知名地产公司绩效考核草案模板.doc

某著名地产企业绩效考评草案

考评总则
全部职员均需参与考评，职员考评目标是经过客观评价职员工作绩效，帮助职员提升本身工作水平，从而有效提升企业整体绩效。
试用期职员在试用期间不进行考评，试用期满后进行转正考评（有特殊约定者按约定实施）。
一、 考评标准
考评工作遵照以下标准：
以提升职员绩效为导向；定性和定量考评相结合；公平、公正；多角度考评。
二、 考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
薪酬分配；职务升降；岗位调动；职员培训。
三、 考评周期
考评分为月度考评和年度考评，其中月度考评于各月度结束后十日内完成，年度考评结果于第二年一月二十日前完成。企业能够依据需要调整年度考评方案。
四、 考评中各部门职责
企业以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考评组领导考评工作，负担以下职责：
1、 最终考评结果审批；
2、 职员考评申诉最终处理。
行政人事部作为考评工作具体组织实施机构，关键负责：
1、 对各部门进行各项考评工作培训和指导；
2、 对各部门考评过程进行监督和检验；
3、 汇总统计考评评分结果；
4、 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
5、 对各部门月度、年度考评工作情况进行通报；
6、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
7、 为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据。
各部门主管（责任人）职责
1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理；
2、 负责处理本部门相关考评工作申诉；
3、 负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门职员制订月度工作计划和实施标准；
5、 负责所属职员考评评分；
6、 负责本部门职员考评等级综合评定；
7、 负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划。
五、 考评关系
考评关系分为直接上级考评、同级人员考评。不一样考评对象对应不一样考评关系。
考评对象
考评关系
中高层管理人员
上级、同级、服务对象
部门通常人员
上级、同级考评
六、 考评维度
考评维度是对考评对象考评时从不一样角度、不一样方面进行考评，包含绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样考评维度、不一样测评指标。
（一） 绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面考评：
1、 任务绩效：表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。另外，任务绩效将结合相关人员季度工作计划中内容。
2、 周围绩效：表现对相关部门服务结果。
3、 部门绩效：表现部门工作完成情况结果。
（二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。能力维度考评分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力关键包含以下几类：
人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判定和决议能力；计划和实施能力。
（三） 态度：指被考评人员对待工作态度和工作作风。态度考评分为主动性、协作性、责任心、纪律性考评。
七、 月度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
（一） 中高层管理人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
月度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
部门绩效
总经理
30%
周围绩效
相关部门责任人
20%
（二） 通常人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
月度考评权重
任务绩效
销售部
70%
部门绩效
总经办
20%
态度
部门经理
10%
八、 年度考评步骤
年度考评结果关键作为职务升降、工资等级升降、尤其奖金发放、聘用职称等工作依据。年度考评步骤分为以下多个步骤：
（一） 年度考评和十二月份考评一起进行。年度考评增加了能力考评指标。年度考评最终分数计算以下：
年度考评得分=个人12个月度考评得分平均值×70% + 个人能力考评得分×30%
九、 考评程序
各考评人对被考评人进行考评评分，行政人事部统计汇总全部些人评分，然后将全部综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考评结果反馈给被考评人。
十、 考评过程
1、 直接上级就工作绩效和被考评人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论确定下月目标、计划。
2、 直接上级对被考评人工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考评评分部分。
3、 有同级被考评人员，行政人事部组织对应同级考评人提出评价意见，完成评分表。
4、 行政人事部统计汇总考评得分，通常人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。
十一、 月度考评分数、绩效工资兑现百分比、等级分布
综合评定等级百分比限制表

类别
分数分布百分比限制
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
分数分布
高层
不超出10%
不超出70%
不限制
不限制
不限制
中层
不超出10%
不超出70%
不限制
不限制
不限制
基层
不超出10%
不超出80%
不限制
不限制
不限制
绩效工资兑现百分比
1.1
1
0.9
0.8
0.7
考评成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，给予劝退处理。
综合评定等级分数定义表
等级
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩
实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无显著失误。
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在关键方面有显著不足或失误。
实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误。
十二、 工资计算和发放
1、 薪资结构
薪酬收入 ＝ 固定工资＋绩效工资
考评分数 ＝ 任务绩效考评分数+部门绩效考评分数+周围绩效考评分数-扣分项
绩效工资 ＝ 绩效考评基准工资×绩效工资兑现系数
2、 工资发放（月度考评）：
基层职员领取工资额＝固定工资+月绩效工资×月度考评系数
中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×月度考评系数
3、 绩效工资百分比
依据行业和各岗位特点，固定工资和绩效工资分配百分比以下：
部门岗位
固定工资
绩效考评工资
总经理

副总经理

销售总监

行政人事总监

策划部经理

创意部经理

市场部经理

各案场经理

财务经理

行政人事经理

销售部主管（参与销售）

主管以下人员

特聘人员
视情况定
新增岗位人员固定工资和绩效工资百分比由行政人事部提出提议报行政人事总监同意，特殊岗位由总经理确定。
十三、 申诉及其处理
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。总经办是职员考评申诉最终处理机构。行政人事部是考评委员会日常办事机构，通常申诉由行政人事部负责协调、处理。
受理申诉事件，首先由行政人事部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调，行政人事部上报总经办处理。
十四、 其它
考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
附表：中高层管理人员绩效考评直接上级评分表（月度）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□月度
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
分数
任务绩效50%
1

2

3

4

5

部门
绩效
30%
1
沟通效果

2
工作分配

3
下属发展

4
部门指标完成情况

考评人
签字：
年 月 日

附表：中高层管理人员周围绩效同级考评评分表（月度，表现服务）
考评期间： 年 月至 年 月
考评人
姓名

考评人部门

岗位

□月度
周
边
绩
效
20%
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
分数
分数
分数
分数
分数
1
主动性

2
响应
时间

3
处理问题时间

4
信息反馈立即

5
服务
质量

考评人

签字：
年 月 日
备注：1．部门一、部门二等标示部门名称；
2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考评时，把部门一、部门二等全部改为具体高层岗位名称。

附表：通常人员绩效考评直接上级评分表（月度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

月度
个人绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
分数
1

2

3

4

5

部门绩效
任务
绩效20%
1

2

3

态度10%
1
主动性

2
协作性

3
责任心

4
纪律性

考评人
签字：
年 月 日

附表：中高层管理人员能力考评评分表（年度考评）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

年度
能力30%
指标
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系

团体合作

处理矛盾

敏感性

影响力3%
团体发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力5%
评定

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力3%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力3%
战略思索

创新能力

处理问题能力

推断评定能力

决议能力

计划和实施能力3%
正确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。

附表：通常人员能力考评评分表（年度考评）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

年度
能力
30%
指标/权重
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系

团体合作

敏感性

影响力4%
说服力

影响能力

沟通能力4%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力4%
创新能力

处理问题能力

推断评定能力

计划和实施能力4%
正确性

效率

计划和组织

专业知识及技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。

附表：申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项
（ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

附表：人事申诉处理统计表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项
（　）考评 （　）薪资、福利 （　）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理统计
问题简明描述：
调查情况:
提议处理方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
注：表中“√”代表考评部门和被考评部门之间考评关系。
物业总监助理暂不进行考评，但对其它相关人员进行考评。
附表：通常人员态度考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。
主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议
偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议
基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议
协作性
主动帮助同事出色完成工作
能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作
依据同事请求能够提供通常帮助
不能主动响应同事请求或协作，任务完成质量较差
责任心
工作有强烈责任心
工作有较强责任心
工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性
能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性
基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况
不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表：职员素质能力考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
较为自我，不易和她人建立长久关系
刚愎自用不易和她人相处，自我封闭
团体合作
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
团体合作精神不强，对工作有影响
不能和她人很好合作，独断专行
处理矛盾
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知怎样处理
敏感性
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
有时能关心她人，体会她人苦衷
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
影响力
团体发展
易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展
尚能和人合作，但协调不善，影响工作
无法和人协调
说服力
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见
能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见
说服她人比较困难
无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力

待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能主动影响她人思维方法和发展方向
能以自己主动言行率领大家努力工作
有时能影响她人
对她人几乎无影响力
领导能力
评定
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足
能够按企业要求对她人作评定
无法正确评定她人
反馈和培训
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
不能很好利用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言
激励
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
工作关键靠命令和指示
建立期望
善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准
能够给下属签订工作标准和分配任务
无法给职员建立期望
责任管理
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求
能够注意倾听，努力争取明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判定和决议能力
战略思索
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战
创新能力
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识
按步就班，极少提出新想法、新方法和新工作方法
因循守旧，墨守成规

处理问题能力
能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题、、找四处理措施
问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理
发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
推断评定能力
对所做决议有良好权衡和判定评定
大致能作出正确判定和评定
对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程
决议能力
善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当
善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当
能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和实施能力
正确性
能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错
能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正
能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量
工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
计划和组织
含有极强制订计划能力，能自如指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标
能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障
制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

附表：管理人员周围绩效评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
常常主动去其它部门问询，是否有工作协作需要
有时去其它部门问询，是否有工作协作需要
几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要
历来不去其它部门问询，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应
处理问题时间
立即帮助，处理问题远低于预期时间
立即帮助，处理问题在预期时间内
立即帮助，处理问题超出预期时间
对于需帮助处理问题根本不处理
信息反馈立即
帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
服务质量
其它部门对帮助工作结果很满意
其它部门对帮助工作结果比较满意
其它部门对帮助工作结果不太满意
其它部门对帮助工作结果很不满意

附表：管理人员管理绩效评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
沟通效果

和下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题愿意主动和上级沟通
和下属保持良好关系，常常和下属进行有效沟通
能够和下属沟通，不过存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属想法
工作分配
合理分配工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中关键问题立即给指导
依据下属个性和能力合理地分配工作，并能给必需指导
给下属分配工作基础能让下属满意，没有显著忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分配工作存在较大问题，造成严重下属不满意；基础不能指导下属工作
下属发展

帮助全部下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；随时指出下属改善点
关心大部分下属个人发展，并能提出改善要求或提议
对下属本身发展会提出部分意见，也能偶然提出改善要求
不能让下属明白自己发展方向，而且基础不能指出下属改善点
管理力度
下属行为成为其它部门职员效仿楷模
能够严格规范下属行为
基础能够规范下属行为
难以规范下属行为