联想公司财务管理制度手册样本.doc
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1、联想企业财务管理制度第一部分 商务会计总则一、为适应集团企业发展需要,使集团企业资金做到合理分配及有效利用,规范集团企业财务行为、加强财务管理和经济核实,以不停提升经济效益,特制订本商务会计制度实施细则。二、本制度依据中国颁发企业会计准则和企业财务通则,遵照集团企业管理制度、发展目标和管理要求,并结合集团企业实际情况制订细化。三、集团企业实施总裁办领导下财务总监负责制财务管理体制,统一安排布署会计核实,负责资金筹集、使用,进行财务管理,实施总经理负责制。四、集团企业实施全方面预算管理,财务管理应做到规范性、计划性、效益性,以最小投入,取得最大收益,要做好各项财务收支计划、监督、核实、分析和考评
2、工作。五、加强财务管理和会计核实基础工作,以提升会计核实和财务管理质量,在经营活动中产量、质量、工时、销量、存货消耗、收发、领退、转移和各项财产物资毁损等,全部应做好完整原始统计。集团企业财会部和商务管理部门应定时进行财产检验。六、加强对财务核实电算化管理,以确保会计信息立即性、正确性、安全性。七、集团内部各经营企业依据管理要求和实际情况,建立多种责任中心,实施内部独立核实和业绩考评。八、集团企业会计年度是根据企业会计准则要求,以自然年度作为会计年度,每十二个月一月一日至十二月三十一日。集团企业财政年度为每十二个月三月二十六日至第二年三月二十五日。九、本细则适适用于本集团企业管理全部经营企业。
3、十、本细则由集团企业财务部负责解释。第二部分 预算管理一、预算管理关键点。(一)预算布署。集团企业总裁办依据总裁确定工作目标和任务,于每十二个月2月布署集团企业下年度整年预算工作,集团企业财务部设计细化预算方案、表格,填报说明并下发各编报企业和部门。(二)组织保障。各编报企业要成立预算编制领导小组,总经理亲自挂帅,销售业务部门、职能部门责任人共同参与,分工负责,完成本企业或部门预算编制工作。(三)编报范围。集团企业范围内全部经营企业、内部核实考评部门、管理部门均应编制预算,包含各分企业及其下设经营网点和办事处、销售业务部门、各职能部门、运作机构等。(四)编报方法。编制预算采取上下结合、综合平衡
4、方法,自上而下分解目标、明确任务,自下而上层层填报、逐层审核把关、汇总,最终进行综合平衡。(五)预算审批。集团企业财务部搜集汇总总体预算,呈集团企业总裁办平衡论证、上报集团企业总裁同意,各基层企业或部门预算由各分企业平衡、论证、审批。(六)预算控制。各编报部门要发挥预算指导、约束作用,依据审批后预算开展日常经营管理活动,集团企业依据各企业部门预算和实际实施情况进行分析、考评、评价。(七)编制标准。1、必需考虑到逐步迫近集团企业发展中长久目标。2、当年指标增加必需高于市场容量增加。3、要确保自己增加要高于关键竞争对手增加。4、在综合考虑投入前提下,利润增加必需高于费用增加。5、要考虑人工成本占利
5、润适宜百分比,确保含有竞争力人均创利水平。第二部分 预算管理二、预算内容。(一)集团企业预算种类:集团企业实施全方面预算管理。1、产品、商品盈利预算。(1)集团企业关键产品、商品盈利预算表。(2)集团企业关键产品、商品销售地域分布盈利预算表。2、成本预算。(1)集团企业关键产品、商品单位成本预算表。(2)集团企业制造费用预算表。(3)集团企业技术服务成本预算表。3、期间费用预算。(1)集团企业营业费用预算表。(2)集团企业管理费用预算表(分企业填列)(3)集团企业管理费用预算表(职能部门填列)(4)集团企业科研开发成本预算表。4、资本预算(1)集团企业固定资产添置预算表。(2)集团企业新项目投
6、入预算表。5、集团企业资金预算:现金流量预算表。6、财务预算。(1)集团企业损益预算表。(2)集团企业资产负债预算表。(3)集团企业经营指标预算表。(二)各经营企业应编制预算表格式样(管理费用预算表同营业费用预算表)填表说明及要求。1、分企业损益预算表:计划编制分企业整年损益情况。(1)产品、商品销售收入:填列各产品、商品销售收入,考虑到各分企业现实状况,其产品、商品销售收入能够合填。(2)对内销售收入填列本企业内不一样销售业务部门之间内销收入。(3)折扣销售填列给代理用户返点、奖励等金额。(4)回佣收入填列从集团企业各销售业务部门取得销售返点、奖励金额。(5)递延毛利:因为欠款销售,账面所反
7、应而因未收款而没有真正事实毛利金额。(6)预提奖励基金 暂不填列。(7)预提递延毛利准备金:递延毛利中,毛利金额为负金额部分毛利累计金额。(8)对外销售净折扣折让:给零售用户购货折扣折让,通常情况该款项只许可用户继续购货使用。各分企业依据情况有发生则填列。(9)上年数据依据前十30天实际情况和三月估计情况之和填列。2、分企业资产负债预算表。计划编报企业整年平均资产,负债、权益结构及情况,填按各财年十二个月平均资产负债情况填列各项目。3、分企业关键产品、商品销售方法组成预算表:反应各分企业内销、外销和外销中代理,行业、零售分布情况。(1)产品、商品类别依据具体情况进行增减,标准是同集团企业各销售
8、业务部门经营产品、商品类别相同,关键产品、商品列示要达成预算损益表销售收入80,剩下20列入其它项目。(2)集团内部销售:向其它分企业销售或返销集团企业。(3)代理销售:产品、商品销往同企业签定代理协议或协议贸易性经营单位经济业务,通常需开具增值税发票。(4)行业销售:产品、商品销往某行业或系统大用户,其购货目标是直接使用经济业务,通常购货金额、数量较大,次数较少,开具一般发票即可。(5)进货额在100万元以上代理用户具体清单。清单内容为代理用户进货产品、商品名称、进货数量、进货金额。中国最庞大管理资料库下载4、分企业从集团企业关键产品、商品进货情况预算表。表现分企业作为集团企业主销售渠道管理
9、标准和产品、商品组成情况。(1)分企业从集团企业进货包含从各地进货。(2)产品、商品类别预算表。(3)从集团企业取得返点、奖励金额等按上年各销售业务部门政策测算。(4)进货金额数据为不含税金额。(5)欠款规模金额为含税金额。(6)填列数量、金额要考虑市场降价原因,保持其数据合理性。5、分企业关键产品、商品盈利预算表:产品、商品类别预算表,关键反应关键产品、商品盈利水平和组成情况。6、分企业营业费用预算表:关键反应销售业务部门费用开支水平。(1)预算销售业务部门费用。(2)估计人数为整年平均人数。(3)表中各项目按表中填列说明项填列。(4)估计不发生项目不填列。7、管理费用预算表:关键反应职能部
10、门费用开支水平。(1)预算非销售业务部门(如财务部、商务部、总经办等)费用。(2)估计人数为整年平均人数。(3)表中各项目按表中填列说明项填列。(4)估计不发生项目不填列。8、分企业固定资产添置预算表:反应固定资产添置情况。新添固定资产单位价值在5000元以上,附具体清单,清单内容包含:名称、单价、数量、金额、用途。9、分企业财务考评及经营指标预算表:关键反应考评经营指标情况。按表中计算公式填列。10、现金流量预算表:现金指会计概念中货币资金。第三部分 资金管理一、资金筹集制度(一)资金筹集管理要求。1、集团企业各级财务部门依据总裁办同意财务预算,结合企业经营规模和投资计划编制资金筹集计划,并
11、根据经总裁办同意年度筹资计划分层次、多渠道地组织筹资工作。2、集团企业筹集资金采取逐笔审批制度,各级企业未总裁办同意不得对外举债(经营性结算资金如应付账款、预收款除外),不得内部职员集资,违反要求者一经发觉报总裁办严厉处理。3、集团企业对外统一筹资,由集团企业财务部提交计划方案,办理相关手续。各经营企业确因经营需要,而且在当地含有筹资条件和能力,可向集团企业财务部提出申请,经财务部评定论证签署提议并报总裁办审批后,方可办理短期流动资金借款。4、各经营企业、部门未经总裁办书面同意一律不得用企业名义或资产对外提供担保和抵押。对违反要求者一经发觉立即报总裁办严厉查处。(二)资金需要量估计:财务部依据
12、企业年度预算和经营计划测定企业整年经营资金需要量,依据企业发展计划确定当年投资规模。(三)筹资渠道。1、银行等金融、非金融机构借入。2、吸收结算资金。3、靠集团企业信誉和实力,争取国家优惠贷款。4、股市融资。(四)资金成本管理:各筹资企业应本着节省标准,努力降低筹资成本,降低资金筹集费用。1、利率:各分企业、销售业务部门贷款利率随国家利率调整而调整。2、计息方法:按月计息,即利息贷款本金年利率占用天数3603、为了加强内部管理和核实,内部存款按银行活期存款利率计算利息。4、各核实企业因为超计划完成责任利润所形成各分企业、销售业务部门发展基金不计利息。二、资金使用管理。集团企业资金使用采取统一管
13、理、调剂标准,各销售业务部门或企业用款必需由财务部门统一操作,针对集团内部不一样组织形式和特点采取不一样方法。(一)各分企业、销售业务部门内部贷款。1、财务部依据年度各分企业、销售业务部门财务预算、经营指标、周转次数,确定各部门资金额度,报总裁办同意后,由财务部办理内部贷款手续。2、依据各分企业、销售业务部门月(季)度经营计划,销售业务部门经理确定当期资金需要量,于每个月10日前向财务部报下月(本月11日到下月10日)内部贷款增减改变情况及贷款规模 内部贷款计划表 。3、为有利资金计划管理,销售业务部门贷款超出100万元次以上时,上次还款和下次借款期间不得少于15天,100万元次以下时,上次还
14、款和下次借款期间不得少于一周。4、销售业务部门每七天周一报本周回款及用款计划表,未上报计划用款不能确保资金供给。 资金流量表 付款超出30万元、逐笔填列,不足30万元、累计填列。5、销售业务部门借款审批制度。财务部在核定销售业务部门年度资金额度内发放贷款,销售业务部门应在月度资金计划内借款。根据销售业务部门年度经营预算,对于存货、欠款超出合理规模部门,财务部有权停止其贷款,直至其改善为止。(二)各分企业向集团企业借款。1、各分企业资金筹措,应在集团企业总裁办同意资金规模下,以各分企业为主对外取得借款。集团企业对初建、经营效果良好方给予借款支持。已正常运转分企业,由分企业自行筹措借款,集团企业能
15、够给担保。2、分企业向集团企业借款、担保等,统一上报分企业管理部门,由分企业管理部门提出意见,负责办理借款等手续。分企业向集团企业借款、担保等,由财务总监审批。财务部负办理借款相关手续,由财务部负责计算借款利息。分企业管理部门负责催促分企业归还借款本息。集团企业出具担保借款到期不能归还,所造成损失由分企业管理部门负担,并影响分企业管理部门完成业绩指标。3、分企业资金起源渠道。(1)集团企业投入。(2)分企业、销售业务部门货款支持。(3)发展基金投入、小额流动资金贷款。(4)吸收经营性结算资金。(5)集团企业临时借款。(6)经同意对外借款,集团企业向投资者借支要有收入证实单。4、借款手续、要求和
16、步骤。(1)手续:各分企业向集团企业临时性借款,需提交书面申请,注明借款金额、归还时间、借款原因和用途,统一上报分企业总经理,由分企业总经理签署意见,财务总监审批。财务部负责办理借款相关手续,计算借款利息。(2)要求:分企业总经理负责催促分企业归还借款本息,对分企业借款改变用途要追究分企业总经理责任,分企业不能按期归还借款,超期部分利息加收50,对借款因管理使用不妥不能归还造成直接经济损失除追究分企业总经理责任外,其借款金额计分企业资金额度当中并负担归还义务。第四部分 对外投资管理1、集团及所属企业对外投资,必需经相关部门评定论证后,逐层上报总裁办签署意见,经总裁办同意后才实施。未经总裁办审批
17、,任何企业、部门均不得以任何方法对外投资。2、财务部会同各主管部门按投资协议监控投资回报,对投资效益做出评价,未经总裁办同意,任何其它部门无权减免投资回报。3、各所属企业必需在工商局注册三十天内向集团企业财务部提交同意证书、营业执照、协议、章程等文件复印件。企业生产经营期间,投资人增资、转让投资权益或改变合作条件,需经总裁办同意。在办完相关法律文件后,向集团企业财务部提交变更文件复印件。4、集团分企业开业或投资要有会计师事务所注册会计师验资证实和银行送款回执。第五部分 采购商务(接收订单申请编码在途监控提货或接货办理入库)一、采购标准:含有条件,方能进行采购。1、有符合步骤及要求销售订单支持。
18、2、依据市场分析和估计,确能保障销路。3、依据总企业任务或月季预算。二、采购审批要求。1、商品购入一律实施订单管理制,通常采购商品(不管是主营商品或外购商品或企业内部进货还是当地采购)均需要填写采购定单。2、各分企业采购商务依据本企业库存、销售情况,和随时搜集储运和销售人员提出采购提议,立即填写请购通知单,并上报至主管业务部门经理。3、主管业务部门经理依据市场及经营情况审批合理采购计划,并签字认可后,报业务副总经理或总经理审批。4、经总经理审批后采购订单由采购商务员统一实施。(1)集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分企业订购,确定采购订单生效。(2)集团外部购入,由采购商务员或指定
19、专员统一购货,并在确定采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。5、分企业采购商务员确定采购订单生效后,应于当日将单据其它联次传送给储运、统计、财务主管。6、财务人员依据采购订单对到货后入库金额进行复核、监控。储运商务依据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备,对货物到货周转情况提供信息。财务主管对资金作出合理安排。7、对未按定单方法进行管理商务及责任人进行经济处罚。8、定单按月分类单独归档、备查。三、接收采购订单步骤。1、采购商务接收由销售业务部门经理所下采购订单。2、采购商务审核销售业务部门采购订单,不合格采购订单返回销售业务部门,发出合格采购订单。3、采购商务将采购订单发给储运商务,由
20、储运商务做接货准备。4、采购商务负责将采购订单替换成通用格式发给供给商。四、进口商品付税、付汇步骤。1、销售业务部门发出付税或付汇通知。2、资金商务填写支票借款单,到财务部审批立案。3、资金商务传输数据,通知财务部当日用款。4、资金商务持签字后借款单到财务部借支票。5、资金商务将支票送到海关或销售业务部门。6、每七天由资金商务报给财务部资金计划,每季报销售业务部门作资金盘点。五、联络供给商和货运企业、进口商品报关、在途商品监控管理。1、目标。(1)开展在途商品管理,监控各分企业、供货商各方面实施货物计划情况,明确各自责任和关系。(2)监控集团企业总部至外地分企业物资流经过程和货物在各个步骤中状
21、态。(3)在途商品管理工作侧重于对货物在途时间、在途数量、在途金额及供给商发运能力控制。(4)跟踪集团企业和供给商及分企业之间调拨商品在途时间、数量和金额,为相关部门提供真实和正确在途信息。2、中国在途意义。(1)为落实集团企业物资管理目标,在各个物资流通步骤监控到每一件货物,商务部开展了中国在途业务。中国在途:关键指分企业之间因内部销售而产生在途商品。(2)在途商品定义:货款已经支付或虽未付款但已取得全部权,正在运输途中或已运达企业但未验收入库商品。3、中国在途目标。(1)监控分企业在途商品管理,明确销售业务部门、运输企业、分企业各方面责任。(2)对分企业在运输途中产生在途商品数量、金额和情
22、况进行监控,缩短运输时间,加紧物资流通速度,提升资金周转速度。(3)搜集、汇总、加工、整理在途数据,掌握物流信息,依据在途数据进行分析,发觉问题促进销售部立即处理。4、在途商品确定。集团企业财务部传输销售给分企业发票清单及销售数据和商务部向地域分企业发送发货信息立即传送到对应分企业商务统计岗并经对方确定生效后,即视为在途商品。第五部分 采购商务5、在途商品管理。分企业商务统计人员每日接收发货信息后,依据实际到货数量统计本企业在途情况,并逐日向集团企业商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供给商立即协调和处理。对未按要求进行监管或虽已监管但未立即正确提交在途信息而造成损失分企
23、业,其损失由分企业分担,同时责任人应写出书面汇报上报总经理。6、中国操作步骤。(1)集团企业商务部采购商务员将到货清单递交商务统计。(2)商务统计依据到货登记单和商品入库单及发货清单核减在途商品数量、金额和计算在途时间。(3)商务统计将到货清单上商品和实际抵达商品差异表传输财务部。(4)财务部依据商务统计传输到货登记单和商品入库单办理付款手续。(5)商务统计将在途商品差异信息传输相关部门。(6)对在途时间监控:掌握商品货运周期。同时,重视发觉长久未到,滞留途中货物情况,促进销售业务部门立即处理提升物流周转速度,加紧资金周转,抢占市场。(7)对商品在途数量、在途金额监控:使分企业掌握在途商品规模
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