委员会领导考评工作，负担以下职责：
1、 最终考评结果审批；
2、 中层管理人员考评等级综合评定；
3、 职员考评申诉最终处理。
（二） 人力资源部职责
作为考评工作具体组织实施机构，关键负责：
1、 对各部门进行各项考评工作培训和指导；
2、 对各部门考评过程进行监督和检验；
3、 汇总统计考评评分结果；
4、 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
5、 对各部门季度、年度考评工作情况进行通报；
6、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
7、 为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据；
（三） 各部门主管职责
1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理；
2、 负责处理本部门相关考评工作申诉；
3、 负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门职员制订季度工作计划和考评标准；
5、 负责所属职员考评评分；
6、 负责本部门职员考评等级综合评定；
7、 负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划；
第七条 考评关系
考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不一样考评对象对应不一样考评关系，见表1。
表1 考评关系表
考评对象
考评关系
中高层管理人员
直接上级、同级、下级考评
工勤人员
直接上级考评
部门通常人员
直接上级、同级考评

第八条 考评维度
考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。包含绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样考评维度、不一样测评指标。
（一） 绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：
1、 任务绩效：表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见《北京ZZ房地产开发考评指标》。
2、 周围绩效：表现对相关部门服务结果。
3、 管理绩效：表现管理人员对部门工作管理结果。
（二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。能力维度考评分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力关键包含以下几类：
1、 人际交往能力
2、 影响力
3、 领导能力
4、 沟通能力
5、 判定和决议能力
6、 计划和实施能力
（三） 态度：指被考评人员对待工作态度和工作作风。态度考评分为主动性、协作性、责任心、纪律性考评。
第九条 考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见季度考评和年度考评相关内容。
第十条 考评程序
各考评人对被考评人进行考评评分；人力资源部统计汇总全部些人评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管依据得分确定被考评人综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将全部综合评定结果报考评管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考评结果反馈给被考评人。
第十一条 考评评分
考评评分表中全部考评指标均根据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50

第十二条 综合评定等级
（一） 依据个人评分情况和百分比限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基础合格、不合格，具体定义见表3。
表3 综合评定等级定义表
等级
优
良
中
基础合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩

实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无显著失误。
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在关键方面有显著不足或失误。
实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误。

（二） 百分比限制：在综合评定等级时，对于不一样类型人员有等级百分比限制。具体限制百分比见下表：
表4 综合评定等级百分比限制表
人员类别
等级百分比限制
评定人
优
优和良
中
基础合格
不合格
高层管理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
中层管理人员
15%
30%
不限制
不限制
不限制
考评管理委员会
通常人员
10%
20%
不限制
不限制
不限制
部门主管
“优”、“良”等级综合评定是依据得分从高到低排序后依据百分比限制确定。考评综合得分大于等于60分小于70分等级评定为“基础合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管依据得分和等级定义描述自己评定。
第三章 季度考评
第十三条 季度考评范围
季度考评对象包含中层管理人员和部门内通常人员（包含技术、财会、行政事务职系职员）、工勤人员三类。
第十四条 季度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
（一） 中层管理人员

表5 中层管理人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
周围绩效
相关部门部长/主任
30%
管理绩效
直接上级、下级
20%
（二） 通常人员

表6 通常人员（工勤人员除外）考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
任务绩效
直接上级
70%
态度
上级、同部门人员
30%
（三） 工勤人员
表7 工勤人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
任务绩效
直接上级
70%
态度
直接上级
30%
第十五条 季度考评时间
（一） 第一季度考评：4月1日—10日；
（二） 第二季度考评：7月1日—10日；
（三） 第三季度考评：9月20日—30日；
（四） 第四季度考评：1月1日—10日。
各部门考评具体安排由人力资源部负责通知和组织。
第十六条 季度考评步骤
季度考评步骤包含以下多个步骤：
（一） 开启考评：人力资源部在季度初开启考评工作。上季度考评评定和下季度工作计划确定一起开启。
（二） 制订职员季度工作计划，选择考评指标和权重
1、 在季度初五日以内，职员直接上级依据职务说明书和实际工作要求，就季度关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容和被考评人面谈，共同讨论填写《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考评指标（参见《北京ZZ房地产开发考评指标》）中选择3~5个指标，确定要求达成程度，并在任务绩效指标总体权重范围内确定各个指标权重。确定后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。
2、 每个月末考评双方就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写对应《绩效考评直接上级评分表》。职员直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。
（三） 职员自评
季度结束后，下季度开始三日内，被考评人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考评直接上级评分表》中完成情况部分，并和下一季度《绩效考评直接上级评分表》一起交直接上级。
（四） 评价
1、 直接上级就工作绩效和被考评人面谈，共同约定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、 直接上级对被考评人工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考评直接上级评分表》中填写考评评分部分。
3、 有同级和下级考评人员，人力资源部组织对应同级和下级考评人提出评价意见，完成评分表。
4、 人力资源部统计汇总考评得分。通常人员得分反馈给各部门主管，主管依据下属得分和部门百分比限制确定被考评者综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考评管理委员会讨论确定综合评定等级。
（五） 审批
人力资源部汇总全部考评结果后报考评管理委员会审批。
第十七条 季度考评结果用途
季度考评结果直接影响下一季度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见《北京ZZ房地产开发薪酬设计方案》。
第四章 年度考评
第十八条 年度考评范围
年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。
（一） 个人年度考评：关键是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考评。年度考评要对职员长久发展和能力长久表现进行评价，在季度考评维度上增加能力维度。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依据。除总经理外企业职员均需进行年度考评。
（二） 对新入职职员、调动新岗位职员、在企业整年工作时间不足六个月或有其它特殊原因职员，经考评管理委员会同意能够不参与年度考评，考评结果视为中。
（三） 部门年度考评：反应部门整体对于企业贡献。
第十九条 个人年度考评步骤
个人年度考评步骤分为以下多个步骤：
（一） 个人年度考评和第四季度考评一起进行。年度考评增加了能力考评指标。年度考评具体得分为：
1、 高层管理人员以外个人年度考评得分=个人4个季度考评得分平均值×70% + 个人能力考评得分×30%
2、 高层管理人员年度考评得分 = 绩效考评得分×70% + 个人能力考评得分×30%
（二） 参与年度考评全部职员，由其直接主管在每十二个月度一月十日前对《能力考评评分表》中相关项目评价评分。
（三） 年度考评评定于下十二个月度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四） 人力资源部在二十日前把考评结果报考评管理委员会同意。
第二十条 个人年度考评结果用途
个人年度考评结果关键作为职务升降、工资等级升降、年底奖金发放、聘用职称等工作依据。对于薪酬具体影响参见《北京ZZ房地产开发薪酬设计方案》。
依据考评结果不一样，企业对每个职员给不一样处理，通常有以下几类：
（一） 职务升降。年度考评为优职员，优先列为职务晋升对象。年度考评不合格职员给行政降级处理。
（二） 工资升降。连续两年内考评结果累计一“优”一“良”或以上者，和连续三年考评结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考评结果为“不合格”或连续两年考评结果为“基础合格”职员工资等级下调一级，对于连续两年考评结果为“不合格”职员或连续三年考评结果为“基础合格”职员进行待岗处理。
（三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不一样考评结果对应不一样考评系数。具体见《北京ZZ房地产开发薪酬设计方案》具体说明。
（四） 职称聘用：年度考评为优职员，优先列为破格聘用对象。
第二十一条 部门考评
（一） 部门考评方法：部门考评不单独设置指标进行。每个部门主管四个季度任务绩效和周围绩效平均得分作为部门年度考评得分。依据部门考评得分排序，然后由考评管理委员会根据和中层管理人员评定时类似百分比限制确定各个部门综合评定等级。分企业不参与部门排序，分企业经理综合评定等级即为分企业评定等级。
（二） 部门考评结果用途：部门考评结果直接决定企业部门年底奖金分配方案。具体参见《北京ZZ房地产开发薪酬设计方案》。
第五章 申诉及其处理
第二十二条 申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。人力资源部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。
第二十三条 提交申诉
职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十四条 申诉受理
（一） 人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
（二） 受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报考评管理委员会处理。
（三） 申诉处理回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能处理申诉，应立即上报考评管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。考评管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四） 具体步骤见附件五《申诉步骤图》。
第六章 附则
第二十五条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第二十六条 本措施由人力资源部制订并负责解释。
第二十七条 本措施实施后，原有类似规章制度自行终止，和本措施有抵触要求一律以本措施为准。
第二十八条 本措施自颁布之日起实施。
附件一 季度考评步骤图
1. 上季度考评评分
2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考评指标和权重
每个月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重
本季度考评结束
季度初开启考评
人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分
1． 通常人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部
2．中层：考评管理委员会综合评定等级
人力资源部把通常人员考评结果上报考评管理委员会审批

1． 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分
2． 季度结束，同级评分、下级评分
人力资源部把考评结果反馈给部门主管
部门主管反馈考评结果给职员
职员接收
N
考评申诉步骤
Y

附件二 考评评分表及填表说明
表2-1 中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□季度
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效50%
1

2

3

4

5

管理
绩效
10%
1
沟通效果
2.5%

2
工作分配
2.5%

3
下属发展
2.5%

4
管理力度
2.5%

考评人
签字：
年 月 日

表2-2 高层管理人员绩效考评直接上级评分表（年度）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□年度
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效35%
1

2

3

4

5

管理
绩效
7%
1
沟通效果
1.75%

2
工作分配
1.75%

3
下属发展
1.75%

4
管理力度
1.75%

考评人
签字：
年 月 日
备注：1、 高层管理人员只进行年度考评；
2、不包含分企业经理。
表2-3 中高层管理人员周围绩效同级考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
考评人
姓名

考评人部门

岗位

□季度 □年度
周
边
绩
效

序号
指标/
权重
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

部门五：

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性

2
响应
时间

3
处理问题时间

4
信息反馈立即

5
服务
质量

考评人
签字：
年 月 日
备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考评时，把部门一、部门二等全部改为具体高层岗位名称。

表2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考评评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人
姓名

部门

岗位

□季度
管
理
绩
效10%
序号
指标
权重

评价

A
B
C
D
1
沟通效果
2.5%

2
工作分配
2.5%

3
下属发展
2.5%

4
管理力度
2.5%

考评人
签字：
年 月 日

表2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人
姓名

部门

岗位

□年度
管
理
绩
效7%
序号
指标
权重

评价

A
B
C
D
1
沟通效果
1.75%

2
工作分配
1.75%

3
下属发展
1.75%

4
管理力度
1.75%

考评人
签字：
年 月 日

表2-6 中高层管理人员能力考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

年度
能力30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系

团体合作

处理矛盾

敏感性

影响力3%
团体发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力5%
评定

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力3%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力3%
战略思索

创新能力

处理问题能力

推断评定能力

决议能力

计划和实施能力3%
正确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。

表2-7 通常人员（工勤人员除外）绩效考评直接上级评分表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

季度
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1

2

3

4

5

态度15%
1
主动性
3.75%

2
协作性
3.75%

3
责任心
3.75%

4
纪律性
3.75%

考评人
签字：
年 月 日

表2-8 通常人员（工勤人员除外）态度考评同级评分表
考评期间： 年 月至 年 月
考评人姓名

部门

岗位

季度
态
度15%
序号
指标/
权重
同级一：

同级二：

同级三：

同级四：

同级五：

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性3.75%

2
协作性3.75%

3
责任心3.75%

4
纪律性3.75%

考评人
签字：
年 月 日
备注：

表2-9 通常人员能力考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

年度
能力
30%
指标/权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系

团体合作

敏感性

影响力4%
说服力

影响能力

沟通能力4%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力4%
创新能力

处理问题能力

推断评定能力

计划和实施能力4%
正确性

效率

计划和组织

专业知识及技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。

表2-10 工勤人员绩效考评直接上级评分表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

季度
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1

2

3

4

5

态度30%
1
主动性
7.5%

2
协作性
7.5%

3
责任心
7.5%

4
纪律性
7.5%

考评人
签字：
年 月 日

表2-11 工勤人员能力考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

年度
能力
30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力5%
建立关系

团体合作

敏感性

沟通能力5%
口头沟通

倾听

判定和决议能力5%
处理问题能力

计划和实施能力5%
正确性

效率

专业知识及技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。

考评评分表填表说明
1. 《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。
2. 考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位任务绩效、周围绩效、管理绩效、态度、能力等定义或评定表描述进行评分。
3. 考评评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义以下：
评分结果和分数对照表以下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4. 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。
附件三 考评指标评定表
表3-1 通常人员态度考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。
主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议
偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议
基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议
协作性
A
B
C
D
主动帮助同事出色完成工作
能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作
依据同事请求能够提供通常帮助
不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈责任心
工作有较强责任心
工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性
能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性
基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况
不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表3-2 职员素质能力考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
较为自我，不易和她人建立长久关系
刚愎自用不易和她人相处，自我封闭
团体合作
A
B
C
D
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
团体合作精神不强，对工作有影响
不能和她人很好合作，独断专行
处理矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知怎样处理
敏感性
A
B
C
D
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
有时能关心她人，体会人苦衷
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
影响力
团体发展
A
B
C
D
易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展
尚能和人合作，但协调不善，影响工作
无法和人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见
能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见
说服她人比较困难
无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能主动影响她人思维方法和发展方向
能以自己主动言行率领大家努力工作
有时能影响她人
对她人几乎无影响力
领导能力
评定
A
B
C
D
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足
能够按企业要求对她人作评定
无法正确评定她人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
不能很好利用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
工作关键靠命令和指示

建立期望
A
B
C
D
善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准

能够给下属签订工作标准和分配任务

无法给职员建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求
能够注意倾听，努力争取明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判定和决议能力
战略思索
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识
按步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法
因循守旧，墨守成规

处理问题能力
A
B
C
D
能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题、、找四处理措施

问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理
发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
推断评定能力
A
B
C
D
对所做决议有良好权衡和判定评定
大致能作出正确判定和评定
对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程
决议能力
A
B
C
D
善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当
善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当
能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和实施能力
正确性
A
B
C
D
能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错
能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正
能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量
工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
计划和组织
A
B
C
D
含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标
能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障
制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

表3-3 管理人员周围绩效评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
常常主动去其它部门问询，是否有工作协作需要
有时去其它部门问询，是否有工作协作需要
几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要
历来不去其它部门问询，是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应
处理问题时间
A
B
C
D
立即帮助，处理问题远低于预期时间
立即帮助，处理问题在预期时间内
立即帮助，处理问题超出预期时间
对于需帮助处理问题根本不处理
信息反馈立即
A
B
C
D
帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助