基于价值链视角的战略成本管理研究——以苏宁易购为例.pdf

总第2 3 1 期2023年第9 期经营管理摘要：从价值链的角度出发，选择电商企业具有代表性的公司苏宁易购，对其价值链从自身内部、纵向上下游、横向竞争的维度进行分析，从中发现了其成本管理存在的问题包括：物流成本缺乏有效控制、研发投入不足、现金循环周期长，为苏宁易购的战略成本管理提出提高物流系统自动化、智能化水平，提高研发能力、利用大数据进行数据挖掘等改进措施。关键词：价值链分析；苏宁易购；战略成本管理中图分类号：F4260引言21世纪是以科技为主导的时代，信息和数据正在以前所未有的速度进行更新和传递，大数据技术的应用使得企业内部之间的信息可以进行更加有效、及时的交流和传递。在这种情况下，传统的成本管理方式由于其固有的局限性 1 1,已经无法适应这个快速发展变化、离不开网络和数据的各个企业的发展需求。为了能在市场竞争中占据优势、降低成本、获取更多利润，运用价值链进行战略成本管理，是企业获得竞争优势的重要举措 2 。我国电子商务企业正处于成长期，竞争十分激烈。苏宁易购作为电子商务企业的代表典范之一,历经3 0 多年时间的发展，不断创新、主动转型、积极投资多元化，但与同行业企业相比，仍存在较大差距。因此,要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须跟随市场的要求做出相应的改善和进步，进行价值链分析，并从价值链角度进行战略成本管理 3 。1价值链战略成本管理相关理论1.1战略成本管理战略成本管理，就是从战略的角度，对企业内部成本费用的构成以及管控，强调企业要重视对战略成本的管理，以期为企业战略的顺利实施提供战略性成本信息 。战略成本管理包括对战略环境的分析、对战略的具体规划、战略执行和控制以及衡量和评估战略绩效 5 。1.2价值链分析法企业通过自身的价值链为客户创造价值。价值链分析法主要涉及三个方面，即内部价值链、纵向价值链和横向价值链 6 。具体来说，内部价值链分析就是针对企业内部的业务活动，从产品的采购、销售、配送到售后等各个环节的价值分析，进而实现对企业资源的整合与配置。纵向价值链指的是针对企业上游供应收稿日期：2 0 2 3-0 3-1 7作者简介：李青（1 9 9 7 一）,女，山西临汾人，湖南工业大学硕士在读，研究方向为财务会计。现代工业经济和信息化Modern Industrial Economy and Informationization基于价值链视角的战略成本管理研究以苏宁易购为例李青（湖南工业大学经济与贸易学院，湖南株洲4 1 2 0 0 7）文献标识码：A商和下游消费者的分析，看其是否有完善的供应链，供应商议价能力和消费者议价能力如何 7。横向价值链分析就是与同行业中的企业进行对比评价后，总结出自身的优势和核心竞争力，并弥补自身的弱势，发挥所长 8 。2苏宁易购成本管理现状及问题2.1苏宁易购成本管理的主要内容苏宁易购同众多电商企业一样，不仅有线上业务，也有线下业务，其成本费用一般都是涉及主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用以及研发费用等。表1 2 0 1 7 2 0 2 1 年苏宁易购的成本费用构成单位：亿元成本项目2017年2018年2019年2020年2021 年营业成本1 614.322.082.17销售费用206.36管理费用48.64财务费用3.06研发费用一从表1 中可以看出，苏宁易购近五年的成本费用结构中，销售费用占比仅次于营业成本，这主要是因为苏宁易购近几年不断加大市场扩建力度的举措。尤其是2 0 1 9 年，仅上半年苏宁就增加了1 8 0 7 家门店，截止年底，苏宁已有3 6 3 0 个自营门店，4 5 8 6 个加盟店,因此销售费用达到最大值。而由于新冠疫情的影响，在2 0 2 1 年，苏宁易购加快了对于亏损门店和非战略业务调整的速度，将红孩子母婴店面公司全部关闭，对门店店面面积进行优化，加大减租、转租的力度，因此其销售费用大幅下降。截至2 0 2 1 年1 2 月3 1日公司线下渠道拥有各类门店1 1 2 8 1 家，其中自营门店2 1 0 3 家,苏宁易购零售云加盟店9 1 7 8 家。Total 231No.9,2023D0I:10.16525/ki.14-1362/n.2023.09.075文章编号：2 0 9 5-0 7 4 8(2 0 2 3)0 9-0 2 3 1-0 41 297.38260.67335.3252.0149.4512.3522.3722.6232.682.301.172.245.77256.7746.6019.6522.64199.2041.5236.2219.12现代工业经济和信息化第1 3 卷2.2苏宁易购成本管理存在的问题2.2.1物流成本缺乏有效控制从表2 可以看出，苏宁在近五年的物流费用波动较大,2 0 1 9 年达到最大值是因为其经营范围的扩大和规模的增长。从2 0 2 0 年起，数值的大幅下滑是由于公司在报告期执行了新的收人标准，按照新的标准，与销售订单有关的合同履行成本和运输费用应该重新归人营业成本，从而导致物流费用同比减少。而2 0 2 1年物流费用的下降主要是由于销售下滑。此外，由于企业的物流成本是根据仓储租金的高低来决定的，而中国大部分交通枢纽仓储租金较高且保持较高的增速，因此苏宁的仓储费用一直保持在较高水平。表2 2 0 1 7 一2 0 2 1 年苏宁易购物流费用占比费用项目2017年2018年2019年 2020年2021年物流费用/亿元28.47运营费用/亿元258.06物流费用占比1%9.942.2.2研发投人不足信息技术的发展已经不允许商家遵循以往老旧的营销方式，而是应该充分运用大数据技术，追踪消费者的消费习惯、摸清消费者的消费偏好，从而为顾客有针对性的提供其所需要的服务 9 。因此,电商企业要不断提高自身的技术创新能力,加大研发投资力度,提高科技人才的素质。表3 苏宁易购与京东研发数据对比表研发项目2019年2020年2021年苏宁易购研发投人/亿元41.48京东研发投人/亿元146.19苏宁易购研发人员数量/人8378京东研发人员数量/人14 047苏宁易购研发投入与营业收入占比0.72京东研发投入与营业收入占比2.53从近三年苏宁易购与京东对于研发投人金额与存在的研发人员数量的数据对比表(表3)中,可以明显的看出，无论是研发投人还是研发人员数量，京东都显著远高于苏宁易购，京东2 0 2 1 年的研发投人甚至达到苏宁易购的1 0 倍之高。京东作为一家技术驱动型企业，从创立之初，就投人了大量的资源，开发完善可靠、持续升级、以应用服务为核心的技术平台，推动零售、数字科技、物流等各类业务的成长。在京东的研发投入和研发人员数量持续快速增加的时候，苏宁易购却在研发投入上有所回收，没有重视对平台创新、购物环境改善、购物体验改进等多方面的研发，这也是苏宁易购一直落后于京东、在市场上的认可度总是比不上京东的原因。2.2.3现金循环周期长现金循环周期是指企业正常的日常生产经营活动中,现金从账户中被划出支付给个人或单位,购买材料产品等，再到完成销售又获得现金收款，这一系列活动完成结束所花费的平均时间。值得注意的是，在这个过程中，可能会存在业务合作伙伴赊购、延迟付款的情况，因此，现金循环周期一般就是存货周转天数和应收帐款周转天数的总和减去应付账款周转天数 1 0 1 。现金循环周期越短,意味着企业的现金周转速度越快，周转时间越短，使用效率越高。表4 2 0 1 7 2 0 2 1 年苏宁易购和京东现金循环周期数据企业项目存货周转天数/d36.7335.2838.36苏宁应收帐款周转天数3.35易购应付账款周转天数28.6428.5628.6460.77现金循环周期/d11.44存货周转天数/d40.833.9647.51325.02407.149.4610.45161.496 68317 2390.322.172017年2 0 1 8 年2 0 1 9 年2 0 2 0 年2 0 2 1 年50.75.738.4312.4518.1538.9637.2722.486.47323.02276.946.512.2824.1519.69163.322.766一0.211.7240.910.62-9.25-3.8433.0429.44应收帐款周转天数d16.15京东应付账款周转天数/d现金循环周期/d从表4 可以看到,苏宁易购的存货周转天数在不断增加，可见其销售状况并不乐观。然而其应收帐款周转天数在不断增加，这是因为苏宁易购2 0 1 7 年收购天天快递后导致应收帐款的增加。现金循环周期先上升后下降，主要是由于2 0 2 0 年应付账款周转天数的突然猛增，可能是受到新冠疫情的影响，使得账的现象增多。再看京东,其存货周转天数、应收帐款周转天数和应付账款周转天数的数据及变化趋势都比苏宁易购更好，且呈现逐年下降的趋势，其现金循环周期也越来越短，说明京东现阶段不需要自己投人太多资金，只需要通过供应商的垫款来满足日常的生产经营就足够了。3苏宁易购的价值链分析3.1内部价值链分析3.1.1采购环节苏宁易购的采购管理采取的是统购分销为主、自主采购为辅的模式。一方面,苏宁易购进行统一大规模采购，可以降低采购成本，获得竞争优势，然后再根据各个子公司的具体销售情况分销给子公司；另一方面，苏宁易购也允许子公司按照自己的实际情况，自主与供应商议价，进行产品采购。如此合理又灵活的采购模式，不仅可以有效控制产品的品质和数量，而且有利于苏宁易购理性规划后续的管理工作。3.1.2物流环节苏宁易购十分重视对物流配送体系的建设，1 9 9 7年开始就建立了第一个物流配送中心。但自建物流配送体系在发挥其便利优势的同时，随着交易量的增多,也带来了成本压力的攀升。2 0 1 5 年,苏宁易购与菜鸟展开合作,2 0 1 6 年又收购天天快递，通过与第三17.0671.610.75.476.95 67.66-20-18-11.83-18.25-12.263.2154.554.53.645.32023年第9 期方物流公司的合作，弥补了自建物流配送的缺陷,降低成本压力的同时提高了配送效率,更快的配送速度也能使消费者更加满意,提高苏宁易购在市场上的口碑和信用度。3.1.3销售环节苏宁易购在线下零售、尤其是电器零售方面具有丰富经验，它凭借多年经验，又借助互联网的力量，线上线下融合发展的服务和营销能力，快速推进门店数字化转型。苏宁易购同时在校园代理营销这个板块投人大量精力，大学生群体的消费能力强、需求大，通过招纳校园代理、鼓励其在校园进行促销、并为代理返利作为奖励报酬的方式，扩大市场消费群体范围和规模,以期获得更大的市场份额。但在广告宣传方面,苏宁易购还是比不上京东、拼多多等电商企业的广告投放力度。3.1.4售后环节在售后服务方面，苏宁易购在全国多地设立了近万个服务网点，当所购买产品出现问题或者是需要退换货、维修等，都可以通过线下的服务门店满足消费者的需求。尽管如此,苏宁易购在大众心中的印象,却是很差的。很多消费者都会反映苏宁易购虽然承诺平台的所有商品买贵就赔、买差就退，但其实事实上其售后服务态度差，售前一套说辞、售后又变卦，无法及时有效地解决消费者出现的售后问题。因此，苏宁易购在今后的运营中应该更加注重自身在售后服务方面的提升和改进。3.2纵向价值链分析3.2.1供应商层面苏宁易购具备专业的供应链管理能力，较强的产品组货能力，以自营和开放式的模式，为各类商品提供最专业的经营能力。通过数据产品的开发迭代，不断提升平台服务能力,降低库存、提高周转。苏宁易购与供应商之间实现信息共享，不仅能够有针对性、有目的性地选择适销对路的产品，同时能够根据市场的需求和变化,及时获取货源。然而,由于苏宁易购零售的产品种类繁多,且同一供应商在不同时期也会有不同的报价，导致其与供应商的合作周期并不长。因此苏宁易购在选择供应商合作伙伴时应当谨慎、考虑全面。3.2.2消费者层面苏宁易购已经开创了一种面向消费者的智能零售模式，这种模式能够很好地解决苏宁易购目前存在的资源利用率低下的问题，在一定程度上提高了公司的利润，但却无法提高其市场占有率。因此对比其竞争对手京东、淘宝等,苏宁易购的客户黏性是很低的。所以苏宁易购应该在未来的发展中在客户规模的扩李青：基于价值链视角的战略成本管理研究大以及客户忠诚度的提升方面多下点功夫。3.3横向价值链分析对于苏宁易购横向价值链的分析，主要是要通过与同行业中实力相当的同类企业进行比较，从而发现它们各自的优势和弱势。因此,选取京东作为与苏宁易购进行对比的企业，比较它们的销售采购能力、资产管理能力、净资产收益能力。3.3.1销售及采购能力从图1、图2 可以看出，对比苏宁易购与京东近五年的营业收入、营业成本以及毛利率可以发现，苏宁易购的营业收人和营业成本同向增减变动，在2019年达到最大值后，2 0 2 1 年发生大幅下降。京东近五年的营业收入和营业成本都在同向逐年增长，对比之下,显得苏宁易购应对突发的新冠疫情的影响的能力逊于京东。近五年苏宁易购的毛利率变化波动较大，而京东保持稳定增长状态，足以看出京东在利润创造和营业成本管控方面的能力要比苏宁易购优秀得多。3.000.002.500.00/Y2.000.001500.001 000.00500.000.00营业收人/万元1879.282.449.57营业成本/万元1 614.32毛利率1%14.10图1 2 0 1 7 2 0 2 1 年苏宁易购收入成本及毛利率变化10.000F14.809000H14.608000H14.407000F14.206.000F/Y45.000F4.0003.000F2.000F1000营业收人/万元3.623.324 620.20营业成本/万元3115.173.960.66毛利率1%14.02图2 2 0 1 7 2 0 2 1 年京东收入成本及毛利率变化3.3.2资产管理能力总资产周转率能够反映企业对于资产的运营管理能力，其数值越高，说明企业对资产的管控能力越强，运用资产所带来的收益更高。从表5 可以看出，苏宁易购的总资产周转率变化不稳定，尤其是近三年开始呈现下降的趋势，而京东的总资产周转率一直都是高于苏宁易购,且一直在2.0 以上变动,可见京东的资产周转速度要比苏宁易购快，资产运用效率更高。23316.0014.0012.0010.008.006.004.002.000.00201720182.082.1715.002017201814.2820192.692.292.301.1714.5320195 768.884.924.6714.6320202.522.962.245.7710.9920207 458.029.515.926.366.948225.2614.6313.5620211389.041297.386.6014.0013.8013.6013.4013.2013.002021现代工业经济和信息化第1 3 卷表5 2 0 1 7 2 0 2 1 年苏宁易购与京东总资产周转率数据变化企业2017年2018年2019年2020年2021年苏宁易购1.28京东2.13.3.3净资产收益能力净资产收益率反映企业资产的获利能力，也是很多投资者在做出投资决策前重点关注的指标和依据。从表6 中可以看出，苏宁易购的净资产收益率在2019年开始显著低于京东，说明京东的股东回报开始优于苏宁易购。表6 2 0 1 7 2 0 2 1 年苏宁易购与京东净资产收益率对比企业2017苏宁易购5.34京东-0.354基于价值链的战略成本管理改进措施4.1提高物流系统自动化、智能化水平随着物流系统的自动化、智能化水平的不断提高，企业对人力资源的依赖性和消耗量的降低，减轻了人力成本的增长。苏宁易购应该充分发挥天眼系统、WCS系统的优势，提高分栋、包装和配送的效率和精确度，不断提升物流配送效率,从而减少物流系统的运行费用。同时依托有关技术,对库存管理进行科学的规划，提高库存的管理水平,从而达到节约成本的目的。除此之外,苏宁还要提高物流资产利用率，可以研究发展无人机配送技术，解决偏远地区或是交通不便地区的配送。4.2提高研发能力,利用大数据进行信息挖掘苏宁易购智能零售业的创新发展关键就在于技术,技术是企业在市场竞争中的决定性因素。尤其是在智能零售的生态系统中，技术是最重要的驱动因素，也是企业发展的基础。从前面的分析可以看出,苏宁易购在研发上的投资相对较低，作为信息技术的重要支柱，苏宁易购应该加强其自身的网站建设、产品和服务的开发力度。此外，在如今信息化数字化的时Research on Strategic Cost Management Based on Value Chain Perspective(College of Economics and Trade,Hunan University of Technology,Zhuzhou Hunan 412007,China)Abstract:From the perspective of value chain,S,a representative company of e-commerce enterprises,analyses its value chainfrom the dimensions of internal,vertical upstream and downstream,and horizontal competition,and discovers the problems of its costmanagement,and then puts forward proposals to improve the automation and inteligence level of the logistics system,improve the R&Dcapability,and make use of the strategic cost management of S.It proposes improvement measures for Sunings strategic costmanagement,such as improving the level of automation and intelligence of the logistics system,improving R&D capability,and using bigdata for data mining.Key words:value chain analysis;S;strategic cost management代，大数据是企业维持发展必不可少的依据，尤其是总资产周转率/%电子商务企业，更需要借助大数据的作用，对消费者的信息进行收集、整理、分析等，因此苏宁易购要充分1.371.232.352.46净资产收益率/%2018201916.4711.2-4.4617.21-Taking Suning.Com as an Example1.122.192020-5.5636.680.732.072021-134.79-1.8Li Qing利用大数据进行信息挖掘，找到其他企业未曾发现的消费者信息,从而另辟蹊径，创新性地满足消费者需要，提高用户活跃度以及二次购买的欲望。5结语通过对企业价值链的分析，使企业能够对其内外部、从采购到销售的各个业务流程进行全面分析与优化，帮助企业认识到自身的竞争优势以及落后于竞争对手的所在点，最终实现企业对顾客的价值创造和自身竞争力的巩固。苏宁易购作为电商行业的一大企业，一直落后于其竞争对手、并且也没有积累起好的市场口碑和社会地位，因此针对苏宁易购企业的成本管理问题，从企业的价值链、成本管理等方面进行了分析,为其成本管理提出了改进措施,希望能帮助苏宁易购朝着更好的方向发展，获得更大的市场份额和成功。参考文献1郭一平,李学峰.基于价值链理论的企业成本管理探析 J.中国管理信息化,2 0 1 1(3):1 2-1 4.2马斯琴，李娜.基于价值链的战略成本控制 J.现代营销（学苑版),2 0 1 1(7):3 4.3罗琦.基于价值链的战略成本管理研究：以小米手机为例 D.广州：暨南大学.2 0 1 5.4Tian X M,Martin B.Value Chain Adjustment Educational PublishingJJ.Business Media New York,2013(29):12-25.5廖联凯，郭艺威，王月媚.家电企业价值链成本管理应用研究：以创维集团为例 J.财会通讯,2 0 1 7(1 4):5 3-5 7.6魏振英.基于价值链的企业财务成本管理与控制研究 J.企业研究,2 0 1 3(1 4):1 3 1-1 3 2.7鲁嘉俊，蒋娴燕.以知识价值链创新为出发点的企业成本管理：公司A的案列分析与建议 J.经营与管理,2 0 1 4(1):3 1-3 2.8李华强.探析基于价值链理论的企业成本管理模式 J.财会学习,2 0 1 7(9):9 2-9 3.9王满，王越.价值链战略成本管理 J.财务与会计,2 0 1 5(7)：1 6-1 8.10王小鹏，宋露.价值链成本管理研究与应用 J.商业会计，2 0 1 8(1):25-28.(编辑：白龙)