新版烟台工行绩效考核手册模板.doc

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效
手
册

目 录

第一章 部门绩效管理 3
第一节 绩效管理介绍 3
第二节 绩效管理目标 35
第三节 怎样使用平衡记分卡和评分表 36
第四节 关键绩效指标目标值制订和修正 39
第五节 部门绩效评定步骤和职责分工 311
第六节 绩效评定体系审阅和调整 315
第二章 职员表现综合评定 317
第一节 职员表现综合评定循环 317
第二节 职员表现综合评定方法 319
第三节 怎样使用《职员表现综合评定表》 320
第四节 职员表现综合评定步骤和职责分工 321

第一章 部门绩效管理

第一节 绩效管理介绍

绩效管理和绩效评定
绩效管理是人力资源管理关键工作，也是我行整体范围内一个长久管理内容。它经过全方面、客观、科学地评价各部门对实现全行整体目标贡献程度，同时经过配以合理竞争机制作为牵引，督促和确保部门部分利益和烟台工行整体战略保持高度一致，从而提升我行整体工作效能，最终实现我行战略目标。
一个完整绩效管理体系包含三方面内容：绩效管理步骤、绩效管理文化和绩效管理基础环境。绩效管理是一个企业各个部门全部参与其中完整步骤，它包含整个绩效管理体系建立、利用和维护；绩效管理基础环境包含人员、程序和技术三个方面；而绩效管理文化则是整个企业内部绩效管理气氛，它明确了对应各方权利、义务和责任。绩效评定只是绩效管理组成部分之一，它对被评定部门实际业绩表现进行衡量和评定。单独绩效评定并不能组成完整绩效管理体系。

绩效管理循环
以下图所表示，完整绩效管理循环包含五个步骤：设定绩效目标、确定绩效障碍、克服绩效障碍、监控和评定、奖励和指导。各步骤关键目标和任务以下：

设定绩效目标
“设定绩效目标”即确定绩效管理目标和关键绩效指标（KPIs）及其目标值，它是整个绩效管理循环起点和关键。依据我行发展战略目标来制订绩效管理目标，从而确保经过绩效管理推进部门行为能够和全行整体发展目标相一致。绩效管理目标包含短期目标和长久目标。同时，我行管理层需要定时对绩效管理目标进行审阅，针对我行发展战略目标修订和我行在发展中存在问题，对绩效管理目标做出对应调整。

确定绩效障碍
“确定绩效障碍”是顺利推行实施绩效管理必需前提
克服绩效障碍
“克服绩效障碍”是指针对发觉绩效管理障碍而采取对应行动。
“监控和评定”是依据绩效管理目标，对被评定对象实际业绩表现进行衡量和评定，立即发觉存在问题和差距。
因为绩效管理存在相互关联、相互影响目标和具体评定指标，为均衡各项评定目标，以期达成最大程度激励部门遵照全行发展目标前进目标，有必需采取被称之为“平衡记分卡”（BALANCED SCORE CARD）方法，即确定各项评定目标和具体评定指标权重：对相对关键或需要尤其强调评定目标和具体指标选择较大权重，对其它评定目标和具体指标选择较小权重。
各部门权重具体数值选择，是我行高级管理层把握全行和部门整体发展方向、激励部门和职员向正确方向发展关键手段。所以，在每十二个月年初绩效评定委员会审定绩效管理目标及各项关键绩效指标同时，需要确定各部门各项目标和指标具体权重。

奖励和指导
“奖励和指导”是绩效管理循环最终一环，需要对绩效表现出色部门进行奖励和表彰，对表现欠缺部门进行指导和激励。

第二节 绩效管理目标

建立科学完善绩效评定体系、加强绩效管理是为了促进我行各个部门全方面落实落实我行整体发展战略目标，齐心协力围绕我行整体利益开展工作和拓展业务，确保部门目标和我行战略保持高度一致。
设定绩效目标是绩效管理循环中一个步骤，它将我行战略目标和经营方向转化为绩效标准，围绕“财务情况” 、“风险控制”、“市场/用户”、“人员培养”等战略关键要素，针对我行各业务部门和职能支持部门，确定了以下四个方面绩效管理目标：

财务表现
发明收入、实现利润是我行生存和发展最根本目标，所以，对于以创收为关键任务业务部门而言，利润收入评定是其业绩评定关键内容之一。
对于非业务部门，我们以预算为基准来管理和控制各部门可控费用支出水平，它是降低我行整体经营成本费用很直接有效手段，也是深入提升我行利润水平路径之一。

内部营运
内部营运评定内容关键包含两个方面：一是相关部门对国家制订法律法规遵守实施情况；二是各部门对我行内部制订多种规章制度、作业步骤和授权审批程序等遵守实施情况。鉴于国家法律法规强制性和严厉性，和违反法律法规给我行造成后果严重性，在对部门遵遵法律法规考评中有必需实施单项否决制，即一旦违反法律法规，整个部门绩效评定得零分。

用户市场
用户市场也是我行绩效管理目标之一。我们在这里所指用户是一个比较宽泛概念，它不仅包含那些直接为我行带来收入外部用户，也包含我行内部各个部门。因为从我行内部用户服务市场角度讲，部门之间互为对方用户。
市场拥有率是表现综合实力关键指标之一，也是行业进行各项排名关键依据，它从另外一个侧面说明了用户对我行服务认同程度，所以我们也在相关部门纳入了对应市场拥有率指标。
为了加强部门之间沟通和协作，提升我行整体产出，激励团体精神，为各部门设置了内部用户满意度指标。作为协调管理我行各项内部事务、支持业务发展部门，职能支持部门在该方面表现是其关键评定内容。

人力资源
人力资源管理和职员培养是我行连续发展关键推进力之一。为落实这一战略关键，在绩效评定中，经过职员流动率和职员对我行各项人事政策等方面满意程度两个指标来评定我行表现。我们提议我行人力资源部在每十二个月年底对全行全体职员进行一次全方位满意度调查，其内容应涵括职员对于烟台工行人事政策、薪酬体制、沟通渠道、绩效评定和激励等多方面满意度。人力资源部对于该调查结果应做具体分析，编写汇报并据此调整对应人力资源政策。
在部门评定中，我们则设置了人均培训时间指标，来衡量职员实际接收培训情况。

第三节 怎样使用平衡记分卡和评分表

平衡记分卡说明
每一张平衡记分卡中应包含以下内容：
X 评定对象：即被评定者。被评定者对这些关键绩效指标结果负责
X 评定目标：即我们在上文说明绩效管理目标，包含财务表现、内部营运、用户市场和人力资源
X 评定指标和指标说明：即每个关键绩效指标名称和其含义
X 备注：必需时，在备注中对部分评定指标做深入说明
X 评定频度：即多长时间对该指标进行一次评定。因为采取平衡记分卡方法进行部门绩效管理是一个全方面过程，需要一定人力和时间，所以提议在通常情况下，每十二个月进行一次评定。不过有些指标数据需要进行月度或季度计算汇报，方便立即掌握我行业务进展情况，并在必需时调整目标值
X 权重系数：权重系数由绩效评定委员会在每次进行绩效评定体系审阅时依据烟台工行战略、指标关键程度和期望评定力度确定或调整具体数值
X 计算方法和变量说明：该评定指标计算公式和所包含变量含义
X 数据起源：计算公式中所包含数据起源或负责搜集、计算数据部门

评分表说明
《内部用户满意度评分表》
《内部用户满意度评分表》关键是对我行内部、部门之间协作效果进行评定。
在每十二个月年底进行部门绩效评定时，由人力资源部组织对应职能支持部门和业务部门对被评定部门进行满意度评分。各部门在对其它部门进行打分时，假如某一评分项目标评价为“超越期望、突出表现”、“基础满意”或“未达期望、不能满意”时还需在评分表中列举实例、说明原因。参与评分各部门评分结果进行算术平均即得到被评定部门内部用户满意度指标最终得分。
该评分表具体内容请参见附件二：内部用户满意度评分表。
《部门绩效评定评分表》
《部门绩效评定评分表》是在部门绩效评定中计算部门绩效评定总分汇总工具。在对各部门汇总原始数据审核完成后，由人力资源部负责关键绩效指标值计算，并将结果填入《部门绩效评定评分表》中。具体计算方法请见下文。
该评分表具体内容请参见附件一：部门绩效评定评分表。

《部门绩效评定评分表》计算
《部门绩效评定评分表》关键由常规项目、否决项目两个部分组成。

常规项目标计算
常规项目由部分关键绩效指标组成，它满分为100分。通常情况下，能够经过以下五个步骤来计算常规项目部分得分。
为了说明怎样得到单个关键绩效指标得分，我们现假设某部门有两个指标“人均培训时间”和“报表正确率”，并以它们为例来进行说明。假设这两个指标目标值分别为40小时和97%，实际值分别为50小时和95%。
步骤一：根据单个指标“计算方法”算出该指标实际值B
我们已经知道人均培训时间实际值B1为50小时，报表正确率实际值B2为95%。
步骤二：计算出单个指标实际值B和目标值A差异绝对数C（C=a×|A-B|）
在计算之前，需先判定指标差异是属于有利还是不利差异。
当差异属于有利差异时，参数a=-1
当差异属于不利差异时，参数a=1
对于指标“人均培训时间”，指标差异为有利差异，a=-1，对于指标“报表正确率”，指标差异为不利差异，a=1。所以，差异绝对数C1=-1×|40-50|=-10，差异绝对数C2=1×|97%-95%|=2%
步骤三：计算出单个指标实际值B和目标值A差异相对数D（D=C÷A）
“人均培训时间” 差异相对数D1=-10÷40<0，“报表正确率” 差异相对数D2=2%÷97%=2%
步骤四：以下表所表示，依据差异相对数打分

差异相对数D
≤0%
1%-10%
11%-20%
21%-30%
31%-40%
41%-50%
＞51%
分值
100
95
80
70
60
50
0
注：表中数据均为范例，实际数据需我行自行决定
由此可见，“人均培训时间”和“报表正确率” 指标得分分别为100分和95分。
步骤五：单项评定得分和该指标对应权重相乘得到指标加权后得分，再将全部加权得分相加即得到常规项目标分数总和。

否决项目计算
否决项目中指标评定内容含有一定严重性，现在该项目关键由“外部法律法规遵守实施情况”这一指标组成。和扣分项目一样，也是由人力资源部将最终评定部门该项指标分值填入部门平衡记分卡中。

总分计算
根据《部门绩效评定评分表》上列明项目，以常规项目标分数总和为基准，就得到一个总分。假如该部门不存在违反外部法律法规情况，则这个总分就是部门绩效评定最终得分；假如部门存在违反外部法律法规情况，考虑到违反国家法律法规所带来后果严重性，则部门绩效评定最终得分为零。

部门绩效评定总分计算是整个绩效评定体系中很关键一个程序，将直接影响到各部门绩效评定结果、奖惩方法有效性及下一阶段目标值合理设定。所以，合理地选择计算方法是绩效评定体系有效运作根本确保。以上计算方法含有一定灵活性，在实际运作中可依据实际情况对其加以深入改善。

第四节 关键绩效指标目标值制订和修正

目标值定义
目标值是我行对未来绩效期望。经过设置绩效评定指标目标值，能够推进我行政策得到落实实施。目标值能够为我行运作提供方向，并提供对职员激励。同时，目标值设置必需明晰清楚地传达成每一个负责职员，才能使效率得到确保。
短期目标值是指未来十二个月目标值。长久目标值是指未来三年或五年目标值。

目标值制订和修正
每十二个月年底，各部门依据我行战略目标，能够经过以下五个关键步骤来制订和修正部门长、短期关键绩效指标目标值：

确定所需数据起源，获取历史和目前绩效数据
首先，能够经过编制《目标值所需数据起源汇总表》确定计算关键绩效指标所需数据起源，样表以下：

关键绩效指标
计算公式
包含数据
相关部门
相关报表或文件
指标1

指标2

指标3

…

其中：
X 关键绩效指标：全部绩效指标
X 计算公式：各绩效指标计算公式
X 包含数据：依据各绩效指标计算公式确定计算该指标所需全部数据
X 相关部门：各数据包含部门
X 相关报表或文件：各数据包含相关报表或文件
然后，各部门依据《目标值所需数据起源汇总表》汇总相关数据，并计算各自历史和当年关键绩效指标数值，作为确定目标值参考值。

获取行业内外借鉴信息
行业内外借鉴信息也是制订长、短期目标值参考数据。

获取以我行全方面预算为基础绩效数据
全方面预算是计算财务表现关键绩效指标目标值基础，在制订我行短期目标值时，必需以依据我行全方面预算结果计算出绩效数据为关键依据之一。这是因为依据我行全方面预算为基础制订目标值含有一定科学依据，避免了主观性和随意性，确保了绩效评定体系顺利实施。另外，基于全方面预算目标值也充足表现了各部门意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值主动性，并达成绩效评定顺利推行。

短期目标值和长久目标值制订
依据以上步骤所取得历史和目前数据、行业内外借鉴信息和我行预算目标，编制以下样式《目标值设定工作表》，初步制订目标值。

关键绩效指标
历史数据
目标
行业数据
预算目标
目标值
1月
2月
…
x月
行业内
行业外
1年
3年
5年
指标1

指标2

…

其中：
X 关键绩效指标：全部绩效指标，取自《目标值所需数据起源汇总表》（绩效评定委员会）
X 历史数据：当年已经能够取得各月指标数据
X 工行烟台分行：我行战略目标
X 行业数据：部门取得行业内外借鉴信息
X 预算目标：依据全方面预算计算出来绩效指标
X 目标值：全方面综合上述各方面结果制订长、短期目标值
各部门将初步短期目标值及长久目标值及相关支持文件提交给人力资源部。人力资源部搜集和汇总各部门制订目标值，编写评定方案，并上报给绩效评定委员会讨论经过后，将最终目标值下达给各部门。

短期目标值和长久目标值修正
综合考虑我行配置情况及限制条件等，各部门应定时对短期目标值进行调整。短期目标修正以六个月或季度为一个期间。在每次调整时，各部门应将短期目标值修正提案递交人力资源部，提案中应包含需调整指标名称、原定目标值、原定目标值计算依据、需调整计算依据、调整该计算依据幅度、调整原因及支持文件、调整后目标值。人力资源部在搜集和汇总后，再将其上报给绩效评定委员会同相关部门责任人，在审核以上文件后，做出是否同意修改和修改后目标值意见，下达对应部门。

第五节 部门绩效评定步骤和职责分工

部门绩效评定步骤
在每个评定时点，由被评定部门负责搜集绩效评定所需原始数据，填制评定汇报，在要求时间之内交给人力资源部。人力资源部负责进行关键绩效指标计算，并为每个部门制作评定平衡记分卡。最终在年底评定结束后，将各个部门平衡记分卡上报绩效评定委员会进行讨论，并依据预定条件进行奖励。
各部门下属部门评定工作由各个部门负责绩效评定人员在人力资源部帮助下完成，并依据部门内部预先设定奖惩条件进行奖励。同绩效评定相关支持文档和最终评定结果全部必需交于人力资源部进行归档。
下图为部门绩效评定步骤。

绩效考评委员会
人力资源部
被考评部门
计划财务部

组织部门设置下十二个月度关键绩效指标目标值

汇总部门意见，提交委员会审阅
讨 论

准备绩效评定手册，并发给各部门

召开部门绩效管理年度会议，开启年度绩效管理工作

年 初

组织进行季度关键绩效指标计算，并上报委员会

审阅关键绩效指标值

搜集汇总数据，计算各项指标达成率，并上报委员会

需要调整短期目标值时，部门提出调整提案

搜集部门修改目标值提案，并提交委员会

下达委员会审阅意见，并对应调整绩效评定指标

年底组织进行部门绩效评定工作

年底和下年年初

提供绩效数据，配合绩效评定工作
汇总，计算并制作部门平衡记分卡

制订关键绩效指标
制订下十二个月度财务预算，为指定目标值提供依据
上年年底和年初
搜集数据上交人力资源部
年 中
审阅部门修改目标值提案
审阅本年度绩效管理汇报，按评定结果制订奖金分配方案

编制年度部门绩效管理汇报

部门绩效评定具体程序
各部门填制评定汇报，上交人力资源部
被评定部门应在每个评定时点，填制该时点评定汇报。我行评定周期为十二个月，所以评定汇报关键是年度汇报。不过对于部分月末或季末计算上报指标来讲，还需要填制月度汇报和季度汇报，以立即掌握情况，对目标值做出合适调整。
评定汇报内容关键包含：反应部门绩效《关键绩效指标快报》、计算关键绩效指标所需原始数据和支持文件。
其中《关键绩效指标快报》（请参见下表）包含内容有：关键绩效指标、指标计算公式、数据起源、目标值、实际值、目标值和实际值差异绝对数、用百分比表示目标值和实际值差异相对比率（对于不利差异百分比在10%以上指标，应简述差异原因）、对于不利差异，简述对应行动计划或已采取了行动。

关键绩效指标
计算公式
数据起源
目标值
实际值
差异绝对数
差异相对数
指标1

指标2

…

备注：

原始数据正确性复核
为了确保绩效评定体系有效地运作，各部门提供原始数据必需进行正确性复核。复核工作关键由人力资源部、计划部负责。复核程序可分两步进行：
在汇总本部门绩效评定原始数据时，各部门负责绩效评定人复核其部门数据，确保数据真实性、有效性和正确度。
在计算关键指标值前，人力资源部需协同计划财务部确定各部门上报数据真实性、有效性和正确度。

计算关键指标结果
在对各部门汇总原始数据审核完成后，由人力资源部负责关键绩效指标值计算。计算结果将作为对各部门该项指标最终评价。计算方法请参见本手册第三节相关内容。

制做部门平衡记分卡
在求得单个指标值后，由人力资源部负责制作部门平衡记分卡。

依据预定条件进行奖惩
指标达标是否奖惩制度及方法由绩效管理委员会制订。在计算好每次绩效评定结果后，依据评定结果由行长直接给各部门奖励或处罚，由各部门遵照绩效管理委员会审核经过奖惩制度及方法对各自部门职员进行奖励或处罚。

部门绩效评定职责分工
如上所述，部门绩效评定是一项由全行全部部门共同参与工作，不过每个部门职责分工是不一样。
依据部门绩效评定步骤，包含评定部门可分为两类：
实施部门：负责整个部门绩效评定实施工作，包含原始资料汇总、复核、数据计算、平衡记分卡制作等。关键包含部门为人力资源部和计划财务部。
支持部门：配合实施部门开展对本身评定工作，包含完成原始数据汇总，并确保数据真实可靠性、按时填制评定汇报、提供评定所需支持文件、帮助实施部门数据复核工作。支持部门包含我行全部部门，当被评定部门是人力资源部计划财务部时，它们同时也饰演着支持部门角色。

部门职责分工

数据提供
数据汇总
数据复核
数据计算
平衡记分卡制作
资料归档
人力资源部
ü
ü
ü
ü
ü
ü
计划财务部
ü
ü
ü

支持部门
ü

在整个部门绩效评定中，人力资源部是我行全部部门绩效评定总协调，其对部门进行绩效评定工作包含：
X 会同计划财务部和相关部门，依据我行发展战略目标，制订部门绩效管理目标和各项关键评定指标，报绩效评定委员会审核同意；
X 会同绩效评定委员会和相关部门，依据我行发展中存在、和上年度部门绩效评定中发觉问题，调整关键绩效指标，向绩效评定委员会汇报本年度绩效评定具体指标和权重，经绩效评定委员会审核同意后公布实施；
X 依据客观环境改变，向高级管理层提议调整关键绩效指标权重，以加强对发展关键步骤和管理微弱步骤评定力度；
X 安排部门绩效评定工作，组织计划部和其它相关部门对各部门负责评定指标进行统计计算或提供数据；
X 复核参与绩效指标统计计算相关部门计算结果，汇总统计各部门绩效评定最终得分，经绩效评定委员会审核后向全部部门公布本年度绩效评定总分和各项具体指标得分；
X 总结本年度各部门绩效表现、关键进展提升和存在问题和不足，并对整年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理汇报，提出加强绩效管理意见和方法，向行长汇报；
X 听取各部门对绩效管理意见提议，深入完善部门绩效管理工作。

第六节 绩效评定体系审阅和调整

对绩效评定体系审阅和调整是整个绩效管理不可或缺一个关键步骤，因为绩效评定体系必需和我行战略目标和关键业务步骤保持一致，当战略目标和关键业务步骤发生改变时，有必需对绩效评定体系也做出对应调整。所以，经过定时对绩效评定体系进行审阅和调整，达成不停完善整个体系目标，使绩效评定体系能够更紧密地同我行经营战略联络起来，也是一项相当关键工作。
相关定义
绩效评定委员会
由绩效评定委员会指定，关键组员为工行烟台分行高层领导、人力资源部及关键部门责任人。绩效评定委员会关键职责是定时对现有绩效评定体系进行审阅，并依据现有我行情况提出调整意见并聚集成汇报，交和绩效评定委员会同意后正式生效。

绩效评定体系审阅
经过定时对绩效评定体系进行重新审阅和调整，依据我行战略和关键步骤更改修改指标结构，确保整个评定体系有效性。

绩效评定体系审阅周期
通常情况下，对绩效评定体系审阅周期通常为三至四年，假如周期过短，审阅和调整过于频繁，造成影响除了管理费用支出增加外，同时还会造成制度不延续性，使包含绩效评定体系操作人员对其无所适从，影响制度严厉性；相反假如整个审阅周期过长，往往会造成整个评定系统定位过于陈旧，无法适应我行整体运作，也就失去了其原来意义。但假如我行战略定位和我行关键步骤发生较大改变，绩效评定委员会能够依据具体情况对整个绩效评定系统进行审阅和调整，以确保绩效评定体系同我行战略目标和我行关键步骤一致性。同时假如有部门责任人提出修改评定体系提议，经我行绩效评定委员会讨论同意后，上交绩效评定委员会讨论经过便能够生效实施。

绩效评定体系审阅
对现存评定体系审阅和调整过程其实就是对整个体系一次简单再设计过程。
绩效评定委员会经过对部分影响整个绩效评定体系原因（包含我行战略定位、关键工作业务步骤等）审阅，来决定是否需要对体系进行修改。在审阅了我行经营战略和关键业务步骤以后，明确其中变更部分，然后根据绩效评定体系设计步骤，确定哪些指标需要删除，同时哪些指标因为战略变更而需要增加，从而形成新关键绩效指标体系。
在确定新关键绩效指标体系以后，单个指标权数必需重新制订。

更新后绩效评定体系审批
更新后绩效评定体系必需经过绩效评定委员会讨论经过后方可生效，讨论经过后形成正式文件并归档，以作为以后开展绩效评定工作依据。

绩效评定体系审阅和调整步骤
更新后绩效评定体系
由绩效评定委员会完成

讨论
由部门完成
绩效评定系统改善方案
汇总成初步方案
调整指标权重
针对变更部分调整绩效指标
明确步骤中变更部分
调整后步骤
绩效考评体系改善步骤
N
Y

第二章 职员表现综合评定

第一节 职员表现综合评定循环

“职员表现综合评定”是结合职员个人能力素质和实际工作表现两方面内容综合评价体系，其关键目标在于将职员个人成长和工行和部门发展结合起来，促进职员伴随工行发展而成长，从而达成吸引人才、留住人才、最终达成全行发展目标。职员表现综合评定适适用于我行全部正式职员，除临时工和通常后勤职员以外，如：清洁工、保安、司机等。评定结果将是决定职员岗位调整基础。
以下图所表示，职员表现综合评定整个程序包含“期望”、“行动”、“反馈”、和“评定”四个步骤。

期望
确定时望是职员表现综合评定循环起点。在每十二个月年底时，评定者和被评定者在总结被评定者该年年度表现基础上，一起讨论确定新十二个月发展目标。
在会谈中，除讨论被评定者优点/强项和需要深入提升完善之处和年度发展目标外，评定者还就以下问题听取被评定者意见、提议或和被评定者进行讨论：
X 被评定者对工作表现/升迁情况/薪资酬劳意见
X 被评定者对职业守则和职业道德遵守情况
X 被评定者对全行发展意见和提议，包含用户服务、财务控制、业务表现、部门协作等各方面内容
X 被评定者个人能力素质培养、职业生涯计划和期望烟台工行给帮助
X 被评定者对工行和部门其它意见提议
人力资源部向评定者搜集讨论反馈，针对职员提出意见提议，编制人力资源汇报，总结相关问题并提出处理方法和意见，向烟台工行高级管理层汇报。

行动
职员依据年初制订发展目标和行动步骤，采取主动行动提升本身工作水平和能力素质。作为该职员所属部门领导，则需在日常工作中给针对性指导和监督。人力资源部应综合考虑我行各级职员发展目标和其本身实际情况，在分析职员培训需求情况下，制订培训计划，并为职员设计可行培训方案。

反馈
部门领导和职员、上下级之间能够不定时就工作表现、碰到困难、需要改善问题进行正式或非正式交流，立即发觉过程中困难和不足，修正行动计划或采取对应方法。

评定
“评定”是整个程序关键一环。在每十二个月年底时，由人力资源部统一组织安排开展对职员评定工作，确定我行每一职员评定者和审阅者人选，发放评定表格，决定评定工作开始和结束日期。在评定工作中，有些数据搜集可能需要分月度或季度进行。
通常说来，评定者由被评定者直接上级担任，审阅者由再上一级领导担任。评定者依据被评定者实际工作表现填写评分和意见，并和被评定者经过面谈形式就此进行沟通并达成一致。审阅者在评定者和被评定者完成面谈后，审阅《职员表现综合评定表》内容并签署部门意见。部门意见作为对该职员本年度最终评定意见。被评定者和评定者和审阅者可能存在不一样意见，在这种情况下，被评定者能够向人力资源部提出申诉。人力资源部将派员进行专案调查，并给最终裁决。

第二节 职员表现综合评定方法
对职员表现综合评定关键从该职员能力素质和工作绩效两个方面进行：
能力素质评定
在能力素质模型中，我行对各级岗位职员提出了职业素养、能力和知识等方面综合要求。因为能力素质是经过日常工作行为表现而表现，所以，在对职员进行能力素质评定时，评定者将以该职员适用层级行为表现为基准，对被评定者年度表现做出评定。每一具体项目标评定结果为下述四项之一——表现突出、达成要求、尚待提升、未达要求、不适用。
X 表现突出：表明被评定者超出了预期目标期望要求，有很显著或突出表现。此项评分只给对此项内容表现最好职员。对于那些大部分能力素质均达成该评定结果，而且其它能力素质评定结果在“达成要求”之上职员，能够考虑是否晋升其岗位。
X 达成要求：表明被评定者达成了预期目标期望要求，这些期望要求是被评定者所需含有最低要求。
X 尚待提升：表明被评定者未达成预期目标期望要求。被评定者做出了努力并取得了一定进步，但和预期目标期望要求尚存在一定距离。被评定者需要在下十二个月做出相当努力。
X 未达要求：表明被评定者和预期目标期望要求存在比较大差距，在工作中没有取得应有进步或保持应有水平。被评定者假如连续两年有较多能力素质被评定为“未达要求”，则能够考虑是否需要对其进行降职处理。
X 不适用：表明是被评定者不适用具体项目。
对能力素质评定结果是对职员岗位进行调整时关键参考原因之一。因为职员所在岗位工作内容和职责决定了该岗位对该职员能力素质要求，所以，我行能够依据职员能力素质实际评定结果，来决定其岗位调整情况。

工作绩效评定
工作绩效评定是经过部分个人绩效指标来考察职员工作成效，即职员对岗位职责实现程度。这些个人绩效指标由其所在部门关键绩效指标分解而来。对于通常职员来说，因为所负责工作相对比较单一，对应个人绩效指标也比较简单。能够经过量化和非量化个人绩效指标结合来评定职员工作绩效。通常来说，量化个人绩效指标较为轻易制订，比如，销售人员销售指标和用户开发指标等。而那些无法量化绩效表现，也能够经过设置标准进行打分。对部门领导、销售人员和项目人员等职员工作绩效评定能够以量化个人绩效指标为主，而其它职员量化绩效指标则需要视具体情况来进行设置。
同评定部门关键绩效指标相同，针对个人关键绩效指标也需要设置对应权重，应由评定者和被评定者共同讨论确定。
量化指标和非量化指标评定结果将按一定百分比结合起来。结合百分比能够依据具体岗位有所不一样。

第三节 怎样使用《职员表现综合评定表》

《职员表现综合评定表》内容
在本手册后附件中列出了《职员表现综合评定表》样张（请参见附件三：职员表现综合评定表）。和职员表现综合评定方法相对应，《职员表现综合评定表》关键由两部分组成：一部分是对职员年度工作表现进行评定“能力素质评定表”，另一部分则是对职员工作成效进行评定“职员个人工作绩效评定表”。
除此之外，《职员表现综合评定表》还包含下列内容：
X 被评定者、评定者和审阅者基础信息：包含姓名、所属部门、所在岗位、签字、评定或审阅日期。
X 培训信息：由人力资源部填写、被评定者在评定年度参与培训信息。
X 关键优点：评定者认为被评定者在能力素质方面经过日常工作表现出来值得表彰和继续保持地方，评定者需要举出具体事例来说明被评定者优点。
X 需改善之处：被评定者认为评定者在能力素质方面尚需做出深入改善地方，一样地，评定者也需要举出具体事例进行说明。
X 关键分歧：评定者和被评定者经过面谈交流后，对被评定者表现综合评定结果仍存在意见分歧之处。
X 审阅者意见：审阅者在审阅并处理完关键分歧以后填写对被评定者最终评定意见。

《职员表现综合评定表》填写程序
职员表现综合评定以年度为一个周期。每十二个月年底在进行职员表现综合评定同时，也为该职员下十二个月度发展确定新目标。
职员表现综合评定工作开始时，人力资源部在年初收到经双方签字《职员表现综合评定表》上填写评定者和被评定者信息、被评定者在本年度参与培训信息等，然后将表格和一份空白《职员表现综合评定表》交给评定者。评定者在收到表格后，依据表格内容和被评定者十二个月来工作实际表现，客观如实地在评定者本年度《职员表现综合评定表》上填写各项评分和意见，并和被评定者约定面谈时间。
在双方约定时间，评定者和被评定者单独进行会谈，交流对被评定者十二个月来工作表现具体意见和评价。评定者需要对其填写每一项评定内容向被评定者做出说明，解释评分理由，并向被评定者提出有针对性意见和提议。被评定者能够就十二个月来在工作中碰到实际问题和自己表现向评定者做出解释，并对评定者做出具体评定发表自己意见。经过双方交流和沟通，加强双方对对方期望了解，为被评定者深入提升发展提供有益信息。
假如被评定者对评定内容持保留或不一样意见，而且经过面谈交流，双方对评定结果仍存在分歧，则在表格中“关键分歧”栏内统计双方尚存在分歧之处。评定者和被评定者均需要在评定表格上签字，表示认同评定表格上统计内容。
在双方面谈中，评定者和被评定者还将分别确定新十二个月中被评定者在能力素质和工作绩效部分发展目标。在评定者将讨论后新十二个月发展目标填写空白《职员表现综合评定表》后，双方分别在填写好《职员表现综合评定表》上签字。
审阅者需要同时审阅被评定者本年度《职员表现综合评定表》内容和下十二个月度发展目标并签署意见。假如在本年度评定表格中统计了分歧意见，则审阅者需要进行调查了解或和被评定者再次进行面谈，在此基础上签署审阅意见。
在审阅者完成评定表格审阅工作后，将全部评定表格在预定日期前送交人力资源部，由人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作，并进行归档。人力资源部在对各部门送交本年度《职员表现综合评定表》进行汇总分析后，将依据每个部门全体职员得分情况评定表结构，划分出评定等级。

第四节 职员表现综合评定步骤和职责分工

职员表现综合评定步骤

职员表现综合评定职责分工
职员表现综合评定责任部门包含：人力资源部和各职员所属部门。人力资源部是职员表现综合评定工作组织者和评定标准制订者，在整个“职员表现综合评定”过程中关键负责以下内容：
X 整个“职员表现综合评定”工作组织、时间人员安排、表格发放和回收等；
X 统一制订对职员评定标准和具体实施措施，组织安排分行和部门领导等关键评定人员参与“职员评定指导培训”；
X 在评定过程中，接到职员申诉或要求重新评定，在审核后安排审阅者或行领导重新对该职员进行评定；
X 在收到每个职员《职员表现综合评定表》后，整理更新职员绩效考评档案内容，并将上述表格作为职员当年考评结果归入绩效考评档案；
X 汇总分析职员提出对分行和部门意见提议，和职员对个人发展、培训、薪酬等各方面要求，编制人力资源管理汇报，并提出针对性处理意见，向行领导汇报。在高级管理层审批同意后采取对应人力资源方法。
职员所属部门是职员表现评定工作关键负担者和关键责任部门，在整个“职员表现综合评定”过程中关键负责以下内容：
X 一般职员评定者通常由被评定者主管担任，审阅者由人力资源部担任；中层干部评定者通常由分管副行长担任，审阅者由评定委员会担任；
X 评定者填写被评定职员评定表格各项评分和意见并和之面谈；审阅者审阅职员评定表格，并对表格中列出评定分歧在调查研究或深入和被评定者面谈后，注明审阅意见；
X 评定者和审阅者在对职员进行评定时能够听取被评定者同级职员反应意见作为参考，对中层管理人员评定，应听取其同级或下级同事反应意见作为参考。

附件一 部门绩效评定评分表

部 门： 责任人： 考评日期：

关键绩效指标
指标计算公式或定义
备注
权重
分数
数据起源
财务方面
1、 费用预算达成率
2、
3、

信息来自财会部门汇报
用户方面
1、
2、
3、

内部营运方面
1、
2、
3、

学习发展
1、
2、
3、

HR、
上级领导　

附件二 内部职员满意度用户满意度评分表

被考评部门： 填写日期：
考评项目

得分
原因列举
改善提议或要求
1、内部职能推行。

2、对我部门工作支持程度。

3、我部门提出要求回复时间。

4、对我部门下达指令清楚程度。

5、交给我部门材料/数据/汇报质量。

评分说明 超越期望100分 比较满意65－90 通常45－60 未达期望10－40 不满意0分

附件三 职员表现综合评定表

姓名： 岗位： 所属部门： 评定日期：

本年度目标完成情况 （工作绩效） 未达标原因

1、
2、
3、
4、
5、

本年度参与培训：

该职员优点：（能力素质）