安能物流供应链管理优化设计毕业设计.doc
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1、摘要 摘要: 五年来,安能物流迅速崛起,规模与业务不断发展扩大,加盟合作者众多,所以在供应链方面的管理体系就不太健全,而专线企业面临的环境又很严酷,导致企业的盈利非常少。这些问题已经抑制了企业的进一步发展。因此,安能物流根据主要产品的供应链管理优化模型,制定合理的管理策略,从而提升企业的利润是公司目前急需解决的问题。本文首先从供应链管理问题概述,常见供应链管理优化方法及其演变以及常用供应链管理模型三个方面对现有研究成果进行了阐述,从安能物流整体管理的角度提出了为确保供应链管理策略顺利实施的措施。关键词: 安能物流 供应链管理 现状 问题 优化途径目录引言1第一章 安能物流企业简介21.1 安能
2、物流企业介绍21.2 安能物流产品特点2第二章 安能物流供应链管理现状42.1 走进供应链管理42.2 安能物流供应链管理现状5第三章 安能物流供应链管理存在问题73.1 供应链的管理体系不健全73.2 安能物流发展太过迅速83.3 加盟线路吸引合作者不多83.4 专线企业面临的环境严酷8第四章 安能物流供应链管理优化途径104.1 从全局的角度认清供应链的本质和内涵104.2 推动供应链管理体系建设114.3 建立供应链双方沟通与辅导机制134.4 健全供应链管理评估机制15总结18致谢19参考文献20引言 伴随着全球金融危机的影响扩大和持续深入,在当今社会,经济全球化、自由化和网络化的发展
3、,使社会分工趋于明显,企业供应链延伸得越来越长,销售渠道变得更加细密,这客观上造成了物流成本在产品成本中的比重居高不下,大量的私营物流公司如雨后春笋般的崛起,自营物流成为企业沉重的包袱。市场越来越小,企业在物流这个大环境下的形势也越严酷,物流公司当前发展的任务就是转向更高效率、更节约资源和服务更优质的集约化发展阶段。供应链作为不可或缺的一部分,它由不同利益主体的成员组成,各自为实现自身利益最大化采取行动,是一个典型的复杂系统。当务之急是我们需转变自己的传统观念,把供应链作为一个整体系统,配合实际业务需求,使模块化的操作流程和信息系统紧密配合,与客户建立良好的合作关系,让各环节真正无缝链接,做到
4、从整体上的协同和共赢。第一章 安能物流企业简介1.1 安能物流企业介绍安能物流是一家新型的以加盟模式提供开放式网络平台,为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商提供快速、安全、高性价比服务的物流供应商。安能物流成立于2010年,立足国内公路零担快运业务,通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台,创造新的颠覆性商业模式打造中国最大的零担快运加盟网络。经过4年努力,企业规模迅速扩大,配送网络基本覆盖全国。目前已在全国建立50多个分拨中心,拥有3300多名工作人员和1000多个认证加盟商及合作伙伴,服务以京津冀、江浙沪、珠三角和川渝为核心的四大经济区的20多个省市、800
5、多个市县(区),并积极准备将服务网络拓展至全国。2013年多家资本投资机构助力安能,安能物流也将始终致力于为客户提供安全、准时、服务、经济的物流产品,打造中国最大的零担快运加盟网络。1.2 安能物流产品特点 1.1.1 核心产品“定时达” 作为安能物流的核心产品,“定时达”为客户提供“安全、准时、服务、经济”的公路运输,服务品质堪比航空和快递,而价格只有其三分之一。其中,安全指高端厢式卡车直达往返运输,全程高速公路运行,配备GPS全球定位系统跟踪查询。准时指安能的卡车航班定时定点发车,杜绝中转,提供市场领先的速度和稳定性,同时安能丰富的线路组合可到达全国各主要城市。1000公里圈24小时内到达
6、,2000公里圈48小时内到达,3000公里圈72小时内到达。服务包括独特的两纬客服体系,客户客服面向客户,专线客服面向内部运作流程,确保积极有效的快速响应处理问题机制。.经济方面包括价格具有极强竞争力,服务和航空及快递运输相比差距不大,价格只有航空的1/3,快递的1/4左右。与市场上专线产品价格相当,但服务大幅提高,性价比极高! 1.1.2 安能物流的优势路线有37条 1.1.3 增值服务 根据客户日益发展的需求和市场趋势的发展,针对客户差异化的服务要求,可以提供自助查询(官方网站可自助查询货物运输情况,查询网点、查询价格时效等信息)、送货上下楼(根据客户要求,送货到指定楼层)、开箱验货(收
7、货人收到货物之后现场打开外包装箱查验货物)、便捷下单(提供电话下单、网络下单、营业部下单,等多渠道下单方式)、运费到付(收到货物后运费由收件客户支付)、签单返回(将收货人签收后的签收单返还给发货人,如同商家自身与客户面对面交易)。 1.1.4 发货流程 发货流程:客户货物站点(送货上门或上门提货)分拨中心目的地站点(送货上门或客户自提) 1.1.5 加盟网点 安能选择通过加盟快速扩充网点,将最后一公里服务交给加盟网点,每一个加盟网点激励机制是自动自发,工作模式也从“要我做”变成“我要做”,有充足动力节省成本,提高效率,尽其所有去实现自己创业梦想。得益于网点加盟体制,安能物流正以每年 300%
8、的网络增速实现快速发展。成立四年来,全国网点数已突破1800家。到2014年底,预计开通全国25个省份地区网络,100个分拨中心,2000个营业网点。力争在2016年完成全国所有省市布局,实现年营业额50亿目标。通过采用加盟方式发展定位,安能的管理成本比直营模式降低近50%。第二章 安能物流供应链管理现状2.1 走进供应链管理供应链管理作为一个关系企业经营成败的战略概念和支持企业日常常营运的重要核心流程,得到越来越多专家,学者,有识之士和企业各阶层管理人员特别是高阶管理人员的高度关注,研究探索和积极实践。 2.1.1 供应链管理定义 供应链管理定义:企业之间以同步化、集成化生产计划为指导,以各
9、种技术为支持,依托Internet网络,围绕供应、生产作业、物流和满足需求,通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。 2.1.2 供应链管理特征 供应链管理特征:复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性、创新性、风险性。 供应链管理立足于跨越多个组织的更大的环境,把供应链作为一个整体系统,从系统整体协同共赢的视角,来研究,分析和指导组织内外部的日常管理和营运工作。协同,沟通,互利和共赢是供应链管理的实质和至高追求。2.2 安能物流供应链管理现状 安能发展到今天,有3个核心,可以用6个字表达:颠覆、引领、共生。 2.2.1 颠覆 做网络就是颠覆!
10、那么,要“颠覆”什么?要颠覆的是市场的定价、定位:别人不敢干的,要把它干了;别人定不了的价格,你把它定了;别人做不了的,甚至别人不做的,你把它做了,可能事情就真的做成了。确实,安能一路走来,“颠覆”,这两个字的份量很重,而且也一直秉承这个理念。 2.2.2 引领 安能从最初2010年的1个加盟商,到今天的2165个加盟商,引领了这个生态加盟。这个生态发展到今天开始发芽了,全国23个省份,2000多个加盟商,成为了安能散布在每个角落的毛细血管。星星之火,已经成了燎原之势。 2.2.3 共生 在一个生态中,怎么“共生”?今天,很多朋友,有金融领域的、有行业研究的、有产业链上下游的、还有股东、投资人
11、、网点代表等等。有了产品,然后创始了平台的价值,让大家在这个平台上共生。 下面分享一下安能的数据: 1)2014年,安能完成了全国范围内分拨中心的布局,分拨中心数量从2014年年初的38个扩张到现在的73个;分拨总面积达到30多万平方米,增速达到90%以上。 2)线路从年初的181条,增长到目前的543条,增长了200%。 3)网点从年初的823个,增长到现在的2160个。 做物流,有3个基础:“点、线、面”。“点”就是分拨中心,它代表产能和规模;“线”指分拨中心与分拨中心之间的线路的资源,产能和规模有多大,就可以承担相对应的多少的运能;“面”指网点的收货能力。按照大家目前可以换算的数据,零担
12、行业中,安能点均门面的收货能力是3吨/天,那么安能的规模是日均6000吨多一点。其实,“点、线、面”,三个维度共同的有机结合、有力推动,才成就现在的安能。2015年,安能在“点、线、面”方面,会根据团队和网络生态的要求,实现业务翻三番的目标: 分拨中心从2014年的73个,发展到160个;分拨中心面积由35万平米直接跨越到105万平米。 线路从2014年543条,直接跨越到1500条,增长163%,以匹配整个产能。 2015年,安能的网点和用户数,要从现在的2000个跨越到10000个。第三章 安能物流供应链管理存在问题3.1 供应链的管理体系不健全 安能物流其以成本为中心作为出发点的供应链管
13、理策略,对下游供应商敲筋吸髓式的砍价和要求供应商或协力厂商按季度降价的超强势供应链管理模式,过度压缩了供应商的合理利润空间和话语权,造成部分下游的合作伙伴难以为继,导致供应商群体中素质良友不齐, 潜在的品质和交期风险和内外部失败成本持续走高, 难以和合作伙伴真正建立起亲密互信,互通有无,资源共享的协作关系。3.2 安能物流发展太过迅速一个企业要想做成未来目标,肯定要做到从霸道向王道的转型,人治到法治的转型。从2010年到2015年,短短五年时间都不到,企业规模迅速扩大,配送网络基本覆盖全国。虽然这个行业有很多标杆,如华宇、德邦,安能物流能够从他们身上吸收顶尖的内部管理工具。但是在整个管理体系中
14、,精华部分不是一下子就有的,需要靠时间的积累和沉淀。3.3 加盟线路吸引合作者不多目前,安能物流的四个基地的架构已经比较成熟,如何在这些地区继续打开市场,让更多的合作者加入进来,这将是他们需要突破的地方。另外,他们原有这些基地的规模要进一步扩大,这也是走向全国需要跨过去的门槛。3.4 专线企业面临的环境严酷 现在,整个零担货运行业非常糟糕。企业的利润取决于四个方面,分别是上游、下游、政府和竞争对手。客户怎么对你,你怎么对供应商,政府怎么压榨你,竞争对手怎么挤压你,这四个维度决定了一个企业活得舒不舒服,空间有多大。朝着四个方向挤,如果能把他们挤开,生存空间就大一点,如果被他们挤压,你就只能缩到一
15、个点上就动弹不得。 这四个维度对物流企业的挤压都非常厉害。 客户非常强势。客户类型主要是大客户,如全球500强,中国大品牌企业都是在这个层面,他们的议价权很强大。一单生意可能有几十家物流公司去抢,在应收帐款方面,他们还要求两三个月才能结算,这给物流企业的资金链压力很大。 政府监管机构认为,中国物流成本太高了,阻碍了经济发展,所以要降低物流成本。其实,中国物流只是相对成本高一些,绝对成本并不高,主要原因在于中国的产业经济结构。中国以制造业经济为主,GDP的65%都是制造业,国外可能是30%,而且美国是消费型经济,工厂大部分在中国,所有的物流费用全部是中国背负,所以,用物流成本占GDP比例说事儿,
16、很容易误导行业的政策制定机构,包括整个舆论和媒体。 在中国专线零担货运市场上,现在货运市场上上海到广州的价格约是5毛钱一公斤,就是0.1美分,这个成本如果拿美国去做货运,基本上是便宜一半左右。所以,谈绝对成本,中国还是非常低的。 下游是司机、燃油费、路桥费、租金等要素成本,我们没有议价权。因为油价说涨就涨,路桥费要收也没得商量,司机的工资在涨,租金在涨,此外,还要交社保。这些因素给公路货运企业的成本带来了很大压力。即使中国油费再降低,路桥费再降低,这个绝对成本再降低,但是在物流要素成本上,我们还是比国外高得多。第四章 安能物流供应链管理优化途径4.1 从全局的角度认清供应链的本质和内涵 安能物
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