第七章-国际市场竞争战略.ppt

第七章 国际市场竞争战略Global Marketing1经济全球化与国际市场竞争经济全球化的深化和泛化经济全球化的深化和泛化经济全球化的合流趋势经济全球化的合流趋势全球新技术革命、网络革命全球新技术革命、网络革命国际市场国际市场营销竞争营销竞争越来越激烈越来越激烈2第一节国际市场竞争分析与竞争战略v怎样在东道国选择一个正确的行业？怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？v怎样树立自己的竞争优势？3一、麦克尔波特“五力模型”现有公司现有公司竞争竞争新新进入者进入者威胁威胁替代品替代品威胁威胁消费者消费者讨价还价能力讨价还价能力供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力产业结构分析模型产业结构分析模型4（一）现有竞争者间争夺的激烈程度v1、产业内竞争对手的多寡v2、产业发展速度v3、产品的专用性v4、固定成本或库存成本高低v5、利益的战略性v6、退出壁垒大小5烟草行业的暴利6中国移动的高利润v中国移动面对联通的竞争，为什么资费却几乎没降？中国移动中国移动2016年营业利润率达到年营业利润率达到54.7%日本日本NTT2016年为年为15.9 新加坡淡马锡公司新加坡淡马锡公司2016年为年为 19德国电信德国电信2016年年 17.79埃及电信埃及电信 2016年为年为36.59英国沃达丰英国沃达丰2016年年 27.37跨国公司为什么可以亏本竞争？v可口可乐在中国亏损了9年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了，但是70的骨干企业仍然没有盈利。v中国市场在跨国公司中的战略地位！8（二）新进入者的威胁v阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；3、产品的差异化；4、转换成本；5、分销渠道的获得与控制；6、政府政策9行业壁垒与市场竞争1423进入壁垒高进入壁垒高退出壁垒高退出壁垒高退出壁垒低退出壁垒低进入壁垒低进入壁垒低10中国联通进入上海上海上海70%的通讯产品都是通过四大通讯的通讯产品都是通过四大通讯商场进行销售：国光、南北通、国商等商场进行销售：国光、南北通、国商等11（三）买方砍价实力v1、购买者的总数少但是量大v2、购买总量占本行业售出总量的百分比v3、卖方行业由大量规模较小的企业组成v4、产品标准化程度v5、购买者有能力后向一体化，卖方无法前向一体化v6、产品是否非买不可12（四）卖方砍价实力v1、垄断v2、转移购买成本v3、拥有标准或关键的资源13（五）分析替代品的威胁v替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略全球统一定价策略14二、国际竞争对手分析二、国际竞争对手分析 竞争对手分析可以遵循以下竞争对手分析可以遵循以下程序进行程序进行：15（一）确定企业的竞争对手（一）确定企业的竞争对手v1界定竞争者的范围v2识别现实竞争者与潜在竞争者v3分辨主要竞争者与次要竞争者v4区别竞争者的强弱16（二）确认竞争者的未来目标（二）确认竞争者的未来目标v在弄清楚企业的竞争对手后，接着就要考虑每一个竞争者在市场上寻求什么。每一个竞争者各种行为的背后都有其所隐藏的动机和未来的目标隐藏的动机和未来的目标。v国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影目标的形成会受到诸多因素的影响响，包括国别背景、公司规模、公司历史、目前的管理方式和经济状况等。17（三）评估竞争对手的优势劣势（三）评估竞争对手的优势劣势v（1）竞争对手的产品质量如何？在设计上有什么缺陷？价格是否合理？v（2）竞争对手在技术上是否具有领先的优势？v（3）竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况如何？v（4）竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？其中哪些细分市场是它的薄弱环节，易于夺取？v（5）竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完善的地方可再利用？18（四）确认竞争对手的竞争战略（四）确认竞争对手的竞争战略v竞争对手的战略取决于竞争对手的目标和竞争对手在国际市场中的地位，竞争对手的竞争战略可以从不同的角度加以确认。v首先，可以从竞争对手未来目标的角度进行分析。其次，还可以从竞争对手在国际市场上所处的地位进行分析。19（五）评价竞争对手的反应类型（五）评价竞争对手的反应类型v（1）从容型竞争者v（2）选择型竞争者v（3）凶猛型竞争者v（4）随机型竞争者20（1）从容型竞争者）从容型竞争者v从容型竞争者对其他企业的某一攻击行动会采取表面上看起来漫不经心的态度，既不做出迅速反应，反应不也强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。21（2）选择型竞争者）选择型竞争者v这种竞争者可能对某些方面的进攻做出反应，而对其他方面的进攻无反应或反应不强烈。例如，当某一竞争者威胁其主营业务时反应强烈，而攻击其次要业务时反应冷淡。22（3）凶猛型竞争者）凶猛型竞争者v这一类型的竞争者对其他企业在其拥有的领域中发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类竞争者多属实力强大的企业。v小资料：凶猛的宝洁23（4）随机型竞争者）随机型竞争者v这种竞争者对某一攻击行动的反应不可预知，它可能采取反击行动，也可能不采取行动。24二、国际营销竞争优势战略低成本低成本差异化差异化集中化集中化波特波特“三大三大”竞争战略竞争战略25低成本战略v成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。v成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。26低成本低成本战战略的特点略的特点v严格的成本控制严格的成本控制v前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损亏损v在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势势v获得收益高于产业平均水平获得收益高于产业平均水平v以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒v要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等好的原材料供应等v过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣27v1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WALMART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。v沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。v沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。案例案例沃尔玛公司：低成本战略沃尔玛公司：低成本战略28v沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。v29v压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。v30v沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。v沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。31低成本战略的风险v技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销v产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习v由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化或市场营销的变化v成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形抵消竞争对手们的品牌形象影象影响，需要设法保持足响，需要设法保持足够的价格差够的价格差 v经典例子：经典例子：1920 年代的福特汽车公司年代的福特汽车公司321920 年代的福特汽年代的福特汽车车公司公司v福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。v然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。v通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。33差异化战略v所谓差异化战略，是指为使企业产所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。价值的独特性。34v用五力模型分析用五力模型分析实施差异化战略的实施差异化战略的意义意义在于：在于：v（1）建立起顾客对企业的忠诚；v（2）形成强有力的产业进入障碍；v（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；是由于差异化战略提高了企业的边际收益；v（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；企业；v（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。35差异化战略伴随的风险：差异化战略伴随的风险：v1可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；的产品；v2 2用户所需的产品差异的因素下降。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；的情况；v3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；产品之间的差异；36v飘逸柔顺飘逸柔顺营养头发，更健康更营养头发，更健康更亮泽亮泽头屑去无踪，头屑去无踪，秀发更出众秀发更出众飘柔飘柔潘婷潘婷海飞丝海飞丝沙宣沙宣伊卡璐伊卡璐大众市场大众市场专业化市场专业化市场染发染发一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。专业美发专业美发宝洁的差异化战略案例宝洁的差异化战略案例37GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part33-3834.5%14.8%8%6%3%2.5%2%2%2016年中国市场各种品牌洗发水市场占有率年中国市场各种品牌洗发水市场占有率资料来源:URC市场调研宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%34.5%14.8%8%6%2.5%2%2%38宝洁的差异化战略案例宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。v 39v进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制品牌经理制”，推行，推行 一品多牌策略，依靠细分品一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写牌精耕市场，试图书写112的营销公式。而事的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。40集中化战略v集中化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略v它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。v“中华牌”香烟：目标专一战略 面向高消费群体41案例：棕榈航空公司v“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市v目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人42特色定位v特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务43效果v由英国消费者协会主办的假日选择日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。v棕榈航空的利润率远远高于大航空公司44集中化战略优势v(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。v专一化战略往往利用地点、时间、对象等多专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。v45v(2)以攻代守。v当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。地。46集中化集中化战略的风险战略的风险v(一)容易限锚获取整体市场份额v集中化集中化战略目标市场总具有一定的特殊性，战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。市场。47v(二)企业对环境变化适应能力差v实行集中化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存实行集中化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。48第三节 国际战略联盟49战略联盟的发展轨迹v20世纪50年代独资为主v20世纪60年代后合资为主v20世纪70年代以来非股权经营为主v20世纪80年代后战略联盟兴起501.1.战略联盟的定义战略联盟的定义 战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现战略联盟是两个或两个以上的独立企业为了实现某种战略目标，在跨国界的地域建立竞争和合作性某种战略目标，在跨国界的地域建立竞争和合作性的利益共同体。的利益共同体。51一、国际企业战略联盟的含义及特征（一）国际企业战略联盟的含义51战略联盟的特点：v所有的战略联盟都涉及三种筹码的“交易”：技能、现金和机会；v战略联盟只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作的战略目标，比如研究开发、市场营销以及某种特殊产品的制造等；v联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系，即在部分领域进行合作，但在协议之外的其他领域以及在公司活动的整体态势上仍保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。战略联盟是两个或两个以上企业间的长期合作安排战略联盟是两个或两个以上企业间的长期合作安排 结成战略联盟的企业是相互独立的结成战略联盟的企业是相互独立的 企业战略联盟的目的是为了实现某种战略目的企业战略联盟的目的是为了实现某种战略目的 战略联盟所从事的活动是企业间资源整合活动战略联盟所从事的活动是企业间资源整合活动 52第四节第四节 国际企业战略联盟国际企业战略联盟1.1.跨国性跨国性2.2.战略性战略性3.3.独立性独立性4.4.平等性平等性5.5.复杂性复杂性53一、国际企业战略联盟的含义及特征（二）国际企业战略联盟的特征返回531.促进技术创新促进技术创新 2.避免经营风险避免经营风险 3.避免或减少竞争避免或减少竞争 4.实现资源互补实现资源互补5.开拓新的市场开拓新的市场 战略联盟是国际公司为增强各自竞争力而彼此结成的某种互利的合作关系！54二、国际企业战略联盟形成的动因二、国际企业战略联盟形成的动因返回54世界最大的芯片制造商英特尔公司与世界最大的软件商世界最大的芯片制造商英特尔公司与世界最大的软件商微软公司结成联盟。微软公司结成联盟。19931993年摩托罗拉公司与索尼公司、三菱公司和加拿大贝年摩托罗拉公司与索尼公司、三菱公司和加拿大贝尔公司签订联合协议，共同开发新一代芯片。尔公司签订联合协议，共同开发新一代芯片。波音公司与空中客车共同投资波音公司与空中客车共同投资4040亿美元，联合开发高级亿美元，联合开发高级客车。客车。到到19951995年为止，史密斯克莱恩一比昌年为止，史密斯克莱恩一比昌(SmithKline(SmithKline Beecham)Beecham)公司与公司与140140多家企业、大学和科研院所建立了战多家企业、大学和科研院所建立了战略联盟关系；略联盟关系；葛兰素葛兰素(GlaxoGlaxo)公司也缔结了公司也缔结了6060多个这样的战略联盟。投多个这样的战略联盟。投入高水平的研发投入后，依靠美国日本的合作伙伴建立入高水平的研发投入后，依靠美国日本的合作伙伴建立销售和服务网络销售和服务网络据统计，在世界据统计，在世界150150多家大型跨国公司中，以不同形式缔多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达结成战略联盟的高达90%90%。55v美国斯密特凯恩公司与英国比彻姆集团结成战略联盟，绕过欧盟所设立的种种贸易壁垒进入欧洲市场。v在20世纪80年代。摩托罗拉开始进入日本移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式及非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉举步维艰。到1987年，摩与东芝建立战略联盟后，由东芝提供市场营销帮助，最终克服障碍，进入日本移动电话市场。56v戴姆勒-克莱斯勒与日本三菱结成联盟。组建一个年产量达650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售领域建立广泛的联盟。戴姆勒-克莱斯勒公司出资20亿美元收购三菱34%的股份。通过控股三菱不仅可以利用三菱的开发和生产能力，还可以进入三菱的销售市场，使戴在亚洲的汽车销售比例大大增加，进而提高其竞争能力。57（一）非正式国际合作联盟：（一）非正式国际合作联盟：是来自两个国家或两是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。协议。58三、战略联盟的组织形式三、战略联盟的组织形式（二）正式的国际合作联盟：（二）正式的国际合作联盟：是来自两个国家或两是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的具有法律约束力的协个以上国家的公司之间的具有法律约束力的协议。议。（三）国际合作企业：（三）国际合作企业：共同出资创办独立法人实体。共同出资创办独立法人实体。58股权式战略联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。交叉持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。国际合资企业是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。59四、战略联盟实施的关键问题v1、选择联盟还是并购v2、选择合适的合作者v3、制度完善的协商协议v4、采取适宜的管理方式v5、联盟的终结60