联想收购IBM-PC案例分析).ppt

联想收购IBM PC案例分析报告小组成员：李天麒 2008054501 叶倚玲 2010055199 许志森 20100552191目 录1.案例概述2.并购双方的背景3.IBM被联想收购的主要动因4.联想集团收购IBM的动机5.两者发展方向的差异6.收购的代价7.并购所产生的影响以及意义8.并购估值分析9.内部流程指标10.联想收购IBM的融资方案11.联想收购IBM后的整合12.联想并购案例的启示与经验13.国内企业海外并购的启示2案例概述2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。20042004年年12月月8联联想与想与IBM共同共同签签署了署了转让协议转让协议：联联想将斥想将斥资资12.5亿亿美元美元购购入入IBM的全部的全部PC业务业务。20052005年年5月月1日日联联想完成了想完成了对对IBM全球个人全球个人电脑业务电脑业务的收的收购购。时间发展：3并购双方的背景IBM公司背景：IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），国际商业机器公司。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。2006年，IBM公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。4财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长。市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)5联想集团背景介绍联想集团(lenovo)成立于1984年。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。公司介绍：全球PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位6上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM新的利润增长点。鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。前IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。IBM被联想收购的主要动机71、发展过程中PC业务在总收入和利润比例逐年下降82.业务对该公司利润贡献率低：摩根斯丹利调查，IBM的PC业务对该公司的每股盈利贡献率不足1%。3.PC业务成本过高图表二展示了2003年IBM PC部门的盈利情况，因此我们从表中可见PCD相对于其他部门来说为一个成本巨大，利润不高的部门，并且已经逐渐转型为劳动密集型产业。而转战中国，利用中国劳动报酬较低，成本较低的优势，能降低成本，更适合IBM的PC业务发展。年份年份20012001年年20022002年年20032003年年总收入总收入1007781007789237923795569556亏损净额亏损净额-397-397-171-171-258-2589在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，这是联想以及很多中国企业所面临的困境。联想在创新方面乏善可陈，该公司此前的主要战略就是跟随行业标准的制定者芯片巨头英特尔以及软件霸主微软。前不久，联想开始面向收入较低的中国农村地区销售采用AMD处理器的低价电脑.在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要.此外，联想的领导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。因此，联想收购IBM的PC部门后无论是国际市场上的影响力还是在欧美市场的后勤保障和供应链都将大大提升。联想集团收购IBM的动机10联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风光不再，如今20%的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C业务。联想收购IBM动因分析11发展方向的差异IBM:大量投资进行研究、发展、开发，再透过用服务的手段来帮助 客户追求更 高的附加价值，为股东产生价值。联想：用经济规模，用量，用更有效率的经营模式来帮助股东产生价值塑造第二品牌 PC业务全球竞争日趋激烈，由于IBM定位以商务为主，所以虽为PC鼻祖，但市场份额大不如DELL、惠普这种定位较低的生产商，如图表3所示，IBM在1999年以后，销量一直位于全球第三，并且从1999-2004差距逐年拉大，如2004年，其市场份额与DELL、HP差距高达10%。面对此种市场份额的巨大差异，我们并不认为IBM出售其PC业务是想急于甩掉PC这个大包袱，PC市场仍然具有良好前景。媒体报道上充斥着的“联想收购”也好，“IBM出售”也罢，实际上这种用词掩盖了IBM并没有彻底甩手的真相，恰恰相反，联想和IBM都强调双方成为了更为紧密的合作伙伴。虽然IBM卖出了PCD事业部，但却因此握有联想18.9的股份。此外联想CFO马雪征承认，联想所以能以如此低廉价格拿到IBM PC业务，实际上是附加了很多条件，由此可见IBM对PC的控制力不是减弱了而是大大的加强了。12 对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。扩展海外业务,获取世界一流品牌,借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后,能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势,并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。13收购的代价 收购代价则是联想在一定期限内支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票，并接收下IBM PC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元(12月6日停牌前的价格)，向IBM发行8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后，IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。14交易前：联想和IBM的股份分置状况IBM公公 众（众（HK）联 想控 股联想集团PC业务43%57%15交易后：联想集团的股份分摊状况公 众（HK）联 想 控 股IBM联想集团35%19%46%16并购所产生的影响以及意义收购IBM给联想的发展创造了优势。对于联想而言，并购IBMPc资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大的突破。凭借其当前2.2%的市场份额元以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球知名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用双方的品牌优势和多样化的产品。当然联想收购IBM后仍然面临严峻的挑战。故此次并购的意义也可概括如下：联想集团和IBM个人电脑事业部将在客户群、产品以及地域等方面形成优势互补，在采购、营销成本、市场开拓、产品发布、生产制造和供应链整合方面都发挥协同、整合效应。联想收购IBM的PC部分，为联想在这方面提供更高的技术，促进PC机的发展。联想通过收购可以站到舆论制高点，占有外国市场的渠道，提高联想在国际上的市场竞争力，为其在美国和欧洲开展业务需要提供后勤保障和供应链。在IBM看来，PC业务部分，在IBM总的收益中比例越来越低，所以把他以高价卖给联想也是不错的机会。联想在收购IBM后，前景如何，还要看联想高层如何推出THINKPAD。17并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。交易价格分析联想收购IBM PC的价格为12.5亿美元。这个价格是根据多项因素制定的，这些因素包括该项业务对新联想的收入贡献，收购资产的范围和质量、增长前景、盈利潜力、与联想产生协同效益的潜力、承担责任的范围和质量、与IBM已订立的商业协议的条款等等，最主要的IBM PC本身的价值。估值分析18联想集团主要财务指标 03-0403-04年度年度 04-0504-05年度年度 05-0605-06年度年度 06-0706-07年度年度 07-0807-08年度年度 盈利指盈利指标标 总资产报酬率总资产报酬率 12.1712.1712.0912.090.550.552.362.366.466.46净资产报酬率净资产报酬率 22.6122.6120.9920.992.652.6511.3211.3228.8428.84资产营资产营运指标运指标 总资产周转率总资产周转率 3.073.072.602.604.284.282.672.672.592.59存货周转率存货周转率 17.4117.4119.8619.8655.855.838.7938.7939.4439.44应收账款周转率应收账款周转率 25.9525.9521.6621.6644.7144.7124.8224.8221.7721.77增长指增长指标标 销售收入增长销售收入增长率率 14.514.5-2.7-2.7359.1359.15.35.31717总资产增长率总资产增长率 23.523.58.38.3335.3335.38.18.132.132.119内部流程指标并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10左右。但IBM管理费用和销售费用控制能力要差得多。IBM公司的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20。联想集团内部流程指标联想集团内部流程指标04-0504-05年度年度 05-0605-06年度年度 06-0706-07年度年度 07-0807-08年度年度运作指标运作指标年度管理费年度管理费用（千美元）用（千美元）3538235382415608 488150 595902管理费用增长管理费用增长率率-15%107.5%17%22%风险控制指标风险控制指标资产负债率资产负债率42.12%79.28%79.18%77.59%流动性比率流动性比率1.860.860.871.0520并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在近80的高位，流动性比率也低于并购前的水平。联想并购 IBM时，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行共获得 6亿美元国际银团贷款，这直接导致公司财务成本上升，联想只有通过创造更 多收益或权益融资的方式，降低公司的财务风险。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。但根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。21客户指标联想笔记本在中国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年 后，联想 自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出 自主品牌笔记本 Ideapad，以及广泛开展的体育营销，联想获得了国内客户的广泛认可和关注。22从并购后的业绩区域分布情况看，联想在国际市场的品牌拓展艰难。20062007财年美洲区亏损，集团经营业绩几乎全部来 自大中华区(见表 5），20072008财年，以经营业绩与营业额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲区等三大区的盈利能力仍然偏低，IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划收购5年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，困难也比较大。23表表5 5 联想区域经营业绩联想区域经营业绩经营额经营额经营业绩经营业绩经营业绩经营业绩/经营额经营额经营额经营额经营业绩经营业绩经营业经营业绩绩/经营经营额额美洲区美洲区 41194814119481-29270-29270-0.71%-0.71%450645145064511053991053992.34%2.34%欧洲、中欧洲、中东展非洲东展非洲区区 3056723305672320633206330.68%0.68%360604836060481374061374063.81%3.81%亚太区亚太区(不包括不包括大中华区大中华区)18332431833243540354030.29%0.29%2113250211325012387123870.59%0.59%大中华区大中华区 558075755807572972402972405.33%5.33%612575461257544274594274596.98%6.98%合计合计 14590,204 14590,204 2940062940062.02%;2.02%;163515031635150368265I68265I4.17%4.17%24学习与成长指标 并购前，联想的优势主要体现在营销 渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM 电脑在全球有两 大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得 IBM笔记本以高 于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用两年实现稳定户的青睐，并购前一年，联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长了近五倍，并在此后两年实现稳定增长，但并购之后，联想集团的研发支出占经营费用（含销售费用、管理费用和研发费用）的比重下降明显25 单从财务指标看联想并购IBM PC业务的绩效，总体表现良好，企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保持稳定；股东回报率稳步回升，并超过并购前水平，但综合考虑内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购业绩不甚理想；运营成本和财务风险显著提升；企业国际业务发展艰难，并购三年后，大中华区的经营业绩仍然是集团重要的收益来源；研发费用占企业经营费用支出的比重下降。表表6 6 联想集团研发费用联想集团研发费用03-0403-0404-0504-0505-0605-0606-0706-0707-0807-08研发费用研发费用49438494382799227992164882164882296225296225229759229759研发费用研发费用增长率增长率 -43%-43%489%489%19%19%17%17%研发费用研发费用占经营费占经营费用比重用比重22%22%15%15%11%11%11%11%12%12%26联想收购IBM的融资方案联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。联想并购案中的并购融资安排:1、收购金额。中国联想集团收购美国IBM公司PC业务的收购金额:实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。2、并购融资及支付工具除了联想集团1.5亿美元的自有资金外，还从国际金 融市场获得融资，其中:（1）银团贷款。联想集团获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM个人计算机业务。（2）过桥贷款。联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元。（3）联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、GeneralAllnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。根据投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团投资、GeneralAtlantic、美国新桥投资集团发行共2，730，000股非上市A类累积可换股优先股(“优先股”)，每股发行价为1，000港元，以及可用作认购237，417，474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达3.5亿美元，其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、GeneralAtlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。27这些优先股将获得每年4.5%的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。这些优先股共可转换成1，001，834，862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元，较截至2005年3月24日(包括该日)止连续30个交易日联想普通般平均收市价2.335港元溢价约16.7%。每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。认股权证有效期为5年。在这些优先股全面转换以及假设收购IBMPC业务完成向IBM发行相关股份之后，德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic和美国新桥投资集团将共获得联想扩大后总发行股份的约10.2%。假设所有认股权证全面行使，上述投资者将共拥有约12.4%的股权。28联想收购IBM后的整合（一）人才整合为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工,使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:1、在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。2、为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。3、对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同。4、联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬沃德留任收购完后的联想的CEO,这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感29（二）客户流失风险及其治理联想客户流失风险来源有1、IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体,每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单,这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%,但是,美国政府一直实行压制中国经济的对华政策,这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商,这部分的订单极有可能流失。2、联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌,但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。并采取了相应措施:（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况,一起和大客户进行交流和沟通,让新老客户真切的认识新联想,了解新联想,对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责,联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。（3）将总部搬到纽约,目的是把联想并购带来的负面影响降到最低（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍,并通过 网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求,（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。30（三）品牌整合风险及其治理品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场,这与IBM Tink2Pad,TinkCenter 的高端产品形象是不匹配的,联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：1、联想只拥有IBM 品牌五年的使用权,所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。2、IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌,而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基,它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想,它就不再是背靠一个强大的主品牌,而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后,这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度,一旦失去了IBM品牌,缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色,很多客户将可能转向美国或日本品牌。联想采取的措施有:（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系,已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时,双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势,联合发动一系列大规模的合作推广活动,共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。31联想并购案例的启示与经验对联想自身的启示1、机遇联想在收购过程中展现的超前战略眼光、缜密的战术布置以及高效的执行能力，值得借鉴。第一：从战略层面上看，符合企业长期发展的需要。联想收购IBMPC，是从长远利益出发，从联想集团国际化的需求出发的。联想前任CEO柳传志说，“收购IBM全球PC业务，从根本上说，是因为联想在满足股东利润持续增长的要求时，受到了限制，必须到一个更大的领域去寻找发展空间。在选择了到底能不能得到这些东西？有多少风险？要付出多少代价？这些宏观的、战略层面的东西必须要看清。“国际化、专注”的发展战略后，联想的发展需要品牌、市场、人才、技术与IBM合作，32第二，每个细节都进行深入研究、缜密的战术布置。在战略层面的问题考虑清楚后，杨元庆和联想的高级管理层，在高盛、麦肯锡等顾问团队的支持下，用大部队集团作战的方式，对收购可能遇到的上千条问题进行了深入、细致的梳理，对其中核心的交易价格、偿付模式、专利、品牌使用等问题进行了耐心、深入的研究，制定了明确的谈判原则和战术。柳传志说，在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。33几乎与此同时，杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。34第三,文化能否融合决定收购成败 “在当初评估收购风险时，我自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。”柳传志说，其中，文化磨合决定收购的成败，因而是他最为担心的。为此，新联想决定CEO由IBM方面担任。“本身是一个国际化的并购案，新公司市场资源主要在国际上，有几乎一半的外国员工，从IBM高级副总裁里面选择CEO和其他高管人员，有利于创建一种国际公司的氛围，维护现有IBM员工的稳定。”柳传志认为，只有当下至销售人员，上至最高管理层，在收购后依然维持不变的时候，客户才不会轻易流失35困难和挑战从2005年5月1日提前完成收购业务、跻身全球第三大个人电脑企业；到当年年底通过独立运作、融合、适应三个步骤艰难完成集团架构整合，并实现当季盈利；再到利用2006都灵冬奥会和2008北京奥运会TOP合作伙伴身份，主打Lenovo品牌，2006/2007财年实现利润大幅增长、美洲市场扭亏为盈，2007/2008财年继续高歌猛进，跻身财富500强榜单凭借着前瞻性的战略眼光、丰富的海外运营经验、创新求变的企业文化、强大的执行力，联想收购IBM的前几年，在外界看来，绝对可以算作成功。然而，突如其来的国际金融危机，让新联想积累下来的国际业务执行力不强，业务架构、产品结构、市场结构调整滞后等问题凸显。2008/2009财年，联想巨亏2.2亿美元，柳传志不得已重新出山担任董事局主席，杨元庆重新担任CEO。大调整后，联想主攻新兴市场，很快，在2009/2010财年第二季度扭亏为盈，全球市场份额达到8.9%，创下了并购IBMPC业务以来的新高在一切障碍中最严峻的问题，就是不同企业文化间应该如何融合。据说，现在IBM总部的一些员工已经开始递交辞呈，国际化拓展之后的整合之难由此可见一斑。36国内企业海外并购的启示积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1)选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。2)选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。3)学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。374)高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。5)要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。38努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。1）为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。392）加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购提供规范的中介服务。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。3）努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资支持力度。并购就像人学习一样，需要消化，所以不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。他也得到了他作为公司想得到的东西。40思考：联想收购IBM是成功还是失败？现在很多大学的课堂都把这个案例比喻为蛇吞象，因为联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务是一个非常严峻的问题，一旦支撑不起，联想整个企业也会被拖下水。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。但是，这个案例作为一个国际收购案例来说已经是非常成功了。因为它踏出了国际收购的第一步。把视线放在国际市场上，抛开它的收购价钱高昂，但是联想的发展理念和收购IBM让自己成为全球第三大PC供应商拥有高端技术和学习国际管理经营来说，这些体验都是钱买不到的。而且，联想作为中国的民族企业，拥有国家政策的支持，融资问题也很容易解决。就个人而言，我非常欣赏这种敢于冒险的精神。4142