大型商业地产项目策划模式.doc

大型商业地产项目策划模式一、市场调研阶段 1、宏观市场分析 2、区域市场分析 3、消费调查分析 4、商户调查分析 5、业态调查分析 6、竞争调查分析 7、投资调查分析 8、价格调查分析 •••••• 二、市场定位阶段 1、战略定位 2、形象定位 3、功能定位 4、业态定位 5、客层定位 6、竞争定位 7、经营定位 8、文化定位 •••••• 三、招商策划阶段 1、招商定位 2、招商策略 3、招商计划 4、招商推广 5、租金体系 6、招商物料 ̶6;••••• 四、运营管理阶段 1、机构设置 2、人员培训 3、开业策划 4、持续推广 5、促销活动 6、管理模式 7、商业管理 8、物业管理 商业项目市场研究分析 一、市场调研分析 影响商业项目成功的因素很多，如市民的收入水平、消费水平与消费结构、商圈半径、新旧商业格局、商业贸易的繁荣程度及其影响力、商场物业所处区域（或商业圈）的商业环境，竞争对手的实力与策略等。因此，在操作商业地产项目时，商业市场研究成了商业地产项目成败的桥头堡 工作任务： 通过对项目环境的综合考察和市场调研分析，以项目为核心，针对当前的经济环境、本市商业地产市场的供求状况、项目所在区域同类商业物业的现状、经营商家的承租行为进行调研分析；再结合项目进行SWOT分析，以上述调查资料基础，对项目进行准确的市场定位，和项目价值发现分析，捕捉赢利的机会。并把开发理念，转化成项目持续品牌战略，指导项目的总体规划设计，对项目进行定价模拟和投入产出分析，并就规避风险进行策略提示，同时对项目开发节奏提出盐业意见，使项目投资迈出成功的第一步。 主要内容： 1、项目定向市场调查研究工作 2、项目整体开发战略的制定工作 3、项目产品开发总体策略报告 工作目的： 1、深度把握项目所在区域的环球产业，洞悉项目商业机会； 2、以未来界定现在的飙马商业顾问机构模式，赋予项目独一无二、个性化的主题概念，与同区域内其他项目形成卖点落差，提炼项目的核心吸引力； 3、细化项目的市场定位，塑造项目的真正差异化，塑造项目耀眼的特色性质 4、通过专业运作及战略联盟商家的实际需求，界定项目的战略定位，领跑同行业内商业市场，成为同区域商圈的新商业革命引擎。 工作内容： 工作一：市场调研报告 通过对本市商业物业市场总体的供求情况和项目的区域性供求情况的调查及对特定目标群体的调查，了解目标商家的分布及消费心理、消费特征，整合地分析、判断本市商用物业市场未来35年内的趋势走向，从而为项目的市场定位、开发策略及项目规划等提供依据和指导性意见。 工作二：项目整体开发战略的规划制定 项目整体开发报告是在缜密的市场调查和分析研究的前提下，展开战略的基础思考及深度思考，具体对发战略思想、产品整体开发步骤等方面进行综合性的研究，并就上述主要内容做出初步判断，确立未来项目开发特点与进程的行动计划以在未来的地块开发、招商、经营中有计划地执行。从而为项目的开发制定一套整体发决策和计划方案： 1、项目整体开发目标 2、项目整体开发战略 3、项目开发节奏的控制：分阶段开发战略 4、项目目标商家总体分析 5、项目总体战略定位分析 6、项目整体竞争策略考虑 7、项目核心竞争优势的构筑 8、项目年度发展策略 商业项目定位 定位是商业项目及产品成败的关键。产品市场就妈像喜马拉雅山，底阔顶尖，价格因素划分出等高线，处于不同等高线的产品同植物一样，具有不同的生态环境。雪莲必在冰原，蔓草则必喜温好阴，植物只有在合适的生态环境中才能生存茁壮。 商业项目定位是预测、策划与决策的统一，是利用市场及技术预测的结果，通过资源整合及策略创新等策划手段，形成的具有充分可操作性、可控制性的企业发展决定。 一、 市场定位 1、 战略定位 2、形象定位 3、功能定位 4、业态定位 5、客层定位 6、竞争定位 7、经营定位 8、文化定位 二、商业规划 业态是为满足不同的消费需求而形成的不同的零售经营形式。而商业规划即对商业项目做成什么形式的商业确定定位。 飙马商业顾问机构通过对商业地产的结构特点分类，并根据其经营方式、商品结构、服务功能选址、商圈、模式、店堂设施和目标顾客等结构的不同，将商业项目分为城市商业综合体、购物中心、专业市场、商业街区、社区商业五大模式。 飙马商业顾问机构业态定位模式 1、项目整体功能组合设计、单层功能组合设计； 2、从商圈的融合性上对业态合理选择搭配 3、从项目整体需求上对业态合理定位 4、从控制内耗的角度上对业态合理界定 5、从各业态商家对楼层、位置、进深、面宽等要求上对业态合理调整 6、从各商家经营特点上对业态合理调整 招商策划 一、项目品牌发展战略的制定 从某种程度上说，做商业地产就是打造品牌，房地产招商的过程实质就是品牌建造、传播、推广和延伸的过程，谁拥有过硬的品牌，谁就占据商业地产的一席之地，品牌的塑造关系到项目的生存和发展。 在品牌战略上，飙马商业顾问机构主要为开发商完成以下工作，具体内容主要包括： 1、各类招商资料的设计（包括：楼书、单张、展板、招商手册、礼品等）建议； 2、项目招商夹报、海报设计建议； 3、项目公开招商的系列报纸广告设计建议； 4、项目杂志广告设计建议； 5、项目围墙广告设计建议； 6、媒体楼书创意设计建议； 7、影视广告创意（形象片、广告杂志、促销片、功能片）建议； 8、电台广告创意建议 9、户外广告创意（路牌、车身、灯箱、指示牌）建议 二、项目年度招商推广建议 在项目前期市场调查和招商战略与品牌发展的基础上，对项目的招商进行综合考虑与设计。主要包括整体项目的价格策略及各阶段招商策略、传播策略、媒体策略、招商管理、传播费用预算等方面的内容。并就上述主要内容做出初步判断，以审核未来项目招商推广的执行方案，使各项招商推广方案能够有计划有步骤地实施。 项目年度招商推广建议内容提要 1、招商目标 2、推广原则 3、价格策略 4、传播策略 5、招商阶段划分 6、各阶段策略与具体执行 7、广告费用以及分配 飙马商业顾问机构针对公开招商前的工作筹备对项目进行具体、细致、周密的安排，主要工作为： 1、项目产品力优化与提升建议 2、项目公开招商广告方案建议 3、公开招商执行方案及招商现场包装建议 4、培训招商部、策划部 5、招商环境标准的拟定 三、项目公开招商策划方案与现场包装建议 根据年度招商推广建议，飙马商业顾问机构将与开发商就公开招商筹备工作进行详尽沟通，就项目公开招商的相关事宜，如公关活动、公开招商现场布置等诸多方面形成操作性的执行细则。同时，对如商现场的包装与招商通道的布置包装提出建议。 工作提要如下： 1、公开招商时间建议 2、公开招商主要工作建议 3、公开招商流程的建议 4、公开招商单位的建议 5、现场公关活动建议 6、现场工作人员建议 7、媒体组合、投入频率、投放预算、投放计划的执行和编制建议 8、项目招商中心包装建议 9、项目现场包装建议 10、施工环境及样板铺包装建议 主要工作内容包括： 项目差异化建议：项目包装建议、招商主体策略及模式建议、项目租售策略建议、对项目商业环境进行设计包装建议；对项目的招商推广时机的建议；对项目招商人员进行招商技巧培训；对项目整体招商策略及未来品牌设计建议。 四、公开招商广告设计建议 根据开发商对项目年度招商推广提出的修改、调整意见后，对前期工作进行调整。 主要工作为： 1、提交项目公开招商广告方案建议 2、公开招商执行方案及招商现场包装建议 3、培训招商部、策划部 4、招嘀环境标准的拟定 具体内容主要包括： 1、各类招商资料的设计（包括：楼书、单张、展板、招商资料、合同、投资手册、礼品等）建议 2、项目招商夹报、海报设计建议 3、项目公开招商的系列报纸广告设计建议 4、项目杂志广告设计建议 5、项目围墙广告设计建议 6、媒体楼书创意设计建议 7、影视广告创意（形象片、广告杂志、促销片、功能片）建议 8、电台广告创意建议 9、户外广告创意（路牌、车身、灯箱、指示牌等）建议 五、招商环境标准的拟定 1、招商中心由开发商、策划公司、环境设计单位共同确定 2、三方明确项目的进展情况以及项目公开招商所必须具有的工程进度和现场环境的配合。 3、确定招商现场中心的设计 六、招商队伍组建与培训 公司协助开发商进行招商部门架构的制定和人员的招聘、培训工作。具体事项为： 1、招商队伍的组建 招商部组织架构 招商人员的要求 招商工作流程 规章制度的制定 2、培训工作的开展 招商人员的培训 公司背景及项目知识、公司背景、公众形象、公司目标、招商人员的行为准则、内部分工、工作流程； 物业详情：项目规模、定位、设施、周边环境、公共设施、交通条件； 项目特点：项目的规划设计内容及特点、项目的优劣势分析、项目的招商策略等； 业务基础培训 房地产政策法规、税费规定 房地产专业术语、建筑常识 招商技巧的培训 招商过程中的洽谈技巧招商展销会现场氛围把握 推销技巧、语言技巧、身体语言技巧 签定租赁合同的程序 招商中心的签约程序签定招商合同的技巧和方法 经营、物业管理培训 招商模拟 以一个实际楼盘为例进行实习 招商过程的模拟；实地参观其他楼盘的招商现场 商业项目经营管理顾问 作为以整体招商为主的大型商业荐，经营管理至关重要，是项目拥有持久生命力的保证。没有良好的经营管理，很可能出现项目初期销售、租赁火爆，但维持不了多长时间就会人去楼空，经营惨淡。因此，只有踏踏实实地做好项目的后期经营管理工作，才能使项目得到市场的认可，从而创造出高额的利润和良好的信誉。 飙马商业顾问机构作为专业的商业策划顾问机构将为发展商提供超附加值的经营管理顾问服务，即把经管理工作贯穿全程，以经营指导招商。飙马商业顾问机构主要的工作： 1、开业旺场策略 2、经营管理策略 3、经营管理病症解决 4、商场可持续经营策略 5、品牌维护与提升 一、开业旺场策略 前期工作完成后，项目开始步入开业阶段。所谓“万事开头难”，一个商场式物业经营的成功与否，最关键是能否有一个开始按原有拟定的经营种类，商铺全部开张营业。 但对于没有统一经营的商业项目来说，要做到每个经营商家一起开业制造旺场局面却是难事。另外，对于由开发商统一经营的商业项目来说，如何做到开业旺场、场面热烈，做到人流最大化与市场引爆的最大效应令发展商头疼。 二、经营管理策略 1、分散产权、统一管理 将整个商场的全部或部分面积出售，开发商与业主达成协议，规定几年内商铺由开发商自行或聘请专业管理公司统一管理，而业主收取协议确定的稳定回报。 2、只租不售、统一经营管理 实力雄厚的开发商不急于回笼资金，把商业物业当成一项资产进行管理，通过专业的经营管理达到资产升值的目的。 3、先管理后出售 项目建成后，开发商先对整个项目进行统一的经营管理，待商业物业旺场升值后再以高价出售。 三、经营管理病症解决 1、经营模式单一，无特色 墨守成规，经营模式、销售商品单一，不能满足消费者不断更新的消费需求，从而逐渐丧失客户，无法吸引新客户。 解决方法： 差异化战略：开发商必须注意特色经营的重要性，把研究市场需求、强化使用功能、追求个性特色、营造人性空间的思想作为经营理念，不仅在商业布局、建筑外型、色彩、人流动线以及内部结构等产品策略力求突破雷同，突出个性，而且在广告宣传、价格确定、促销方式等方面也要独具风格，努力成为市场亮点。 专业化发展：不要盲目追求大而全的发展模式，集中在某个领域成为领头羊。 2、场内热度失衡 尽管有旗舰主力店的强势拉动，但除了主力店经营理想以外，大量的广告投入仍然不能改变其它冷清的商业卖场，出现这种现象的主要原因有： 缺乏科学合理的项目总体规划 商贸城主力店与其他卖场相对分离，主力店带来的人流仅仅是在卖场外实现人流的“体外循环”，因此它就没能将主力店聚集的人气充分地吸引到整个项目上来。 解决方法： 解决此类病症要从规划上入手，把主力店带来的人流充分地引入到商业卖场中，主力店规划在商业卖场的中央即是较好的解决方法，真正变人流动线的“体外循环”为“体内循环”，以此来全面提升整个项目的人气值。 3、写字楼、群楼高层商铺出手难 大型写字楼的裙楼一、二楼招租招商容易，但三楼以上的商业铺面却很难出手。这主要是因为开发商缺乏对项目的统一管理和经营，更多是以传统的意识去从事现代商业地产的开发，临街项目开发成临街商铺，写字楼裙楼总是定位在金融机构的办公和百货经营上。 解决方法： 解决这种症状更多得要从经营思路的改变开始；从事商业项目的开发必须要有专业人员进行论证，从项目的最初定位、规、建设到后期的招商、经营和管理，都必须要具备专业的指导和操作。 4、产权分散、经营乏力 在商铺的经营以及人气聚集上讲究“成行成势”，而产权分离则导致了各个分散铺面经营品种完全失调，不能集中形成规模和效应。 解决方法： 即使有实行统一管理的项目，由于经营管理专才的缺乏，多是在物管公司的基础上自行组建一个市场管理公司，由于其管理人员对商业业态缺乏了解，往往市场管理工作进行得不如人意。商场后期的经营没有专门的机构进行管理和促销，完全按照商家自己的意愿进行单独的促销活动制造人气，无法获得消费者的青睐。 5、乌合之众难敌严整之师，此类症状要从两方面着力抓： 统一经营、统一管理：严格按照国际上流行的所有权、经营权和管理权三权分离的原则来操作市场，在商业地产的开发中实行运营商、投资者和经营者三方共同发展的方式，一般的做法是开发商将产权分割出售给投资者（所有者），再由运营商（管理者）作为一个统一的机构将分散的产权集中起来，对商铺进行统一招商，吸引有规模、有品牌的商家（经营权）介入，最终实现各自得益扩展的最大化。 解决方法： 在没有丰富的经验对招商后的物业进行管理的情况下，可以从海外聘请专业的管理团队进行管理与后期经营 四、商场可持续经营策略 策略一：不断谋求业态突破 商业项目要想获得可持续性的发展，必须要敢于突破，而不是简单地克隆、单调地经营。经营管理者需要不断地深入研究商业，切实在如何为零售业提供更好的购物环境、如何让主题商城鲜明、如何使专业市场真正走上专业化的道路等方面下功夫，才能真正引领市场。 策略二：管理者与经营者双赢策略 商业地产是商业和地产两个行业的有机结合，而往往地产开发商不懂商业，商业零售商又不懂地产开发，地产商只有联盟龙头大商家，齐心协力共同发展，谋求双赢，才能走上最终的持续发展道路。 现在越来越多发展商试图让大商家租赁商场二层以上的商铺，然后在大商家带旺的基础上，以辅营区的方式、较高的价格销售一楼。这实际上是把风险推给了大商家：首先，大商家同样需要以一楼商场来招商赢利；其次，大商家担心一楼不可控而造成重复经营。这种方法并没有解决实际问题，无利于整个商场的持续发展。 发展商与大商家的合作，必须建立在双赢的基础上。商业项目在寻求大商家合作中，试图以“大商家辅营区”的方式取得突破，第一必须考虑大商家对一楼商场必要面积的需求，这是涉及规划设计方面的内容；第二，也就是商场长久经营发展要考虑的重点内容，必须考虑主力店与辅营区经营定位的互补性，而不应发生正面冲突，并绝对不能影响大商家的品牌形象，否则，即使以较低租金吸引大商家进驻，未来的商场经营也会很难看。这一点要求商场管理者在后续的经营业态调整中一定要有章可循，不可以自身短暂的小利而造成对合作乃至整个项目的长期大利。 策略三：优质系统的管理 所谓商铺，是先有商再有铺，辅的价值是体现在商字基础之上的，也就是说，只有商场能经营、做得旺，商铺的价值才能得到体现，才能实现价值最大化。优质系统的商业经营管理是商业地产项目长盛不衰的根本所在。 现代商业经营管理除了住宅物业管理的保安、清洁等基本的工作外，更重要的是商场经营推广，包括商场经营分区的管理、整体形象的宣传、节假日促销活动的组织，商户经营品质的监管、商家的退租、转让、重新招租、租户售后服务的监督等。这些工作都应该有一套符合项目自身特点的系统做支撑。 发展商应提供商场推广费用支持：有了精干的经营管理团队，还需要经营推广费用的支持。发展商从卖铺所得的利润中拿出一点给经营管理公司作为商场市场培育期经营推广的启动资金，并制定出具体的经营推广计划，实实在在地为商场的经营打下基础。 经营管理是商铺投资成败的关键，抓好商业经营管理，是商业规律的需求，是有志于开发百年老店的发展商必由之路，更是商铺持续发展的唯一途径。 五、品牌维护和提升 品牌作为企业和顾客沟通的最有效最忠诚的载体，向来倍受重视。对于商业地产来说，也是如此。只有客观进行品牌细分，使品牌有归属感，进一步确定品牌的诉求内容，并实施一系列的品牌运动，使品牌卓然出众，才能在市场中谋得一席之地。但品牌竞争力的形成却不是一朝一夕之功，很多商业地产品牌由于缺乏必要的前瞻性维护，在市场竞争中慢慢没落，甚至夭折。由此可见，现代商业地产市场竞争，品牌维护刻不容缓。 从品牌核心价值的提炼到品牌的维护到对品牌危机的解决形成了一整套模式，帮助地产项目乃至经营商家达到品牌的“草原现象”，于无形中茂盛生长。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)