基于企业数字化的财务共享中台建设研究.pdf
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1、中小企业管理与科技Management&Technology of SME1 文献回顾在现代大型企业集团的财务治理体系中,财务共享已成为经典的管理模式,它将分散重复的财会职能,由总部进行集中处理,通过财务组织、流程、职能和人员重构,提高运营效率,创造经营管理价值,作为现代企业财务职能的重要变革,在国内外经历了近 40 年的发展历程,纵观理论研究和业务实践,总体而言,共经历了 3 个发展阶段:一是规模经济理论指导下的降本提效阶段。在相关研究界定中,我们往往称此阶段是传统的财务共享。Gunn1基于组织资源共享和服务标准化首次提出了提升管理效率和降低运营成本的财务共享服务。Forst2指出财务共享服
2、务将分散的财务组织和人员集中起来,通过工作流程优化和职能的合理分配,可以缩减传统冗杂的重复性会计核算工作,给企业经营带来规模效应,降低人力和管理成本,增加经济效益。Jackson 等3的研究也有类似的结论。在这一阶段财务共享的理论与实务主要是在西方欧美兴起和发展,Deloitte 咨询的报告显示,2003 年全球 500 强企业超过 60%设立了财务共享组织。二是业财融合导向下的管理增值阶段。随着现代企业组织的变革与发展,除了传统的降本增效外,企业现代经营日益要求其能为业财融合下的管理决策作出贡献。何瑛等4的实证研究,分析了现代企业业财融合的共享方式和深度,以及相应流程再造的契合度,是财务共享
3、建设的关键因素,对财务分析和管理决策具有重要影响。李焱文5基于业财融合分析了集团化管理增值的财务共享成功的关键影响因素,并提出了相应的建设路径与方法。YanTao6对太平洋保险公司财务共享的案例研究表明,现代企业财务管理需要基于业财融合进行积极转型,以业财融合为基础的财务共享能让财务人员转变工作模式,有效进行价值链分析,做更有价值的管理判断和决策建议。三是数字化转型下的价值创造阶段。在业财融合的财务共享服务实践过程中,出现了数据归集与信息审核等低附加值的工作占据大量时间,工作量持续加大而效率难以提升,管理会计构建决策模型所需要的数据责任不清、信息单一、难以标准化等问题,这使得财务共享中心在现代
4、企业治理中如何创新创造价值面临着巨大挑战。如何解决这些问题,现有文献做了一些探讨,如孙彦丛7分析了数字云建设如何支撑财务共享进行价值创造性的管理决策。田高良等8解析了基于价值共创的智能财务共享生态机理,但并未进行深入的实践研究。基于此,本文期望从企业数字化角度出发探索财务共享中台建设的理论与实践方法,期望为第三阶段的财务共享发展建设提供借鉴和参考。2 财务共享面临的问题与数字化转型财务共享服务的出发点是将分散、重复、量大的基础性交易处理业务,进行集中化和专业化处理,通过将基础核算财务、业务财务和战略专家型财务的功能进行有效分离,使从事常规核算工作的基础人员专注常规频繁的日常交易处理,如费用核销
5、、凭证入账和会计报表制作等,形成规模优【作者简介】李焱文(1980-),男,湖北洪湖人,高级会计师,研究方向:财务管理、数字金融、金融科技。基于企业数字化的财务共享中台建设研究李焱文(广州市城市规划勘测设计研究院,广州 510060)揖摘 要铱论文总结财务共享建设的发展历程,将其划分为3个阶段,提炼不同阶段下理论和实务界的核心要义,剖析数字经济背景下财务共享建设面临的主要问题,包括业财融合流程再造困难、功能改造成本的边际收益递减和财务人员复合型能力难以单方面提升,指出传统财务共享进行数字化转型的必要性,提出了分三步走建设业财数字化共享财务中台的方法,具体指以费用共享为起点,建设共享作业平台,整
6、合集成业财数字共享的财务中台。在此基础上,论文从“前瞻洞察、支持决策、数据交互风控、智能工具应用”等4个方面,给出了企业业财数字共享财务中台的管理措施和建议。揖关键词铱数字化;财务共享;财务中台揖中图分类号铱F275;F49揖文献标志码铱A揖文章编号铱1673-1069(2023)08-0144-04144势,降低人力成本,提高效率,使从事业务管理的骨干人员以业务的财务伙伴角色专注于业务服务与经营支持工作,如业务预算管理、财务数据分析、内控稽核、项目财务咨询等,从而实现对业务的财务管理增值服务,使从事专家型工作的高端人员专注于组织战略支撑工作,如业财信流程整合与信息化建设、财务绩效标准研究、资
7、金资产运营增益、资本投资管理、价值链制度建设等,从而为运营赋能,为组织创造价值。但是,在数字经济新时代背景下,财务共享建设的传统模式与手段在实践中面临的问题与挑战日益复杂,主要表现在 3个方面:一是业财融合的传统流程再造日益困难。数字化浪潮下,成功的业务部门受市场驱动,会主动进行网络化和智能化的敏捷性转型,但往往比较粗放,呈多变性和碎片化,缺乏严谨的系统性和稳定性,这往往与财务系统细致规范的天然要求相悖离,传统的信息工具无法在这种状态下为信息实时传输提供有效支撑,这使得二者在工作流程上难以融合,往往会出现流程脱节和信息滞后。二是成本投入的边际收益递减。随着互联网大数据的不断革新,企业需要更快捷
8、更精准地满足客户需求,财务共享中心依托规模优势处理重复分散量大的基础性工作的传统做法,已无法满足业务部门的精细化管理要求,传统会计信息化工具也无法承载大数据的共享需求,为此进行单一或局部的信息化改造,投入成本大,开发代价高,但整体业财效率却难以相应提升,与期望相去甚远,往往出现边际收益递减的尴尬局面。三是财务人员复合型能力难以提升。财务共享模式将财务人员按职责进行分层,将业务型和专家型财务人员从交易处理的基础会计工作中释放出来,发挥各自的比较优势,使得他们能集中专注业务支持和战略支撑,创造财务工作的管理价值。随着企业精细增益管理的提升,这对财务人员的业务分析、业财模型开发、融投资管理和战略思考
9、等复合型能力提出了更高的要求,财务人员的传统知识结构与能力受到重大挑战,容易出现人员能力滞后于管理发展的问题。面临这些问题挑战,传统财务共享需要积极进行数字化转型,打造业财数字共享财务中台,促进数字经济下的业财融合的流程再造,改变局部改造形成边际收益递减的被动局面,支撑财务人员复合能力的稳步提升。这种转型建设需要财务部门将组织、流程、技术、数据、人员和文化等诸多要素有机融合在一起,对项目业务和财务职能进行重新定义,利用大数据和云计算完成工作思维与方式转变,推动财务共享的整体变更,以适应数字经济下业务需求的新变化,全面实现数据化、智能化和网络化,为企业创造价值。首先,以费控共享为起点,夯实项目管
10、理基础信息,建立费用共享及预算管控制度,形成财务共享平台与前端大项目管理系统、后端全面预算管理系统、银企互联的闭环管理,提升对集团及各公司预算费用的使用及费用报销的规范化、流程化管理水平,规避费用管控风险。其次,以财务共享平台为核心作业处理中心,统一接入业务前端交易单据,经过工单和凭证引擎的数据采集,与后端全面预算、核算等财务管理系统交互专业财务数据,借助核算标准化与重构业务流程的契机,实现业财数据的统一采集和管理,推进财务人员及组织架构、工作模式转型。最后,以财务共享平台为依托,整合集成业财数字共享财务中台,实现对可复用业务和财务核心能力的沉淀与共享,实现前台需求与后台资源的顺滑链接。通过对
11、业财数字共享的财务中台,实现从财务核算到企业管理,从日常工作到支持业务增长,从回顾过去到前瞻洞察的财务职能扩张。3 业财数字化共享的财务中台建设方法3.1 以费用共享为起点财务共享在建设发展过程中,出现成本投入的边际收益递减的被动局面,根本原因在于现代企业运营对基础性财会工作的敏捷性和精细化提出了越来越高的要求,而传统的费控系统主要解决网络报销问题,缺乏基础交易的全流程管理,数据结构化和智能化治理更是无法缺失,这使财务人员无法从费用审核、核算和统计等日常事务中分身出来,去从事业务财务和战略财务的思考和实践,在业务财务和战略财务的功能改造上的大量投入却收效甚微。因此,以费用共享为起点,建立统一的
12、费用共享基础平台是建设业财数字共享财务中台的基本前提。其主线思路是将前端与业务系统、合同管理系统、预算系统衔接,使后端与共享平台及资金管理系统、核算系统进行信息推送拉通,实现业财数据的互联互通。按照财务业务的功能类型,划分成费用报销域、采购付款域、收入收款域、薪酬管理域、存货成本域、资产管理域、总账记账域及税务报账域,进行业务共享管理。由员工在相应的功能域通过移动端或 PC 端在线发起申报,如图 1 所示,通过费用系统和预算控制,经过发票云和商旅平台,对业务发票进行采集查验,通过业务财务初审和领导审批后,共享会计智能审核推送至银企直连系统进行出纳付款,单据流转到核算系统自动进行凭证记账,进入税
13、报系统做纳税抵扣申报后,最后归档形成会计档案,实现全过程、全节点的信息授权共享。科技进步145中小企业管理与科技Management&Technology of SME借助智能化场景应用工具,实现费用智能报销、管控、洞察和分析。引入收单机器人和语音机器人,通过费控系统的线上报销,支持智能填单、智能审核、移动审批,通过系统实现员工借款未清自动提醒,发票自动查重验真、计算进项税,保证报销的发票合规、合法,规避税务风险。使用语音机器人和智能收单柜的同时,将各类费控定额标准内置系统,形成既定算法和判别规则,实现标准化智能控制,将对公报账、对私报销、智能审核等功能结合预算模块,实现费用标准的事前、事中、
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