项目经理的商务技能.ppt
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1、工程项目经理的商务技能培训Project Management Training Program22024/5/21 周二q系统掌握项目经理在项目中的角色定位与职责q了解成功项目经理必备的技能q学习通过分析客户的需求来提高客户满意度q解析沟通、冲突管理、谈判等管理技巧q初步掌握相应过程、工具和技巧q利用所学方法指导项目实践课程目标32024/5/21 周二课程内容安排q单元一 项目经理所面临的现状q单元二 项目经理的角色定位与必备技能q单元三 客户关系管理q单元四 沟通技巧q单元五 冲突管理与谈判q课程总结42024/5/21 周二单元一:项目经理所面临的现状q企业发展现状客户(Custome
2、r)竞争者(Competitor)变更(Change)52024/5/21 周二Everything is Project!任何事情都是项目!项目与战略62024/5/21 周二项目管理现状q项目的实施越来越要求统一管理各种资源q企业的成功与生存越来越多的依靠关键项目的成败q速度与效率越来越成为成功的关键因素q项目重要性日益增长,项目管理方法越来越成为组织和企业成功的关键q规范化的项目管理方法得到普遍重视q各种流行的流程体系日益推广72024/5/21 周二项目管理现状q项目管理方法越来越关键q规范化的项目管理方法得到普遍重视q各种流行的流程体系日益推广82024/5/21 周二被普遍采用的流
3、程、方法q传统ISO 9000、QS9000体系qJIT、TQM、6西格码.q原型法(Prototyping)q个人流程和团队流程(PSP、TSP)qPMI、IPMA、APMqMS Project系列工具、TeamPlay、P3q.92024/5/21 周二成功&失败q成功通过各种等级评估,获得相应资质获得国际认证推行了各种来源于成功组织的方法、工具和技巧q失败项目混乱依旧,失败率居高不下很难保证“完全”成功完成项目获得相关认证的企业和组织仍然存在大量初级问题q原因102024/5/21 周二当前项目环境q进度q人手q成本q质量q功能q项目干系人q项目参数q成功概率112024/5/21 周二
4、项目分类q小规模q中等规模q大规模q超大规模q另一种分类:Mission Impossible、自杀型、神风特攻型、丑陋型122024/5/21 周二Any Questions?132024/5/21 周二单元二:项目经理的角色与必备技能q政治q谈判q人员q团队q流程q工具和技巧q。142024/5/21 周二项目管理系统控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训环境人方法工具152024/5/21 周二质量成本时间客户满意项目经理的终极目标干系人满意162024/5/21 周二领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持
5、、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标项目的成功应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善成功项目对项目经理的要求172024/5/21 周二项目经理的角色q像是船长确定方向并实现目标;制定策略和计划;组建并领导团队,作好教练和导师;监测与控制,根据变化和绩效修订计划。目标里程碑1 里程碑2里程碑3实际线路计划线路182024/5/21 周二项目经理的角色乐理知识:统一的沟通语言,默契合作的基础;乐谱:协调各方的项目计划;乐手:各有专长的项目组成员 指挥:项目经理领导和组织指挥棒:项目管理的方法和技巧举办一次演出:有始有终需要一个团队:
6、目标一致,各尽所长,协同作战奉献给观众信息技术分包商管理客户服务新业务合同管理法律财务系统工程供应商研发其他部门配置管理质量工程服务保密后勤测试运营采购人力资源生产设备192024/5/21 周二项目经理的能力要求q总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡q获得项目资源的能力资源整合的能力q组织和建设项目团队的能力q应对危机和解决冲突的能力q谈判和沟通能力q领导和管理能力q行业和技术的概念能力202024/5/21 周二项目经理的重要特征q受到良好的教育;q善于倾听、沟通;q善于教练、激励;q善于发掘他人的专长,作一个促进者;q有亲和力;q信任他人,同时也赢得信任
7、;q丰富的行业知识和经验;q要有激情。212024/5/21 周二项目经理行为准则(一)q在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划q当项目出现自己无法解决的问题时,最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。q责任和权力并重q在整个项目中推行好的项目管理实践q需要时不要犹豫,向各方寻求帮助q将任务分配给最适合的人q迅速做出决定,绝不优柔寡断q向项目成员阐明责任,提高承诺的有效性q每天集中精力解决优先级最高的三个问题222024/5/21 周二项目经理行为准则(二)q提问并寻求当前假设下所隐含的信息q考虑新的可能性并在合适时进行改变q时刻在团队中、管理层面前保持冷静,只有经过深思熟虑后
8、才做出决定q随时向管理层通报项目进展,但一定要保持自己在项目上的权威q建立积极的冲突解决方法和过程q解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据q随时让团队了解项目现状以及相关信息q不但关注细节,也要注意全局q建立预警机制232024/5/21 周二q组织、协调各种可用资源实施项目计划q保证项目目标在预算内保质按期完成q决策者q冲突仲裁人q沟通渠道(上层-下层、不同技术层面等)q与项目干系人的主要协商者q人员士气的激励q团队建设项目经理的责任242024/5/21 周二q项目管理技巧q管理技巧q商务技巧q人际技巧q个人技巧项目经理应具备的管理技能-章程制定-复杂性评估-成本估算&成本管理-关
9、键路径管理-详细估算-项目计划编制-项目收尾-项目管理软件-项目笔记建立-维护-项目组织-项目进展评估-资源获取&资源平衡-资源要求-进度制定-范围管理-规模估算 252024/5/21 周二q项目管理 技巧q管理技巧q商务技巧q人际技巧q个人技巧项目经理应具备的管理技能-预算-商业评估-商业情形论证-业务功能-商业过程设计-公司产品/服务-核心应用系统-顾客服务-执行-计划战略/战术-产品/供应商评估-程序与政策-系统集成-测试-授权-领导-管理多个优先-会议管理-绩效管理-质量管理-人员,雇佣和选择-团队管理/建设冲突管理灵活性影响谈判关系管理创造性决策/关键思维演讲解决问题沟通26202
10、4/5/21 周二Any Questions?272024/5/21 周二通过满足客户需求,解决客户问题,保证客户的满意度,从而在商务上取得长久合作。单元三:客户关系管理282024/5/21 周二客户需求q客户解决问题的条件。q工作中下一个人就是你的客户!292024/5/21 周二第一步:理解问题问题是什么?302024/5/21 周二问题与用户满意度问题就是期望和体验之间的差异期望体验差异感觉中的问题是真正的问题312024/5/21 周二2。什么是真正的问题?1。这个问题是什么?5。是否真的需要解决这个问题?3。谁的问题?4。问题从哪儿来?提升客户满意度:解决问题五大步骤322024/
11、5/21 周二建立与客户的信任:四个方面q诚实q开放q一致q尊敬332024/5/21 周二需求层次q需求的三个不同层次:业务需求:反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求。用户需求:描述用户使用产品必须要完成的任务。功能需求:项目人员必须实现的功能,使得用户能完成他们的任务,从而满足业务需求。342024/5/21 周二需求工程q需求开发问题获取分析编写规格说明验证q需求管理352024/5/21 周二需求分析流程(一)q为什么需求分析也需要流程客户的需求不具体;客户的需求不稳定;客户与分析人员的沟通有偏差;q需求分析的三段论访谈阶段诱导阶段确认阶段362024/5/21 周二需求分析
12、流程(二)q访谈阶段访谈内容:需求方向、组织架构、业务流程、软/硬件环境等;被访谈者:公司领导、主管、业务人员;访谈目的:从宏观上把握需求;建立沟通渠道;指定客户承诺的接口人;访谈输出:调查报告、业务流程报告等372024/5/21 周二需求分析流程(三)q诱导阶段:输入:调查报告、业务流程报告过程:结合现有技术条件将业务流程原型化,并与客户沟通,获取反馈。目的:是对客户需求的深度挖掘,是将客户的不可见需求转化为明确需求的过程。输出:原型反馈报告、更新的业务流程报告382024/5/21 周二需求分析流程(四)q确认阶段:输入:原型反馈报告、业务流程报告过程:细化业务流程报告、改进原型系统、撰
13、写需求分析报告并评审目的:使项目方与客户就系统需求达成一致,指导下阶段工作。输出:客户同意并签字的需求分析报告及相关支持资料。392024/5/21 周二优秀需求的特性q完整性实现人员能从中获得设计和实现这些功能所需的所有必要信息q正确性准确陈述其要实现的功能q可行性在已知系统和环境的权能和限制范围内可以实施q必要性要使每项需求都能回溯至某项客户输入q优先级做好变更的准备q无二义性q可验证性402024/5/21 周二客户需求管理的两个方面q在如何处理需求变化上与客户达成一致。q进行变更的过程.412024/5/21 周二客户变更的特点q风险范围蔓延功能蔓延超支、拖期q机会客户满意度经济利益4
14、22024/5/21 周二q有必要进行这个变更吗?q这个变更会产生什么影响?成本质量进度计划范围q进行这个变更理由充分吗?q项目团队有权决定这个变更吗?q谁有权决定这个变更?客户变更控制432024/5/21 周二q由干系人构成的正式任命组织,负责批准或否决项目基准的变更q项目经理有必要了解配置管理的过程,并知道变更控制委员会的成员是哪些人?q一种控制技术,通过有序的过程对配置变更进行正式的审查和批准q最理想的变更控制委员会应该包括项目发起人变更控制委员会(CCB)442024/5/21 周二需求变更分析q基线中是否已有需求与建议变更相冲突?q是否存在待解决的需求变更与建议变更冲突?q不采纳变
15、更有什么业务或技术上的后果?q进行建议变更有什么样的负面效应或风险?q建议变更是否会不利于需求实现或其它质量属性?q从技术条件和员工技能角度是否可行?q执行此变更是否会在开发、测试或其它方面提出不合理要求?452024/5/21 周二需求变更分析(续)q实现或测试变更是否有额外的工具要求?q此变更将如何影响任务的执行顺序、依赖性、工作量或进度?q采纳此变更会导致多少工作量浪费?q此变更是否导致产品单位成本增加?q此变更是否会影响任何市场营销、制造或用户支持计划?462024/5/21 周二需求跟踪q建立每项需求同项目相应元素之间的对应关系,从而保证变更的高效、准确实现用户需求需求规格说明下游工
16、作元素472024/5/21 周二Any Questions?482024/5/21 周二q项目成功的条件高级管理层的支持用户的参与清晰的目标(范围与需求)具有凝聚力的团队高素质的团队成员高效率的计划和控制建立了清晰的成功标准明确的职责定义快速的反应单元四:沟通技巧492024/5/21 周二 为了设定的为了设定的目标目标,把,把信息信息,思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递,并递,并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通的定义502024/5/21 周二我 们 知 道!512024/5/21 周二沟通计划什么信息?哪些媒体?他们在哪里?谁需要这些信息?何时给他们?如何
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