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考评创新

    绩效考评，就是根据一定标准，采取科学方法，对企业职员品德、工作绩效、能力和态度进行综合检验和评定，以确定其工作成绩和潜力管理方法。其实质是人力资源管理开发相关现有职员信息，为职员酬劳、晋升、调配、培训、激励、解聘和职业生涯管理等工作提供科学依据。

    对于企业，怎样考评职员业绩，奖励谁、处罚谁，是改善工作、实施激励关键依据，关系到怎样向职员昭示企业价值标准，关系到企业以后发展方向；对于职员，企业怎样评价自己，奖励谁、处罚谁，关系到每个人切身利益，关系到本身价值是否得到充足肯定，甚至关系到本身去留，毫无疑问也是至关关键。

1.考评目标——从奖惩到培养发展
    松下幸之助说：“不管有没有制度，经营上总是要常常对人进行考评；假如缺乏对业绩、能力制度性考评，我们只能依靠一线监督者意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、造成不满，损害士气和效率等等。所以，有作为经营者全部会采取人事考评制度，努力对职员能力和业绩做出客观而公正评价。”

    怎样客观、公正、科学地考评和评价职员，和对职员进行赏罚，本身是一个极难处理问题；几乎没有哪个企业能够说自己已经充足地处理好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。
不过，考评目标绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更关键用途是树立企业价值观、为职员职业发展指明方向。能够说，这属于考评目标创新。

    最伟大真理往往最简单。美国管理教授米契尔•拉伯福，是一个从车间里成长起来管理者。她从自己管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大管理标准”：“大家会去做受到奖励事情。”当今很多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是因为它们职员考评体系、奖罚制度出了毛病。“对今天组织体而言，其成功最大障碍，就是我们所要行为和我们所奖励行为之间有一大段距离。”

    管理精髓确实就是这么一条最简单明白不过却往往被人遗忘道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，不管是古代君王、官吏，还是今天总统、经理，你奖励什么，处罚什么，无疑就是向世人昭示你价值标准；你下属、职员，或认同你价值标准，努力做你期望她做事，成为你所期望她成为那种人；或不接收你价值标准，脱离你企业、组织而去；或就是阳奉阴违，投机取巧。

    所以，作为一个管理者，建立自己正确（即符合企业、组织根本利益）、明确（即不是模棱两可、摇摆不定）价值标准，并经过奖罚手段具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中头等大事。

    拉伯福说，她在管理实践中有两大发觉：“1、你越奖励行为，你得到越多。你不会得到你所期望、要求、渴望或恳求，你得到是你所奖励。在任何情况下，你全部能够判定人会做对她们最有利事。2、在尝试着要做正确事时，大家很轻易掉入这么陷阱：即奖励错误行为，而忽略或处罚正确行为。结果是，我们期望得到A，却不经意地奖励B，而且还在迷惑为何会得到B。”也就是说：1、你要求大家做出什么行为，和其仅仅停留在期望、要求上，不如对这种行为作出明明白白奖励更来得有效；2、大家往往犯这么错误：期望、要求得到A，却往往得到了B，原因是她自己往往不经意地奖励了B。

    每一个管理者全部能够对照一下自己是不是犯过类似错误。比如：我们是不是口头上宣告讲究实绩、重视实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣告职员考评以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励职员？ 我们是不是口头上宣告激励创新，却往往处罚了勇于创新之人？我们是不是口头上宣告激励不一样意见，却往往处罚了勇于发表不一样意见之人？我们是不是口头上宣告按章办事，却往往处罚了坚持标准职员？我们是不是口头上激励职员勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

    在考评职员时尤其要注意是，要重视其实际业绩，而不要重视其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，不然以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视她人说些什么，我只看她们做些什么。其实中国古贤更早就说过这么话："始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。

    考评另一个关键目标很轻易被企业管理者忽略：利用其评价和反馈功效，促进职员职业生涯发展。具体说：

    考评能够确定职员培训开发方向。从企业来说，考评能发觉职员优点和不足，找出培训需要和深入开发方向，据此制订培训方法和计划；从职员个人来说，考评能够作为职员个人确定自己发展计划依据。经过绩效评价结果反馈，职员个人能够了解到自己优点和存在弱点，增加职员个人自我认识，从而制订自己最好发展计划。

    考评给职员提供了自我评价和提升机会。在考评后，职员实际工作表现经过上级主管考察和测评后，经过面谈或其它渠道，将结果向被考评职员反馈，并听取其反应、申诉。这么，考评能够促进上下级之间沟通，了解相互对对方期望，深入达成双方共识，从而能够经过建立共同认可行为和绩效目标来增加职员动机。

    对于职员来说，企业不仅要满足其谋生需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级需求。对于工作业绩突出组员，期望自己工作得到企业认可和肯定，经过绩效考评能够满足她们这方面要求；其次，工作效率低人员，假如没有给评价，就认为“没有消息就是好消息”，不明白本身实际情况，在决定酬劳或其它人事调配时，会无依据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观考评制度，对优异和落后人员全部是不利。

    考评结果还能够用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方法、工作条件，提升企业管理水平。

2.考评过程创新——从重视中间到重视两头
    绩效考评工作基础程序是：考评方法和标准制订、征求意见、培训——考评实施（考绩面谈、评分等）——考评结果反馈和评定。通常来说，大家对于考评实施过程全部认为是关键步骤，很重视；而对于开始、结束培训、反馈，往往被忽略了，甚至被省略掉了。这么结果，极大损害了考评效果。

    评价结果反馈应该是一个双向反馈。首先，应该就评价正确性、公正性向评价者提供反馈，指出她们在评价过程中所犯错误，以帮助她们提升评价技能；其次，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提升能力水平和业绩水平。当然，最关键是向被评价者提供反馈。

    在评价完成以后，应该立即提供反馈。通常可由被评价者上级、人力资源工作者或外部教授，依据评价结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比很好，哪些方面还有待改善，该怎样来改善。还能够比较被评价者自评结果和她评结果，找出评价结果差异，并帮助被评价者分析其中原因。假如被评价者对一些评价结果确实存在异议，能够由教授经过部分谈话或集体座谈方法向评价者深入了解相关情况，然后再依据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，假如企业有着良好信息共享机制和气氛，也能够让职员在教授教导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考评结果和每个职员进行不少于40分钟面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟话，那她就是不称职。

3.考评指标从模糊到清楚
    企业在绩效考评时全部会碰到一个问题：考评指标怎样确定？
尤其是对于企业经营者来说，这个问题更为难以处理。利润？股票价值？销售额？资产额？……经营者业绩应和哪个或哪多个指标挂钩？这是一个目标导向问题。因为“道德风险”和“逆向选择”存在，经营者努力程度和能力是“不可观投入”，为此必需寻求部分能够观察指标替换衡量经营者努力程度和能力，从而使经营者酬劳能真实反应经营者贡献。

    可观察指标常常含有相互冲突多维特征，过于强调某首先特征可能会产生不合适激励作用。如完全依靠利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”短期化行为。

    可观察指标不仅为经营者决议行为所影响，还受到很多非经营者所控原因影响，假如经营者酬劳和这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面原因影响。因为这两方面困难，经营者业绩和什么指标“挂钩”问题难以有统一定论。

    一个完整企业业绩评价指标体系应包含财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包含盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包含从用户角度、职员角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业评价。

    从经营者酬劳角度看，通常是将经营者收入和企业盈利指标挂钩，而盈利指标又能够划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是和企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩，而和股票相关其它酬劳形式是和企业市场价值紧密关联，所以，和经营者酬劳直接关联常常使用企业业绩指标关键有两大类：会计利润指标和市场价值指标。

    现实世界，股票市场价格并不能正确反应企业价值，股票交易价格受到企业业绩以外其它原因影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制“噪音”，结果会使股票市场价格远远偏离企业真实价值，所以，单纯依靠市场价值指标建立经营者酬劳激励机制就有很大局限。

    和企业市场价值指标相比，会计利润指标所反应多种原因更轻易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外“噪音”原因影响，更多地反应是企业本身“信号”。不过，因为会计指标轻易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业真实业绩反应，而是企业经营者人为操纵结果。会计指标考评，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”操作空间。当经营者奖金达成上限水平时，她们会调低帐面盈利水平；在经营者奖金达不到上限水平时，她们会压低投资或在拿到奖金以后再确定损失。会计指标这个缺点限制了依靠其建立经营者酬劳机制科学性和有效性 。所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选择合理权重。还要重视非财务指标，比如技术提升、用户满意度、组织或雇员认相同。

    “评价标准”问题取决于一个组织体系价值观，建立什么样“评价标准”，也就意味着这个组织体系激励自己组员做什么样人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人个性、发明力发挥，最终是不利于组织整体和社会发展。这是中国几千年来人员评价传统最大弊病。过于重“业绩”，又易于激励人侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

    一套好考评标准，必需在“业绩”和“素质”之间安排好合适百分比。应该在突出业绩前提下，兼顾对素质要求。评价方法问题，就是“怎样把所需要人员发觉出来”问题。在“评价方法”上，有定性评价和定量评价。通常对业绩评价易于定量，对素质评价只能以定性为主。因为定性评价极难建立一套客观、明确“田径标准”，而只有由评委打分“体操标准”，所以不能不带有较大主观性和模糊性。在考评制度中需要设计多种方法和公式来实现“模数转换”，将定性东西定量化，以提升其客观正确性。

    很多企业，尤其是部分高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售和售后服务人员和管理人员工作一直是考评工作难点，因为她们工作和生产工人、操作人员相比含有复杂性、发明性，在考评实施过程中对考评指标把握上有一定难度。为了确保一套科学有效考评标准，进行有效工作分析，确定每个人绩效考评指标，就成为确立这些职员考评标准必需步骤。所以，企业应经过用调查问卷、访谈等方法，加强和各主管和职员之间沟通和了解，在企业中为每位职员作出工作职位说明书，让职员对自己工作步骤和职责有十分明确认识，也使职员从心理意识上进入状态，接收考评。不一样岗位，不一样职责要求，不一样工作职位说明书，考评指标也理所当然有所不一样。当然，在对考评指标把握上宜遵照：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

    一个好针对高中层管理者绩效评定体系应包含下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观察评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标业绩标准；4、能正确反应企业目标标准。伟大爱因斯坦哲语：“并非全部能够测评事情值得测评，也并非全部值得测评事情全部能够测评。”对管理层考评和评价，不仅要考察指标完成了多少，销售额达成多少，更要考察过程。能够从以下五个方面进行考评和评价：

    统率力：评价管理人员是否含有统率力，关键看她会不会作计划，全部管理是否建立在事前管理上。

    预见力：再好计划实施中也会碰到多种多样问题，一个好管理人员就必需有问题意识。假如问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，她回复说：“放心吧，什么问题全部没有了。”那就真让人不放心了。“着火”了知道找盆水，什么人全部能够做到，而管理者责任在于不“着火”。

    协调配协力:各部门之间是平级，平级能不能主动配合，是考评中层管理人员是否含有管理水平关键标准。两个平级管理人员碰到问题总让上级裁决，就是没有协调配协力表现。某企业曾经有一个管理人职员作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室和大家共享资料。当然这个人被解聘了。现代社会竞争猛烈，没有群体作用，什么事全部做不好。现在企业面临不停改变市场，人和人、部门和部门之间是交叉、动态，中间出现缝隙，一定有不到位，需要大家主动补位配合，就像打排球。

    培育部下能力：权力必需下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人全部能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人。她人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不停提升。

    全局观和创新力:这一点是要求全部中层管理人员能站在企业总经理角度看问题，不墨守成规。

    在中层最好实施单一领导制，不设副职。许继集团干部百分比为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更关键是管理成本大幅降低，权责明确，矛盾降低，有利于形成高效精干、反应灵敏、决议指挥有力领导体制。

    考评研发人员首要标准是考评指标必需紧密结合企业研发策略，确保企业以市场需求为导向研发新品(包含新面市或改善产品)；标准之二是研发部门、研发小组和研发个人考评指标必需息息相关，是由上而下指标分解过程而形成体系；标准之三是依据研发策略，平衡好长久性指标和短期性指标、绩效指标和技能指标之间关系。对研发人员考评机制关键由考评步骤和考评指标两部分组成。设计考评步骤时必需考虑到考评方法、考评人员和职责、考评表格、考评周期、考评和激励结合等相关要素。设计考评指标时，须兼顾研发有效性和效率。考评研发有效性经典指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考评研发效率经典指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员激励必需根据既定考评指标。

    针对管理人员、高级技术人员及部门和小组，能够侧重于对其结果奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升奖励，不停激励其学习和创新。对于研发项目能够实施项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核实，给予项目经理一个项目标全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标和奖酬金及奖励工资挂钩，年底考评兑现。对确实对企业作出突出贡献，掌握企业关键技术拔尖人才，实施特人特薪。对后勤服务人员实施按岗定奖，逐步和市场劳动力价位接轨。

    让价值评价体系成为价值发明和价值分配体系中介。企业管理关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长正向反馈机制，这也是比尔•盖茨为我们描述企业成长机制。价值评价要真正能在企业价值发明中发挥牵引和激发作用，必需要处理好价值分配杠杆作用发挥，这是一个根本性问题。价值分配不仅仅包含物质分配，也包含挑战性工作岗位分配、职位晋升等等。

    贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造企业，青年职员约占职员总数76.3％，本科及本科以上学历约占57.3％。依据贝尔－阿尔卡特企业具体情况，考评对象为企业职员、部门和项目。对人员考评包含对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员考评，不一样人员考评内容和标准是不一样。如对二级经理考评因为她关键职责是使本部门高效有序运转，其考评标准侧重于整个部门工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评基础上还要接收下属人员评价，最终由企业主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理最终考评分数。对于三级经理来说她关键工作和职责就是帮助二级经理工作。其考评标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评基础上，由二级经理依据实际情况结合其自评，给评分，并报人力资源部审核，为其最终考评分数。一样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，依据她们工作性质，确定不一样考评标准和权重，在个人自评基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考评分数。对部门考评在年底开始，第二年度第30天十五日前完成。针对不一样部门设计不一样考评标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经企业主管领导依据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门最终考评分。对项目标考评，在项目完成并经过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），和财务部门对财务指标如预算实施情况（0.1），依据具体标准给出相关部门评分，由企业主管领导依据项目标实际完成情况，结合项目部门和相关部门评分，给出该项目标最终考评分。

4.评价者选择创新——从领导打分到360考评
    从任何一个方面去观察人做出判定全部难免片面。封建社会全部是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约她们职权。而明朝开山皇帝朱元璋为了增加考评干部角度，打破了这个规则，创建了六科给事中组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部活动。对应中央六部，朱元璋设置了六科，各科设“全部给事中”一人，左右全部给事中各一人为副手。全部给事中为正七品，左右全部给事中为从七品。即使只有七品，但权力很大，她们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。皇上交派各衙门口办理事件，由她们每5天检验督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由她们向皇上汇报；若六部完成了皇上旨意，由六科核销。当京官考察自陈政绩时候，给事中要会同六部进行审核。朱元璋组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。而且朱元璋改革有“三落实”，在制度落实、组织落实以后，她就开始人员落实，选拔给事中很慎重。到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——她派锦衣卫军官作为自己耳目去旁听法司审讯工作。万历（1587年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。这种芝麻小事，皇帝根本无须要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让她们把招词记下来奏报。司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，立即给万历打汇报：被审王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分 。
封建时代对干部考评，虽增加了下对上这个角度，但还是不够，反而增加制造了矛盾。作为专职监察者七品给事中为了证实自己职位合理性、必需性，肯定挖空心思找现任官员差错，假如找不出来，那就说明自己无能，也就没有升迁机会。但她们汇报问题可能并不是问题，比如锦衣卫汇报说“被审王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云”，就是因为司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态皇帝认为有了锦衣卫汇报，信息就对称了，其实还是不对称，不过从她和司法官员之间信息不对称变为她和锦衣卫之间信息不对称。

    处理这个信息不对称措施只能是增加考评角度，采取全方位360度考评。360度考评考评者来自企业内外不一样层面，得到考评信息角度更多，考评评价更全方面、更客观。360度考评考评者不仅来自不一样层面，而且每个层面考评者全部有若干名，考评结果取其平均值，从统计学角度看，其结果更靠近于客观情况，可降低个人偏见及评分误差。为了确保评价结果可靠性，降低评价者顾虑，360度考评采取匿名方法，使考评人能够客观地进行评价。另外经过开放式表格，搜集到很多比较中肯评价意见。

    360度考评关键目标，能够服务于职员发展，也能够用于对职员提升、工资确定或绩效考评等。实践证实，当用于不一样目标时，同一评价者对同一被评价者评价会不一样；反过来，一样被评价者对于一样评价结果也会有不一样反应。把360度反馈评价用于职员发展，还是对职员行政管理，取决于企业高层管理人员。尽可能把360度反馈评价用于职员发展。当把360度反馈评价用于管理人员发展时，其投资收益比是相当可观。

    在把360度反馈评价用于对职员行政管理时候，一定要注意事先向职员如实讲清楚。不要在开始评价时候，告诉职员评价结果将用于职员发展，而在评价过程中或评价以后再告诉职员评价结果将用于对职员行政管理，不然就会使职员对管理层信任大打折扣。
360度考评有下列特点：

    1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出判定全部难免片面。360度考评考评者来自企业内外不一样层面，得到考评信息角度更多，考评评价更全方面、更客观。

    2、误差小：360度考评考评者不仅来自不一样层面，而且每个层面考评者全部有若干名，考评结果取其平均值，从统计学角度看，其结果更靠近于客观情况，可降低个人偏见及评分误差。

    3、分类考评：针对不一样被考评人——企业领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地域营运长、营业部总经理分别使用不一样考评量表，针对性强。

    4、实施匿名考评：为了确保评价结果可靠性，降低评价者顾虑，360度考评采取匿名方法，使考评人能够客观地进行评价。另外经过开放式表格，搜集到很多比较中肯评价意见。
和传统方法相比，它需要对搜集到大量表格和考评信息进行分门别类地统计和分析，绘制多个统计图表，从中发觉问题，提出考评意见。

    基于上述特点，360度考评含有很多优点：它同传统绩效管理方法相比含有更多信息渠道。和只有上级介入方法相比更有可能发觉问题。在传统反馈方法中，只有经理一人评定，职员有可能对反馈信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人信息，而这个人可能有偏见。在360度反馈法中，假如从上司、同事、下属和用户全部得到是一样信息，那么这个信息是极难怀疑。比如，假如用户、上级、同事和下级全部说某人沟通能力有问题，或许她就更可能接收这条反馈意见，因为它是来自不一样渠道信息。

    360度考评通常采取问卷法。问卷形式分为两种。一个是给评价者提供5分等级，或7分等级量表（称之为等级量表），让评价者选择对应分值；另一个是让评价者写出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，能够是和被评价者工作情景亲密相关行为，也能够是比较共性行为，或二者综合。

    现在，常见360度反馈评价问卷全部采取等级量表形式，有同时包含开放式问题。问卷内容通常全部是比较共性行为。编制自己企业360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位工作，抽取出经典工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采取这种方法所编制问卷，能确保所评价内容和企业战略目标、企业文化和具体职位工作情景亲密相关，使得评价结果能愈加好地为企业服务。

    在实际工作中，越来越多企业由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成教授小组，判定问卷中所包含行为和拟评价职位关联程度，保留关联程度比较高行为；然后，再依据对职位分析，增加部分必需和工作情景亲密相关行为。采取这种方法，既能降低成本，同时也能确保问卷所包含行为和拟评价职位含有较高关联性。

    在进行360度反馈评价时，通常全部是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考评人可由人力资源部提名，同事考评人预防被考评人提名和自己关系好人作为自己考评人，用户考评人依据机构用户信息库等资料甄选。职员少于10人部门，其下级考评全部参与，职员较多部门，可采取随机抽取下级考评人。

    通常来说，直接上级考评，比较细致和正确，但轻易失之过宽；间接上级考评，比较客观公正，但正确性较差；自我评定有利于上级深入了解职员具体情况，调动职员自我管理主动性，但也轻易失之过宽；下级评分，虽说比较正确，但通常也有过宽弊病；同级和协作部门考评，会造成猛烈竞争局面，从而有利于了解到其它形式考评所不能提供情况，但又轻易失之过严：总而言之，没有任何一个考评形式是十全十美，只能经过它们之间一定百分比相互牵制才能使总评价尽可能地做到客观、公正和正确。

    假如不对评价者进行有效培训，会造成评价结果产生很多误差。为了提升评价结果正确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价通常是让被评价者上级、同事、下属和用户对被评价者进行评价，不过并不是全部上级、同事、下属和用户全部适合做评价者，一定要选那些和被评价者在工作上接触多、没有偏见人充当评价者。即使是这么，也不一定要求全部评价者对被评价者全部方面进行评价，对于被评价者用户服务意识，可能由用户来评价更适宜；对于被评价者人际关系，可能由同事来评价更适宜。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者职位角色有所了解，让评价者知道怎样来做出正确评价，让评价者知道在评价过程中常常会犯哪些错误。在培训时候，最好能让评价者优异行模拟评价，然后依据评价结果指出评价者所犯错误，以提升评价者实际评价时正确性和公正性。

    英国考陶企业360度考评是这么实现：职员可填一张评定表，针对每一个才能给自己在0至10分范围内打分。该职员上级、两名同事及三名向她汇报下属全部要填表。接着上级和该职员碰头，比较这些评定结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能提升。分属于五个不一样方面19种才能需要考评，这5个方面包含：追求成就及成效；高瞻远瞩、思绪明达、善于自我表示；含有团体协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包含三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包含以目标为导向、主动主动、强势进取等项目。部分管理职位更偏重一些方面和才能。比如，一个优异生产经理可能应含有和第一、三、四方面相关才能。她们应该以成效为导向、善于团体工作、能够进行指导和控制，而无须太强调远见和自我表示能力。而对于行政总监来说，第五方面才能，如自我控制能力、客观态度、现有韧劲又能适应、和注意亲密各方关系等，则是至关关键。每一个才能全部可经过三种“行为”或行为方法加以识别和评定。比如，一个团体建设者首先要有能力并确实树立起团体精神；第二，要饰演调停者角色，处理冲突并知道怎样组织大家齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做工作，激励大家加强联络、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方法能够经过个人处理以下事宜方法看出来：能否很有条理地解释该做什么、为何要这么做；能否在合适时候介入，加以控制或提供处理方案；决议限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否快速得到反馈；能否有效调配资源，确保按时完成工作；是否自信有能力达成目标，故而负担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。

    “全方位评定”经过合适资料搜集，可确定所经营团体优点及不足，一则可使团体组员更有效地共事，二则可据此设定企业学习中心，并作为计划企业发展方向关键依据。“全方位评定”就像一面明镜，让管理者能够尽心尽力地提升自己管理才能。

5.考评导向创新——从后期结果评判到前期目标引导
    每个企业每十二个月肯定全部会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段工作中。经过目标管理（MBO）这种体系，就能够把企业整体目标分解到底下部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人目标达成了，也就意味着组目标达成了，组目标达成了，也就是部门目标达成了，全部部门目标累积起来，就意味着整个企业业务目标达成。目标管理最基础东西就是“结果导向”——企业重视功劳，而不看重苦劳，着眼是结果，而不是过程。职员对企业贡献不在于加班多少，而在于为企业发明了多少利润。

    MBO不只对企业有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前琐事中放眼出去，着眼于大目标，再把它逐项分解，落实到天天每个月工作中去。过去职员认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，职员对自己每个月做什么心中有数，充足地调动了个人能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标全部很有成就感，个人能力在不知不觉中也有了很大提升。古人云：一日三省吾身。这“省”过程是“磨刀不误砍柴工”。

    MBO考评要落到实处，从方法上关键有两个原因：一、即使是结果导向，还是有充足沟通。企业要把整年总目标、季度目标全部向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员全部会有自己了解，对自己应该做些什么会有部分大致考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让职员和直接经理坐下来，大约谈一谈上月完成得怎么样，为何？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门决议，或说相关本身工作安排一个机会。只有职员认可度强了，整个目标才会得到很好实施。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商议，职员主动性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。假如经理认为你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你绩效，反而会给你减部分。所以经理不仅仅是和下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确工作量，共同完成团体目标，使职员保持长久动力。

    有企业将绩效管理仅看作是年底一次绩效评定，而没有在绩效管理循环起点进行个人目标设定，也没有对职员提供反馈和指导。在年底时，她们依据管理层或人力资源部制订绩效标准对职员成绩进行考评。其结果是没有确定衡量标准，职员们对为她们设定目标并不负担责任，她们对自己十二个月中工作没有方向感，另外也不存在监控她们工作进程跟踪系统。她们会感到不公平甚至产生反感，因为她们并不知道自己将怎样被考评，或企业/经理对她们绩效期望是什么。

    经理反馈和指导对于职员绩效，不管是从短期还是从长久来看，全部是至关关键。即使职员和她们经理一起设置了目标，她们在绩效周期中仍将碰到多种挑战。有些困难和激励原因或技能缺乏相关，而有些问题则是和资源缺乏或环境问题相关。所以，经理们需要跟踪计划实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以确保目标有效而立即地得以实现。

    MBO有两种性质指标：质量和超越。比如说你每个月全部做财务报表，那么MBO就卡你质量。你这个月完成了整个年度目标10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。即使每个人工作不雷同，不过每做一件事全部要有利于整个目标达成。可连续、可达成、可量化。而最根本，是这套考评制度和其价值观相适应。 假如某个职员尽了最大努力，只因为这么那样原因最终MBO值不理想，她肯定不那么快乐。不过因为有充足沟通，有前面展望，有中间跟踪，给了职员很多参与机会，另外企业还要组织部分培训，帮助职员达成MBO。在这么前提下，假如职员没有做好，她往往会恳切地认可是自己问题。比如，企业某位职员负责一个公关用户，她为了维护好这个用户，这个月要对其进行10次访问，要造访部分媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中全部不会提及，管理者只看一项指标，就是用户服务质量，而这以用户评价为标准。假如用户不认可，你做了什么全部没用。举一个例子，有一个用户经理做一个用户项目，忙得星期六、星期天全部没有休息，天天晚上十一二点才下班，最终却因为种种原因，包含部分客观原因，这个项目做砸了，用户很不满意，还投诉到管理层。那么她这项工作绩效就是零，1％全部没有，而这项工作占了她当月MBO50％。最终她是不舒适，因为人失败了总会有部分挫折感，不过她还是接收了，并没有认为企业MBO系统有问题。因为整个系统她全部参与了，她也认可了这种价值体系。

    目标管理关键工具从形式上看是一个很正规“三联单”式MBO计划书，每个职员每个月全部要和其直接经理沟通，共同确定自己下个月工作目标（逐项量化），并对上个月完成情况进行打分。最终形成这套一式三份计划书由职员本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO评定结果和当月奖金直接挂钩。假如MBO所列各项目标全部完成，该职员即可得到相当于其基础工资40%奖金。职员要对她当月MBO表中所列每个项目标完成情况全部做一个小结，附在其MBO计划书以后。这么，就能更具体地了解她做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门人员业绩。人力资源部要给每个职员全部建了一个MBO档案，存放其每个月MBO计划书，这么就更便于了解一个人成长和对企业贡献。

    此表一式四份，职员、上级、仲裁者、人力资源部各一份，每个月评定结束后需要职员和上级署名。
职员署名：　　　　　　上级署名：　　　　　　时间：

    对于各项工作目标、任务完成情况评定分数和岗位职责评定分数，若职员自评分数和上级评定分数出现较大差异（二者相差大于等于10%）时，上级应和职员充足沟通、协商、调整分数，若无法调整职员可向仲裁评定者提出申诉，经同意后由人力资源部重新调查核实，再由仲裁者评定；若职员自评分数和上级评定分数差异较小（二者相差小于10%）时，则上级评定“调整”分数取为二者算术平均值。评定成绩计算则以“调整”分数为准。

    经沟通、协商、调整后当月评定成绩计算。

    通用电气GE对每个职员考评是常常性、制度性。每十二个月初企业包含总经理在内每个人全部要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并和本人协商确定后给予实施。每3个月进行一次小结，核查实施情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改善要求。到年底作总结考评，先由本人填写总结表，按企业统一考评标准，衡量自己十二个月来工作完成情况，拟出自己应得考评等级数，交主管经理评审。主管经理依据职员表现情况确定其等级，并写出评价汇报，对评为杰出人物还要附上其贡献和结果汇报，并提出对她们使用提议和使用方向；对差等级职员也要附有专门汇报和使用提议。职员评价汇报要经本人复阅签字，然后由上一级经理同意。中层以上汇报和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理同意。

    金地考绩考评制度是和严密计划管理体系相联络。金地十分重视计划管理。它计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子企业）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长久发展计划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接，总目标和分目标相结合、战略计划和战术计划相结合，严密、完整计划管理体系。真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。在这么严密、完整计划管理体系下，金地集团对干部职员考评就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和职员月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考评结果也就比较客观公正，有利于考评制度长久坚持实施。其次，因为和考评制度相关连，金地集团计划管理也就避免了走过场、一阵风。

6.考评指标体系创新——从短期财务指标到长久战略
    除了财务指标以外，我们还要把产品质量、用户满意程度、市场拥有率和创新能力等方面加入企业绩效评价指标体系。一个好评价指标体系能够将企业战