第四章-职位分析的基本方法-.ppt

第4章职位分析的方法2024/5/22周三1职位分析方法第4章第一节职位分析方法分类一、职位分析方法分类（一）分类的依据在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异体现很多的方面，大致可以归为以下四类（详见表4-1）：（1）分析的维度不同；（2）数据的来源不同；（3）收集数据的方法不同；（4）分析深入的层面不同。2024/5/22周三2分析的一级维度分析的一级维度数据来源数据来源 分析深入层面分析深入层面数据收集方式数据收集方式1 1、组织哲学及架构、组织哲学及架构1 1、职位分析师、职位分析师1 1、工作职责、工作职责1 1、观察、观察2 2、相关法律要求、相关法律要求2 2、直接上司、直接上司2 2、任务、任务2 2、个体访谈、个体访谈3 3、工作职责、工作职责3 3、高层管理者、高层管理者3 3、活动、活动3 3、群体访谈、群体访谈4 4、工作情景、工作情景4 4、任职者、任职者4 4、基本动作、基本动作4 4、专家讨论会、专家讨论会5 5、使用器械、装备、使用器械、装备5 5、技术专家、技术专家5 5、工作维度、工作维度5 5、问卷调查、问卷调查6 6、工作绩效标准、工作绩效标准6 6、内部培训专家、内部培训专家6 6、任职者特质、任职者特质6 6、工作日志、工作日志7 7、任职资格、任职资格7 7、内部、内部/外部客户外部客户7 7、定量定性分析、定量定性分析7 7、研究文献、研究文献8 8、关键事件、关键事件 8 8、内部其他成员、内部其他成员8 8、亲自参与工作、亲自参与工作9 9、工作动作及流程、工作动作及流程9 9、现有相关文献、现有相关文献9 9、改进原有成果、改进原有成果1010、职业生涯通道、职业生涯通道1111、培训开发需求、培训开发需求表4-1：不同职位分析方法分类的依据比较2024/5/22周三3（二）职位分析方法分类要素差异的多样性决定了职位分析方法的丰富性与多样性。在现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。本书根据实际运用与分析的方便，在借鉴国际通行的分类方法的基础上，将各种职位分析方法归入如下类（见表4-2）：职位分析方法第4章2024/5/22周三4职位分析清单法工作成分基础特质分析系统工作日志法Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事 规 划 法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling工作-任务清单分析法管理职位分析问卷文献分析法Job Documentation Analysis 动作研究法Motion Study关键事件法 Critical Incident Technique职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法Job Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法 表4-2：职位分析方法的分类2024/5/22周三5二、通用职位信息收集方法通用职位信息收集方法是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法，以上方法在本书将作详细介绍。职位分析方法第4章2024/5/22周三6三、以人为基础的系统性职位分析方法系统性职位分析方法指职位分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位性征的职位分析方法。以人为基础（Job-oriented）的职位分析方法是任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。在实践中运用较多的以人为基础的系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（JobElementAnalysis）、职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire）、管理职位分析问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）、基础特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysis）、能力需求量表法（AbilityRequirementScales）、工作诊断调查法（JobDiagnosticSurvey）、工作成分清单法（JobComponentsInventory）2024/5/22周三7五、传统工业企业职位分析方法四、以工作为基础的系统性职位分析方法以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需的活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有以下几种以工作为基础的职位分析系统：功能性职位分析法（FunctionalJobAnalysis）、关键事件法（CriticalIncidentTechnique）、工作-任务清单分析法（JobTaskInventoryAnalysis）、管理及专业职位功能清单法（theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory）。本书主要介绍功能性职位分析法。传统工业企业职位分析法是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法（TimeStudy）、动作研究法（MotionStudy）、标竿工作法（WorkSampling）、工作负荷分析及人事规划法（WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling）、电脑模拟职位分析（ComputerSimulationandJobAnalysis）。职位分析方法第4章2024/5/22周三8五、传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析法是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法（TimeStudy）动作研究法（MotionStudy）标竿工作法（WorkSampling）工作负荷分析及人事规划法（WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling）电脑模拟职位分析（ComputerSimulationandJobAnalysis）。2024/5/22周三9第二节访谈法（Interview）职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。职位分析方法第4章2024/5/22周三10一、访谈法的基本要素：u（一）参与者u在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况，例如SME会谈法。u为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者（supplier）和下游接收者（recipient）、管 理 层 级 中 的 直 接 上 级（supervisor）以及同事（co-worker），对其下级的访谈可以作为信息补充。2024/5/22周三11（二）访谈者的角色定位u访谈者在访谈过程中所扮演的角色，根据访谈目的、访谈者的风格等的不同，即可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。u作为信息记录者，其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标；u另一方面，访谈者应积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。2024/5/22周三12获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议图5-1：访谈对象及其角色的定位2024/5/22周三13职位分析方法第4章（三）访谈的结构化程度根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的面试方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨。2024/5/22周三14通常，职位分析师可以通过以下主要途径，实现访谈的结构化和规范化：访谈结构化途径n同时规定问题及其答案的形式n规定收集的信息的形式n规定所提问题的形式n同时规定问题及其答案的内容n规定收集信息的内容n规定访谈过程中所提的问题的内容n限制收集信息的类型表4-3：访谈结构化的途径职位分析方法第4章2024/5/22周三15二、通用职位分析访谈流程职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要环节。当然，访谈的流程是多样化的，需要职位分析师在实际操作中，灵活把握。通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节：图5-2：通用职位分析访谈流程2024/5/22周三16（一）访谈准备阶段在职位分析访谈的准备阶段主要包括以下几项工作（见图5-4）职位分析方法第4章图4-3：职位分析访谈准备阶段各项工作访谈计划的目的主要是明确以下内容：（1）明确访谈目标（2）确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）（3）选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）（4）访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）（5）准备访谈所需的材料和设备制定访谈计划培训访谈人员培训主要包括三方面的内容：一是基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流；二是针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的意义；三是按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以更具实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，力求使访谈人员在访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息（参见本节所附提纲示例），个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据。编制访谈提纲制定访谈计划访谈计划的目的主要是明确以下内容：（1）明确访谈目标（2）确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）（3）选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）（4）访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）（5）准备访谈所需的材料和设备培训访谈人员培训主要包括三方面的内容：一是基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流；二是针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的意义；三是按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以更具实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，力求使访谈人员在访谈对工作有大致的了解与认识编制访谈提纲访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式）通用性问题主要列举需要收集的各方面信息个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据。2024/5/22周三17（二）访谈开始阶段访谈是双方面对面的交流互动的过程，因此访谈双方的情绪和心态对于访谈的效果起着相当关键的作用。从这种意义上说，在访谈初始阶段帮助被访谈者建立平和、互信的心态则显得格外重要。在有些访谈实践中，由于初始阶段处理不当，往往会造成被访谈者对访谈产生怀疑甚至敌意的态度，以致对整个访谈过程不配合或是不能准确的提供与工作有关的信息。其次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。接下来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈者的抽取方式）。首先，在职位分析的初始阶段，职位分析师应建立轻松、舒适会谈气氛，可以尝试使用以下方法。（见表4-4）表4-4：营造访谈气氛的途径职位分析方法第4章v采取随意简单的方式自我介绍v尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈v在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛2024/5/22周三18表4-4：营造访谈气氛的途径v采取随意简单的方式自我介绍v尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈v在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛2024/5/22周三19其次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。接下来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法最后，有必要向被访谈者说明的是，本次访谈已经征得其上司的同意，但是参与访谈的全部人员将保证访谈的内容除了作为分析基础外，将对其上级和组织中的任何人完全保密2024/5/22周三20。表4-5：常用介绍词示例职位分析方法第4章 你你好好！我我叫叫王王海海，是是本本公公司司人人力力资资源源部部职职位位分分析析师师。想想必必你你的的上上司司已已经经和和你你沟沟通通过过，我我们们将将通通过过访访谈谈等等方方式式对对你你的的职职位位证证券券分分析析员员进进行行职职位位分分析析，确确定定该该职职位位的的工工作作职职责责及及任任职职资资格格。本本次次项项目目选选取取了了公公司司证证券券投投资资部部5 5个个核核心心职职位位作作为为标标竿竿进进行行分分析析，证证券券分分析析员员这这一一职职位位我我们们选选取取了了公公司司五五位位职职员员进进行行访访谈谈，你你是是我我们们访访谈谈的的第第二二位位。通通过过本本轮轮访访谈谈收收集集的的信信息息将将连连同同职职位位分分析析问问卷卷一一道道作作为为职职位位分分析析的的信信息息基基础础，最最后后的的成成果果在在正正式式提提交交前前，我我们们会会再再次次和和你你沟沟通通确确认认。当当然然对对于于本本次次访访谈谈的的内内容容，我我们们会会予予以以保保密密。在访谈开始前，你问题需要向我们提出吗？在访谈开始前，你问题需要向我们提出吗？常用介绍词示例：2024/5/22周三21（三）访谈主体阶段职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确的信息而展开。2024/5/22周三22第一步，寻找“切入点”首先，职位分析师应从一般信息入手逐步深入至问题的细节部分。主体访谈开始阶段很好的交谈“切入点”是询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系，或者目标职位与部门内外其他职位的相互关系，另外一些简单的话题，诸如工作环境等，也可作为深入访谈的“破冰船”。随着访谈的逐步深入，所谈内容应逐步趋于具体、详细，主要询问被访谈者各项工作任务的“投入”（Input）、“行动”（Action）以及“产出”（Output）过程。职位分析方法第4章2024/5/22周三23第二步，获取“主干”工作任务在访谈过程中，可向被访谈者提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列项目逐条进行讨论。针对任务清单初稿，职位分析师可以向被访谈者询问以下问题（见表5-6）：2024/5/22周三246、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？表5-6：针对任务清单可提的问题2024/5/22周三25如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容（见表5-7）：职位分析方法第4章表5-7：为启发被访谈者列举工作内容可提的问题q作为，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？q接下来你会做什么？q假设此刻是你典型的一个工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？2024/5/22周三26第三步，探索“枝叶”任务细节就每项工作任务，职位分析应积极引导被访谈者深入讨论，从“投入”（Input）“行动”（Action）“产出”（Output）三个角度，主要收集6W1H信息（见表5-8）。表5-8：需要收集的主要信息WHYWHY此项工作任务的主要目的此项工作任务的主要目的WHATWHAT主要的工作内容主要的工作内容HOWHOW完成工作的方法完成工作的方法WHENWHEN工作时间工作时间WHEREWHERE工作地点工作地点WHOWHO工作联系（协助者、指导者）工作联系（协助者、指导者）WHICHWHICH相关设备、工具相关设备、工具2024/5/22周三27（四）访谈结束阶段当按照访谈计划，访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时，过于冗长得会谈会使得双方感到疲倦乏味。在访谈结束阶段，职位分析师应就表5-9中的问题与被访谈者进行再次沟通。2024/5/22周三28表5-9：访谈结束阶段应再次沟通的问题职位分析方法第4章6 6、感谢被访谈者的帮助与合作、感谢被访谈者的帮助与合作5 5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4 4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3 3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2 2、就就细细节节问问题题进进一一步步追追问问并并与与被被访访谈谈者者最最后后确确认认所所有有信信息息的的真真实性与完整性实性与完整性1 1、允许被访谈者提问、允许被访谈者提问2024/5/22周三29（五）访谈整理阶段访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师在速记员的协助下，整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录。2024/5/22周三30三、访谈技术运用及开发对于一名合格的访谈者，他需要具备独特的综合的访谈技能。必备的访谈技能主要包括p积极的聆听对方的谈话，并能准确的把握其要点；p访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；p深入分析被访谈者的弦外之音；p掌控访谈节奏；p全面系统的记录访谈信息。p最为重要的是，访谈者能够在使用这些技能时不影响整个访谈的进程，达到预期的效果。职位分析方法第4章2024/5/22周三31为访谈者准备详尽的访谈提纲可在一定程度上弥补其经验的不足。有时候被访谈者会特别专注于与所需工作信息无关的细节问题或是偏离话题，对于这种情况，访谈者应准确把握访谈的节奏与方向，明确特定细节与所需信息之间的关系。通常，有以下几种基本的访谈技术和原则能更好的帮助访谈者建立一个合理的访谈模式，应对访谈过程中出现的特殊情况，以确保更加迅速有效的收集工作信息。2024/5/22周三32（1）沟通（Communicating）被访谈者往往不知道职位分析师需要哪些与工作有关的信息，因此，职位分析师可以适当使用语言（例如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式与被访谈者进行交流。这种交流首要的作用是使被访谈者认识到他提供了职位分析师所需要的信息。根据斯金纳（B.F.Skinner）的“强化理论”，对一种行为的肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为是否重复，因此这种认同的交流方式，会加强被访谈者的自信，提供更多的有效信息。2024/5/22周三33（2）提示（Prompting）职位分析师的另一项十分重要且行之有效的技能是根据访谈的进程，对工作相关的信息进行提示，引导被访谈者思维。在访谈过程中，当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，职位分析师可以采用如下启发式问题来引导：根据我们的经验和所获得与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？（如果回答是肯定的，则继续提问）请你详细谈谈这项工作职责的细节问题。能举几个相关的例子吗？2024/5/22周三34（3）静默（Silence）在访谈的过程中，采取适当的静默有利于访谈者更好的整理思路、组织语言，避免整个访谈过程的枯燥乏味；同时适当的静默是鼓励被访谈者继续谈论的信号。访谈者应根据实际情况判断双方沉默时被访谈者的意图，采取适当的应对措施，过多的静默会造成双方的尴尬，破坏访谈过程的连贯性。2024/5/22周三35（4）控制（Control）访谈者应控制整个访谈过程使其不致偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。访谈过程中，有时会出现过度控制或访谈失控的现象。过度的控制主要表现为被访谈者缺乏兴趣、回答过于简单以及访谈者发言过多等。访谈者可以通过转换话题或变换面部表情和姿势等方式缓解现场气氛，同时也要努力克制不要打断被访谈者的发言。访谈失控一般表现为回答问题过于冗长、被访谈者过多的谈及题外话、被访谈者提问过多等。访谈者可以及时总结相关话题结束在无关问题上的纠缠，在必要时，访谈者可以直接结束话题“为了节省时间，我们应该转入下一问题了，以后有机会我们再就这一问题进行沟通吧？”职位分析方法第4章2024/5/22周三36（5）追问（Probing）在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。追问的方式一般是开放式提问，在实战中，分析师要灵活使用如下的追问技巧：（1）使用简短的语言从是什么、怎样做、什么人、什么时间、什么地点以及对象（6W1H）是什么等角度询问详细信息。例如当被访谈者谈到“为市场部提供信息支持”时，我们可以追问“提供何种信息”、“怎样提供信息”、“什么时间提供这种信息”等问题。（2）采用附和式提问获取详细信息。例如当被访谈者谈及“我的工作是处理服务订单”，我们可以试着重复提问“处理？”面对这样的情形，被访谈者会进一步详细解释“是的，我审核这些订单，并整理排序，同时将已经答复的订单归档，”我们可以进一步追问“审核？”，这样的提问会促使被访谈者详细解释其工作中的细节问题。职位分析方法第4章2024/5/22周三37（3）敢于将自己的某些错误理解暴露在被访谈者面前。由于访谈者往往对工作细节不甚了解，因此对工作难免会有错误的理解，有意或无意的暴露自己认识中的误区，由被访谈者给予解答，也会收到察缺补漏的效果，同时也能激发被访谈者表达的欲望。访谈者一定要坚定这样的信念：被访谈者是这一领域的专家。对于访谈获得的信息与我们通过其他渠道了解的信息相矛盾时，在充分交流的基础上，我们应该允许对方保留自己的意见，切忌和被访谈者发生争执，访谈结束后再通过其他渠道加以证实。2024/5/22周三38在就某些细节问题进行追问时，我们应注意以下几个误区：（1）不要使用封闭式或可以用“是”或“否”回答的问题，例如“是不是？”。（2）不要使用类似“为什么”这样的提问方式。因为这样的提问方式会让被访谈者感到自己的表述缺乏可信度，因而访谈者需要加以证实，从而导致被访谈者的产生敌对不合作的情绪。（3）不要使用轻率的判断型问题和行为，这样容易降低收集信息的准确性。例如带有强制性的提问“你负责处理服务订单，不是吗？”，这种提问容易让被访谈者感觉到这项工作是访谈者对其工作的期望，或许反映了上级的意图，从而将这项原本不属于自己的职责纳入自己的工作范围。再者，要适度表达赞同或反对的语言和动作，因为过度的判断言行会导致被访谈者投其所好，导致信息收集的偏差。2024/5/22周三39四、访谈法的优缺点图5-4：访谈法的优势职位分析方法第4章（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。（2）职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。（3）职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4）职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。（5）对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。访谈法的优势访谈法具有以下优点与缺陷，具体参见图5-4与图5-5。2024/5/22周三40（1）职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。访谈法的劣势图5-5：访谈法的劣势2024/5/22周三41五、职位分析访谈记录表、提纲示例职位分析方法第4章（一）访谈记录表职位分析师 时间 访谈对象 职位名称 相关工作经验 （年）（月）当前工作时间 （年）（月）工作地点 电话号码 工作条件1.2.3.4.5.6.7.8.9.工作过程（职责）1.2.3.4.5.6.7.8.9.结果1.2.3.4.5.6.7.8.9.表5-10：职位分析访谈记录表示例2024/5/22周三42（二）工作任务细化记录表工作任务来源名称 形式 频率 重要性（包包括括书书面面、流流程程规规定定以以及口头下达的任务等）及口头下达的任务等）物质支持（包包括括工工作作所所需需工工具具、设备、原材料等）设备、原材料等）工作结果名称名称 性质性质 频率频率 重要性重要性所需技术能力脑力要求：脑力要求：体力要求：体力要求：工作过程描述图5-6：工作任务细化记录表示例职位分析方法第4章2024/5/22周三43（三）职位分析访谈提纲示例表5-11：职位分析访谈提纲示例职位分析方法第4章职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？2024/5/22周三448、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？2024/5/22周三4511、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？2024/5/22周三46职位分析方法第4章（一）【效果】1、访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。2、访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。3、访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。六、对访谈法的经验分享2024/5/22周三47（二）【要点】提高访谈法的效果需要把握以下关键点：1、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。2、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。2024/5/22周三483、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。4、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。5、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。2024/5/22周三49第三节观察法一、观察法简介观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种职位分析方法第4章2024/5/22周三50研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析二、观察法通用操作流程一般说来，进行职位分析观察主要包括六个操作阶段（见图5-7）：图5-7：观察法通用操作流程2024/5/22周三51三、第一步：观察目标定位（一）明确职位分析观察的目的一般说来，观察法所提供的信息有两方面的作用：（1）描述（describe）：对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑；（2）验证（test）：通过对工作活动的实地观察，验证通过其他方法收集的信息真伪，对信息进行加工修订。针对不同的目的，将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点与之对应，因此必须首先明确观察法的基本目的。职位分析方法第4章2024/5/22周三52在组织中，观察的客体主要有个体、小组、团队、组织四个层面。层面定位是指将所要观察的职位置于怎样的环境中来观察。u一方面，我们应根据目标职位的影响范围来确定观察的层面，若目标职位涉及整个组织的运行，则将其置于组织层面，以此类推。p例如对于一条流水线主管人员工作活动的观察应置于整个小组的层面，而对于其中某个操作人员的观察在个体层面即可。（二）观察客体的定位2024/5/22周三53另一方面，在确定观察的客体的层面时，我们要根据观察的目的（描述或是验证）选择合适的观察客体所处的层面。u一般的，由于描述性观察法需要收集全面完整的信息，因此应针对上述四层面的展开全面的观察；u而验证性观察法仅针对所要验证的信息，因此只须根据需验证信息所涉及的客体进行观察即可。2024/5/22周三54四、第二步：研究设计与开发根据职位分析观察法的目的以及客体的定位，我们应从目标职位任职者中选择合适的观察对象。若目标职位任职者较少（3个以内），这些任职者都将是观察对象；若目标职位任职者较多，从经济和便利的角度出发，一般选择35位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标竿瞄准”（benchmarking）的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。（一）选择确定观察对象职位分析方法第4章2024/5/22周三55对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明职位分析的目的、操作流程以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。职位分析组织者切忌采用“暗中观察”的方法。虽然这种方式能最大限度的排除分析人员的“介入效应”，但是这种方法是不道德的，会降低组织成员对组织的信任感，也会导致职位分析的失败，另外这种方法也摒弃了职位分析对于帮助组织成员自我改进的优点。2024/5/22周三56（二）结构化VS非结构化观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一（参见图5-8）VS非结构化观察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结构化观察法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点：僵化、信息缺失优点：规范、连贯、可信度高缺点：指导性差、分析整理难度大优点：灵活、信息收集面宽图5-8：结构化与非结构化观察法的对比2024/5/22周三57我们可以通过以下途径增加观察的结构化程度（见表5-13）：q明确观察的具体内容，例如观察人与机械的互动、某人特定的行为、工作包含的时间动作以及非正式组织的运行等；q要求观察者固定观察地点；q限定观察的时间跨度；q开发结构化表格收集、记录、分析信息。在现实操作过程中，为了避免两种极端方法的缺陷，我们综合使用两种方法，在两者之间寻找恰当的平衡点，既避免观察的盲目性又保证了观察的灵活性。表5-13：增加观察结构化程度的途径职位分析方法第4章2024/5/22周三58（三）确定观察的时间地点为了不影响组织日常运营，观察时间、地点应事先确定。时间、地点的确定应遵循以下原则：（1）典型性：观察的时间、地点应为该职位的典型、常规的工作时间、地点，而不是偶尔发生的工作时间和地点；（2）经济性：在选择时间和地点时，应考虑观察法的经济性，尽量不要影响组织的日常运营过程，同时在收集完整信息的前提下，尽量减少时间跨度和空间的转移；202