综合重点工程综合招标管理核心制度.doc

工程招标管理制度

一、目标
为规范工程招标管理，维护招标单位权益，在确保项目质量、工期等要求前提下，以合理低价选择最满意投标单位，制订本管理措施。
二、范围
本管理措施适适用于各项目子企业。
三、职责
1、集团企业招标采购部负责本管理措施制订、修改、指导、解释、监督检验。
2、集团企业进行招标工作经办人员、审批人员和其它责任人员负责落实实施本管理措施。
四、方法和过程控制
（一）总则
1、本管理措施适适用于集团所属各房地产项目子企业工程施工、监理、造价咨询委托招标，其中金额（工程造价）在30 万元以上（含）工程施工项目和全部工程监理、工程造价咨询委托必需实施招标选择合作单位。工程招标应采取公开招标或邀请招标方法，但不管采取何种方法，全部必需有三家以上投标单位参与竞标。
但下列情况除外：
（1）金额（工程造价）在 30万元以下工程可根据货比三家、合理低价标准，经填报《承包商考察结果审批表》，报项目子企业总经理同意后确定承包单位；
（2）一些已经过集团企业审批确定了长久合作伙伴关系工程。
2、工程招标应遵照以下标准：
（1） 全方面招标标准：通常符合招标条件工程项目全部要以招标方法确定承包单位；
（2） 整体招标标准：严禁将项目肢解或化整为零，规避招标。
（3） 事前预算标准：施工类工程在招标前，应先依据施工图预算编制标底；不提倡在
无标底情况下，进行费率招标。
（4） 资质审查标准：全部投标单位全部要经过严格资质预审，符合项目要求投标单
位才有资格参与项目投标。
（5） 合理低价中标标准：选择中标单位应是在满足招标综合要求前提下，报价较
低且合理。
（6） 透明公正标准：整个招标过程务必有充足透明度，各部门间主动配合、全方面沟
通、信息共享、杜绝暗箱操作。
（7） 保密标准：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容保密工作，以防影响招
标公正和效果。
3、招标管理机构
（1）集团企业设置招标委员会，招标委员会是集团招标工作决议机构。标准上，100 万元以上（含 100万元）工程招标委员会组员由：总裁、（副）总工、招标采购部（副）主任、财务中心（副）主任、项目子企业（副）总经理、工程部经理组成；100万元以下工程招标委员会组员：项目企业（副）总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财务中心造价师、总工办工程师组成。100万元以上（含100 万元）工程招标委员会主任由总裁（可作授权）担任，100万元以下工程招标委员会主任由项目（副）总经理担任（可作授权）；招标委员会对定标起集体决议作用。
（2）项目企业工程部会同总工办提出具体招标要求（如承包单位、材料设备进场
计划和技术要求），项目企业（副）总经理及工程部经理全过程参与招标工作(关键是会审工作)，并督查招标工作进展。
（3）项目企业工程部负责工程招标全过程组织协调工作，是工程招标工作承接部
门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程组织协调工作，是材料设备招标工作承接部门。
（二）合格承包商数据库
1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格工程施工、监理、造
价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料搜集、整理，并建立合格承包商数据库，全部项目标招标全部须从合格承包商数据库中选择投标单位。
2、合格承包商应符合以下要求：
（1）证照齐全、遵法经营、管理规范；
（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定著名度；
（3）重协议、守信用，信誉良好；
（4）近三年无重大质量、安全事故；
（5）近三年和集团企业及其项目子企业无诉讼。
3、对未列入合格承包商数据库中投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不
得少于三人（且分属不一样部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经企业招标委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。
4、合格承包商资格评审
（1）合格承包商资格（并非终生制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。
（2）对于签署承包协议承包商，招标采购部及项目企业协同定时对其履约情况进行
评审，评审关键内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查后作为该承包商综合统计。
（3）招标委员会依据承包商评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。
（三）招标工作程序
1、招标文件
（1）施工招标文件内容
施工招标文件应包含正文和附件。正文包含：招标内容、招标范围、项目介绍、工期、
质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标措施、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、尤其约定等；附件包含：施工图、拟签标准协议（协议中应明确发包单位要求全部内容）等。
（2）施工招标文件中工程造价要求应包含：
1）定额及计价文件约定；
2）协议造价包含范围，甲方分包范围；
3）工程款支付方法；
4）主材价格在标书中具体明确；
5）甲供材料和限价材料范围及其价格结算措施；
6）设计变更、现场签证处理及其费用确定标准；
7）人工、材料、设备等调差；
8）报价明细表；
9）创办费、施工组织方法费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确计取方法；
10）总价结算方法。
（3）施工类工程招标，正常情况下，应依据施工图编制标底，标底作为评标关键依据，应努力争取正确、全方面，不得漏项。
（4）施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能立即提供但确因经营需要而采取费率招标，则应由招标委员会会审；后期在有具体施工图情况下，严禁采取费率招标；总部财务中心对各企业费率招标情况进行跟踪监控，不定时进行检验。
（5）采取费率招标项目，须在招标文件和协议中明确计费依据，并要求在施工图预
算编制完成后，立即依据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方查对后作为协议造价，并就确定后总价签署补充协议。
（6）采取费率招标项目，尤其要求投标单位按招标文件要求对以下费用作出具体、
明确说明（是否计取，怎样计取），这类费用包含：创办费、施工组织方法费、扰民费、
文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。
2、招标信息公布及投标邀请
（1）公开招标项目在当地关键报纸上或建设交易服务中心公布招标信息，并按政府
相关部门要求办理手续。
（2）实施邀请招标，选择投标单位工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量投标单位进行邀请招标。
（3）如合格承包商数据库中没有适宜投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不一样部门），深入补充、完善该数据库。
3、发标
（1）招标文件发放和答疑由承接单位组织招标委员会进行。
（2）公开招标项目，要根据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查
合格投标单位才能领取招标文件。
（3）招标答疑要做好统计工作，该统计将作为招标文件附件一并发给投标单位。
4 、开标
（1）招标文件应要求：投标单位应在要求日期之前将投标文件送交承接单位，投标截
止日期以后，标准上不再接收任何投标文件。
（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作
好统计，参与开标全体人员签字确定。
5、评标、定标
（1）评标、定标应根据货比三家标准进行充足、科学比较和论证，招标委员会依据项目情况选择采取：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。
（2）中标单位应满足招标文件实质性要求，而且投标价格是合理低价；对于技术简
单、规模不大施工招标标准上应按合理最低投标价法确定中标单位。
（3）招标委员会全体人员参与评标工作（和投标单位有利害关系人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。
（4）评标过程中，假如不一样投标单位综合评价结果相同或很相近，其中和发包单位
在类似工程中有过良好合作关系投标单位可考虑其在企业实力 (信誉、项目经理资质、施工经验)方面综合评标权重，在相同条件下，优先中标。
（5）招标委员会应依据招标文件中各项指标要求，制订评标措施，并结合项目目标
成本指导书，客观、公正地对全部投标文件进行评价。
（6）确定中标单位后 3 天内，承接部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以
书面形式通知其它投标单位。
（7）下列情况须重新招标：
1）发觉投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会组员行贿手段谋取中标
情况；
2）投标单位以她人名义投标或以其它方法弄虚作假，骗取中标情况；
3）开标后，发觉全部投标皆不满意，比如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之
内；
（ 8）整个评标、定标过程需做好统计，全体参与评标人员签字确定。
6、签定协议
（1）在中标通知要求签定协议时间之内，承接部门根据招标文件中协议条件和中
标单位相关承诺和中标单位签署承包协议。签定协议根据《协议管理制度》及协议管理步骤实施。
（2）主动加强和当地招标办等政府相关部门沟通，主动配合政府部门工作，争取
政府相关部门支持。
（3）在配合当地政府部门相关招标工作同时，全方面考虑多种不确定原因，注意规避
多种风险，确保协议实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）有效实施。
（四）其它要求
1、本管理措施仅适适用于集团内所属项目子企业工程施工、监理、价格咨询招标，
而当地政府招标办要求招标则按当地政府招标办要求办理。
2、投标结束后，承接部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结
果审批表、答疑统计、开标和评标统计、评定标评审表、相关会议纪要等）搜集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送集团计划财务中心和招标采购部各存档一份。
3、招标委员会组员及其它相关人员应严格遵守企业职员守则和职业道德，不得和投标
单位私下接触，不得接收投标单位财物或其它好处，不得泄露标底，不得透露相关评标任何情况，不然，按企业相关制度进行处罚，触犯国家法律移交检察机关。
4、集团所属各项目子企业工程中标单位履约情况须定时上报集团企业，作为集团企业必需掌握信息。
5、集团所属各项目子企业务必严格实施本管理措施，在实施过程中，如和实际情况确有不适宜之处，各企业可依据实际情况作修改之请示，报集团企业核实，经总裁或分管领导同意后方可实施。