组织结构设计指导手册模板.doc

组织结构设计-
指导手册(之一)
联想电脑企业
1月

相关这份指导手册

这份文件包含一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑企业部门组织结构设计讨论。
组织结构设计绝非只是在现有组织结构图上改变部分线框，实际上，它是一个很关键管理工具，合适组织结构设计能够使各部门为联想电脑企业关键能力作出有意义贡献，是联想赢得竞争优势关键所在！

目录

部门描述：现在情况 1
平衡记分卡 3
联想电脑企业关键能力 4
价值准则分析 6
确定部门关键角色 – 关键角色矩阵 9
定义部门关键角色 11
工作步骤分析 13
确定并描绘部门现在角色 - 以关键能力为基础描述关键角色 14
确定并描绘部门现在角色 – 检验一览表和结果分析 15
评定部门组织结构有效性 17
深度和跨度分析 19
管理结构 – 扁平化结构及其特点 20
管理结构 – 层级高而多结构及其特点 22
决议权力和责任分析 24
文化适应性Ô 分析 26
通用组织设计标准 28
序列 – 组织结构图中框框 30
控制、协调和关联性 – 组织结构中关系线条 31
组织结构设计多种备选方案利弊评定 34

分述

部门描述: 现在情况

部门

总人数

部门责任人

职务

部门关键责任

现在部门结构

部门关键活动及程序
关键活动
实施这些活动所包含关键关系
影响这些活动产出原因
本部门对其它部门/用户影响

部门内部职能
每项职能人数
等级

每个等级人数

平衡记分卡

ROI
团结一致气氛
知识交流
战略能力
高素质职员队伍，并主动肯干
外部关系
最好营运方法
独到之处
产品和服务属性

利润
发明长久价值
增加用户价值
· 资产利用 - 应收帐款帐期和存货周转率
· 卓有成效成本控制
劳动生产率
用户价值
理念
用户眼中
联想？
· 质量、有竞争力价格、方便购置步骤
· 方便、周到服务、值得信赖
· 比其它任何企业更了解中国用户需求，所以能够提供独具特色产品和服务
· 卓越用户管理体系
基础属性
收入增加
财务情况
股东眼中
联想？
· 安全
· 同政府部门建立良好关系，以对IT和互联网政策和要求施加一定影响
· 供货渠道管理
· 高效营运，以降低成本、提升质量、缩短周期
· IT处理方案方便于消费者上网
· 完整IT处理方案，以建立企业和大用户良好关系，并增强其忠诚度
· 开发IT和信息服务业务
· 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术
· 合资企业/合作伙伴/战略联盟
内部步骤
为实现目标，我们必需在哪些方面胜人一筹？
学习
为实现目标，我们必需加强哪些方面能力？
· 领导才能
· 管理才能
· 技术优势
· 关键能力 - 表现联想价值和理想文化模式行为
· 协同职员价值观合行为人力资源体系，吸引、留住关键人才
· 职员满意程度
· 文化

· 用户和用户需求方面
· 为一线职员提供必需信息，以满足用户需求
· 信息由用户反馈到研发机构步骤
· 技能和知识在企业内部部门之间分享
· 新产品和服务带来收入
· 关键产品市场份额增加

联想电脑企业–关键能力

联想电脑企业- 关键能力

捕捉学识和知识共享
• 由用户至研发部门信息流(想法、提议)
• 好想法再利用
• 不一样业务单位之间共享知识

高效运行方法
• 杠杆作用
• 利用标准、有效操作步骤
• 管理生产能力：确保足够和连续产量
• 和供给商和分销商之间建立顺畅、亲密关系

确定并选定潜在商业机会, 经过
• 合作伙伴
• 并购和快速融合
• 组成联盟

确定市场改变和用户需求，并快速作出反应；致力于建立长久合作关系
• 中国三个关键用户群体 (有选择地参与国际市场)
• 强大并具优势分销渠道
• 双赢关系有利于搜集和共享用户信息和有效应收帐款和存货管理
• 销售队伍应真正了解她们所服务用户和她们所销售产品
• 销售和市场活动应有效并有力地搜集和共享用户信息

新产品/服务开发和商业化
• 建立新业务
• 促进关键业务增加
• 给予现有产品以新特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问和对其它业务杠杆作用

团结并激发职员队伍
• 选定和培养可领导新业务带头人 … 有时可能是不熟悉业务领域
• (好)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需适宜人才，并在全部业务领域，营造一个文化气氛以最大程度地达成劳资双方满意
价值准则分析

准则

运行高效型
产品领先型
用户紧密型
关键业务步骤
重视实施，这么一来分销渠道将很有效，能够提供至善至美服务，同时能够实现低成本/价格
激励创新意识发展，它将能够快速转化成能有效投入市场产品…用以替换老产品系列
能够为不一样用户提供独一无二服务和产品

组织 / 治理结构
实现集权控制，使决议权局限在特定范围内

工作小组能够依据需要随时组成或解散，这么企业组织机构不停改变
权利下放到同用户接触紧密职员身上
管理体系
有利于实现标准运行程序连续改善
奖励个人及团体创新性及成功
产品开发
能够合理地衡量提供一流服务保持用户忠诚度所需成本
综合考虑用户满意度，效率及 快速实施程序等原因
重视衡量新产品销售额和利润

重视衡量留住老用户有效性

能够实现并管理规模经济

能够管理高风险 -高回报产品机会
能够满足关键用户全部需要
文化
含有可预见性，提倡一个连续改善思维模式，并激励相当统一行为模式
激励大胆尝试和承受风险意识

含有相当灵活性，使职员能够在一定范围内以不一样方法和行为来满足不一样用户不一样需求
关键价值
为大众用户提供最优产品

用户期望并需要独一无二产品供给
以特殊、独一无二方法对待每一位用户
我们用户最重视是取得最好交易[就价格、产品可靠性、至善至美服务方面而言]
我们每一个产品全部应是独一无二。在市场竞争淘汰我们产品之前我们先淘汰自己产品

无和伦比服务是用户所期望
产品性能和可靠性是我们用户购置行为决定性原因

以产品突破引领用户

重视为用户提供完整处理方案，并重视发展长久合作关系
职位和组织机构
用户爱好在于取得成功地交易

成功产品会影响职位授权

我们用户最重视是取得无和伦比服务
提倡高效、互动型(精简并合理)组织机构
由项目来决定设置跨职能小组/部门是至关关键 “我们产品将引领市场”
我们强调为不一样用户提供不一样处理方案，并重视发展长久合作关系
信息技术

重视程序，自动传输，没有中止
重视产品，使每个产品全部要最大程度地增加技术含量

重视用户并和用户保持独特关系

移动科技影响服务和销售领域

加速新产品开发和引进

价格合理和服务用户最大化

价值准则

企业

关键竞争力
团体大致特点
产品领先型
· 着重于 “产品即一切”
耐克
摩托罗拉
不停创新

灵活性

不停改善

对市场反应快速
发明力和想象力

灵活, 有活力

重视未来

对不确定性和变革承受力强
运行高效型
· 着重于“程序即一切”
麦当劳
联邦快递
应用能力

供给链网络

自动化

集中化/标准化
团体精神

纪律严明

评定为导向
用户亲密型
· 着重于 “用户即一切”
Home Depot
用户关系建立和管理

市场细分

目标市场

提供全方面处理方案
用户导向而非市场导向

含有企业家精神团体

关系导向

重视处理问题

确定部门关键角色 – 关键角色矩阵关系

该部门必需推行关键角色有哪些? 关键角色是指该部门为联想电脑企业
关键能力所能做特殊贡献。这些关键角色能够是战略性，亦可为有
关运行策略。其中有些和用户相关，有些和该部门所提供产品或服务相关。
战略程序
运行程序
用户
产品/服务
在做这一问题讨论时，请将相关答案写在模型中。这个模型将有利于理清该部门关键角色类别：更具战略性？更重视运行型？更重视用户导向？更倾向于产品和服务导向？

以下问题将有利于思索：
· 我们做哪些事情以增加对用户价值(包含内部和外部用户)？ -- 在回复这个问题之前，您们或许应该对关键内、外部用户群体达成共识
· 我们在哪些方面工作有利于建立用户、职员及股东眼中联想电脑企业形象？
· 我们所做哪些工作是对联想成功至关关键？
· 我们所做哪些工作是对其它部门提供了必需支持?
· 我们做了哪些正当运行所要求事情?
· 为了使我们部门不停适应快速改变市场和外部环境，我们应该或必需做些什么?

完成讨论后，认真根当地评定每个角色合适是否. 可从以下角度考虑：
· 若无此角色，该部门业务是否会垮掉？假如答案为“是”，则它是关键角色。不然，则相反。
· 这一角色对联想三年计划实现是否很关键？
讨论结果将得出该部门关键角色。在下一章节中工具将有利于完成角色详尽定义。

定义部门角色

把每一个关键角色填入下表。目标是在对这些角色中活动进行联络和协调作出决定时，有利于搜集信息，进行全方面分析。

关键角色
描述

业务优先性

关键活动
实施活动时涉
及关键关系
影响活动结
果原因
对其它部门及
用户影响

关键角色
描述

业务优先性

关键活动
实施活动时涉
及关键关系
影响活动结
果原因
对其它部门及
用户影响

注: 在下一部分使用工具中模板或格式能够帮助你确定关系

确定活动和关系: 工作步骤分析

产出
· 信息
· 产品
· 报价
· 半成品
增加价值关键动
即
和关键角色相关
关键活动
外部
· 零售商
· 供给商

内部
· 其它部门
· 部门内各职能间
输入
· 职员
· 材料
· 设备
· 供给
· 信息
供给商

部门
用户
外部
· 家庭用户
· 中小企业
· 大用户
· 网站
内部
· 其它部门
· 部门内各职能间

(用此图有利于分析该部门关键关系)
确定部门角色– 以关键能力为基础描述角色并确定部门现在是怎样推行这些角色

关键能力
和联想关键能力相关部门角色
部门目前是怎样含有此项关键能力
“实施”每项关键能力岗位或岗位序列
捕捉学识和知识共享

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高效运行方法

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确定并选定潜在商业机会

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确定市场改变和用户需要，并快速作出反应，致力于建立长久合作关系

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新产品和服务开发和商业化
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团结并激发生产力

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责任感
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·
注：
责任感和目标导向被列为关键能力关键是因为： 联想实施能力 – 即为将任务落实为结果要是每个职员全部清除她们任务和
角色，同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成 – 这一工作方法在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到，并认为它是联想
成功原因之一。
确定并描画目前角色–检验一览表和对应结果

在确定并定义了关键角色以后，用以下表格来检验其合适是否 – 请关注右边栏中描
述。

步骤
是否已
完成 (是或否)
完成该步骤结果
/需完成该步骤原因
确定关键角色及其业务优先性， 同时考虑对应衡量、
评定方法

该部门组织结构是对各项活动分门别类，以确保它们能够达成最有效协调效果。该组织结构必需能够确保关键角色实现。设计目标包含：
· 为决议指明方向
确定推行关键角色过程中各项关键活动和进行这些关键活动需要面正确多种关系

· 为关键业务程序和活动提供帮助和支持
· 使之能够找到和用户利益最好结合点
对照联想企业关键能力，描绘关键角色。

确定本部门怎样能够为联想关键能力实现做贡献(可借助于KPI内容加以确定)，判定已确定
关键角色是否名副其实。(假如这些角色不能支持对应关键能力
则不能称之为关键角色)
确定在机构中，关键角色是
怎样推行。

这么能够确定在何处未推行关键角色，或它们只是众多职能中一个。结构设计一个标准为具体高级岗位职责应和关键角色相联络。

评定部门组织有效性

怎样判定部门工作表现绩效？下面这份表格能够帮助您回复这个问题。您能够给组织有效性按下面方法评分：
O = 杰出
G = 良好
S = 满意
U = 不满意
I = 立即采取行动以改善

关键结果
KPI
效力
证据/原因
财务表现
年收入

利润

成本控制

用户和用户满意度
用户反馈

用户回头率

新产品销售

向新用户销售

用户关系管理

内部程序
发展新产品/服务

培养合作关系

运行有效性

质量

和分销商和渠道关系

其它

学习和成长
领导力

管理能力

技术能力

知识分享

内部相互支持和沟通

向用户、竞争者和最好实践经验学习

职员士气和承诺

深度和跨度分析

画一个部门组织结构图，包含全部管理层级，以下面例子所表示： 当你完成时：
· 每一层级经理/主管角色和职责是什么?
· 她/她有多少直接汇报人员?
然后完成决议权和职责分析 – 下一个工具。

管理结构 – 扁平化: 检验一览表

部门应含有下列扁平化和控制跨度广特点， 以实现其关键目标和职责。

是/否
1. 该部门工作性质要求相关人员能够快速做出决定，这是因为， 比如， 用户需要
• 立即作出回复
• 具体用户化处理方案：用户要求是独特、千差万别。该部门对这些需求了解依靠于该部门面对用户工作团体和用户之间关系。

2. 现有信息技术基础设施使相关人员能够共享更多信息、更便利地沟通， 这么她们能够依据所拥有正确信息自己做出决议。所以，部门内部交流能够更快速、更正确。

3. 任务相互依靠性降低了。该部门是由共享一些资源相对独立职能组成。只需要有限职能间协调和联络机制。

4. 该部门大多数工作全部是能够预见、例行常规工作…或已由用户明确要求了程序步骤工作。工作结果是明确、能够衡量。

5. 职员自己能够依据工作程序、步骤工作，自我判定工作产出质量（从能够衡量方面）。本部门职员在技能上胜任本职员作，而且对工作尽职尽责。

6. 职员实现工作结果方法步骤上能够有所不一样。只要职员清楚必需实现工作目标和结果， 她们怎样取
得这一结果并不那么关键。

7. 部门文化强调独立性和自主性， 这是因为：
· 失败是成功之母;
· 那些最充足了解情况人才最有资格做出决定。

和所期望部门文化(和战略目标一致文化)相符其它行为和态度包含：
· 由最了解情况人作决定。
· 组织以人为本， 关心她们福利和发展。
· 工作富有改变，常常有新挑战。
· 不一样部门之间人员合理流动。
· 做出改变、变革前， 要广泛征求意见。
· 有浓厚合作和信任气氛。
· 气氛宽松友好， 不拘于繁文缛节。
· 相互之间沟通和交流广泛而又坦诚。
· 经过自律遵守相关规范。
· 职员工作有主动性。
· 愿意负担必需风险。
· 回复用户问题时要灵活合理地遵守相关要求。

8. 需要不一样工作团对参与协作。在下列情况下需要这么协作:
· 很多工作需要不一样职能部门间合作
· 工作需要多个含有不一样能力，但能力很强人员共同完成
· 工作团体组员在技能上胜任本职员作, 而且尽职尽责
· 管理人员之间相互充足信任
· 工作任务需要或激励职员参与。

管理结构 – 层级高而多结构：检验一览表

该部门管理层级较高而多，同时控制跨度也小，假如为了实现其关键目标和推行其关键责任，就有必需：

是/否
1. 任务之间依靠性强。这能够从以下两个方面来讲：
· 部门间工作连续步骤。 假如本处各个部门之间工作保持顺畅前后衔接，工作步骤就会实现连续不停。这要求部门之间亲密协作，时间安排很紧凑，这么，才能确保工作步骤顺利进行。
• 部门间工作相互交流。当该部门内每个职能部门和其它职能部门共同开发一项产品或服务时，往往会产生这种交流。这种交流增强协调需求，同时也要增强处理问题能力需求。

2. 同级经理之间应在同一上司领导下保持协调和联络。该上司负责疏通信息，掌握信息种类和数量，向群组中散发信息，并负责处理冲突。

3. 用严格标准控制该部门工作。它要求严密监督以确保任务完成。这些标准可能包含：
• 成本
• 速度
• 质量
• 其它方面
这意味着不许可出现失误。突出连续性、正确性和详尽性显得尤为关键，这么，职员就要努力做到正确、仔细。

4. 经理和管理人员拥有专门知识－关键是技术知识－这么，她们才能胜任检验她人工作并依据标准提出提议。她们下属不一定含有这些知识，或不含有作出类似判定资格。

5. 高级管理人员关键负责决议。关键因为这些决议：
· 难以逆转
· 意味着极高代价
· 对该部门或整个企业有全方面影响。

6. 所期望文化气氛（即：和战略目标一致文化)应强调以下行为和态度：
· 大家期望明确指导
· 大家不愿负担风险
· 和用户关系经过严格制度来约束
· 重视程序
· 满足股东或管理层需求比满足用户需求更为关键
· 高度成本意识
· 变革不需要经过协商亦可进行

决议权力/职责分析

决议权力/职责定义
它描述是决议权力及职责通常在组织机构中所处地位。
决议权力/职责分析
在下面列表中，每行均给出了两个不一样说明。请圈出最能正确描述你所在岗位工作实施情况数字代码。请圈出一个数字代表现在工作情况，假如估计未来（未来三年内）情况会有所不一样，请圈出一个数字代表未来工作情况。

在我们部门：

过分强调
有部分过分强调
略微过分 强调
略微过分 强调
有部分过分强调

过分强调

1. 知识，信息和决议权全部尽可能地下放
现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

知识，信息和决议权均掌握在董事，经理层人员手中

2. 董事，经理和主管签字权很大
现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

董事，经理和主管签字权很小
3. 职员或班组可设定她们自己日常工作计划
现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

日常工作由主管安排或分配

4. 职员对工作效果/业绩高度负责

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

职员认为业绩/工作效果不受她们控制
5. 一线主管对工作效果/业绩高度负责

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

一线主管不对工作效果/业绩负责

6. 经理亲密参与日常性工作
现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

经理只在特殊情况下参与日常性工作

· 职员见解会有多少相同或不一样?你认为是什么造成了这些见解上分歧？
· 这一相关组织结构设计和人员配置分析表明了什么？

文化适应性Ô 分析

文化定义

组织文化是一套共享信念和价值，它是由该组织组员经过长久探索而取得。组织或团体内共享价值和信念不仅能够指导行动，而且能够形成大家认同基础或规范大家之间关系。
一个组织文化或许能够从六个方面来描述：绩效导向；职员观念；统一性；开放；控制；和灵活性。
在这个评定背后有一个坚定信念，那就是这套共享信念和价值是“中庸性质”并在组织中盛行——并没有“好”和“坏”文化之分。
当你完成了这个分析（在下一页），请回复以下问题：
· 相关部门现实状况和期望未来文化情况有多靠近 — 有多少相同或不一样？会是什么原因影响职员意见不一样？
· 依据你所描述期望文化，组织设计和人员配置含义是什么？
· 依据现在文化和渴望未来文化区分，为达成期望文化应做些什么？障碍有哪些？有利条件有哪些？

文化分析
在下面列表中，每行均给出了两个不一样说明。请圈出最能正确描述你所在岗位工作实施情况数字代码。请圈出一个数字代表现在工作情况，假如估计未来（未来三到五年内）情况会有所不一样，请圈出一个数字代表未来工作情况。

过分强调
有部分过分强调
略微过分 强调
略微过分 强调
有部分过分强调

过分强调

1.
重视过程而非绩效(如职员不愿冒险，不正规，不主动；过程比结果更关键）

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

结果导向（如职员是冒险家，更具主动性和正规
性；结果比过程更关键）
2.
工作主义（如组织机构更关注工作是否完成了）

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

人本主义（如组织机构关注职员和她们福利待遇及发展）
3.
封闭式体制（如组织机构对新职员和差异性存有戒心）
现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

开放式体制（如组织机构尊重新职员和差异性）

4.
文化是制度驱动（如职员依靠外部控制来达成要求；承诺是有意图）

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

文化是自我驱动（如职员自觉达标；承诺是一个默契）
5.
灵活性是程式化（如在和用户打交道时强调组织标准，要求严格遵守相关规章制度）

现在
未来
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6

灵活性是重视实效
(如强调满足用户需要而且能够灵活利用相关规章制度）

通用组织结构设计标准

组织结构设计标准 – 操作层
这些标准将所期望企业文化价值转化成为设计组织结构和岗位标准。
以下问题答案能够形成这些标准基础：
· 部门内最大控制跨度是多少?
· 最高领导和一线职员之间决议层数量是多少?
· 汇报关系实质是什么?
· 部门在选择职员时想反应价值有哪些?
· 需要考虑何种工作安排 (比如，围绕程序组织工作小组，个人独立工作等)？
· 程序或工作是怎样和其它业务单位或部门程序或工作相联络？
通用设计标准
一个组织必需确定其设计标准。以下标准仅作为“思索起点”。
组织结构应涵盖全部必需职能

· 清楚定义部门使命，并设定能指导部门去完成使命目标
· 确定为达成使命和目标所要完成全部职能
实施所需职能责任应清楚分配

· 责任不应分担；每当可能时，仅应由一个部门负责完成一项职能
— 这不是要降低相互依靠或团体精神，而是强调清楚定义角色和职责必需
· 应避免分离完成某一项职能责任

权限应和责任相适应

责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好沟通
· 一个对本身绩效负责组织必需对完成任务所需程序和资源要有足够权限和控制。

· 每个职员和经理全部必需充足了解她/她要对什么负责。即使在今天复杂组织结构中矩阵式汇报安排很普遍，一个职员只应有一个她/她最终负责主管。
控制跨度应充足利用管理才能并尽可能缩减机构层次
· 决议权应下放到组织内最低操作水平

· 通常，一个下属范围在四至七名左右控制跨度被认为是适宜，因为这么能充足利用经理人员计划，组织，指导和控制等多项技能。
— 如所管理活动相同或近似，控制跨度能够更宽。
— 如所管理活动差异很大，很复杂，成本高或对企业成功至关关键，控制跨度能够更窄。
亲密相关职能应在共同方向下统一
— 假如主管是一名“工作主管”，控制跨度能够更窄。这么角色极难成功实施，并可造成工作和监督不利。

· 以共同方一直统一亲密相关职能能够愈加好利用一名经理在某一职能上专长，并能降低工作分离或反复可能性。
· 另外，统一亲密相关职能和集中技术专长通常许可更宽控制跨度，所以尽可能缩减组织机构层次
关键职能应设在组织结构层次中合适位置

·
· 在决定其视野及其所需高层管理注意力时，必需要考虑职能关键性
· 关键职能应该能够、并有利于和其直接汇报高层决议人员进行快速沟通。
分组 – 组织结构图中框框

多种不一样组合利弊
分组
按活动
按工作产出 – (即， 产品或服务) 或 用户（用户或地域)
优点
· 易于技术教授之间协作
· 任务专业化程度高易于提升效率和某一特定职能关键技能含量
· 降低按产品或市场分类所造成多出人员
· 考虑成本有效性是否是本部门最优先考虑原因。
· 产品/服务市场可见度高
· 根据产品、服务和市场进行协调，易于实现跨职能间协调
· 能够实现高技术产品领域内专业化
· 考虑用户代表或主导技术是否是本部门关键原因
缺点
· 不利于部门间协调
· 依靠于不一样活动间频繁联络,决议和交流缓慢
· 决议集中由上层做出
· 内部工作重心可能和用户购置方法不一致
· 需要单一或相互联络产品路线有效通畅
· 视野有限， 难以把握全局
· 资源反复使用
· 不利于经过职能专业化提升特定职能关键技术含量
· 共享资源分配存在困难
目标/奖励/影响
· 目标、相关职位、奖励和管理系统是依据特定任务确实定
· 强调关键是工作质量而不是销售额或用户满意程度
· 其首要目标是产品和服务
· 影响关键考虑产出完整性
· 奖励、晋升和管理关键由产品、项目和/服务等原因决定

控制、协调和联络 – 组织结构图中线条

关联性包含到正式组织结构和程序设计，它将把在排序列中分离出来多种运作联络起来。
我们目标是要确保每一小组能收到来自其它小组有利于她们实施任务信息。任务相互依靠性越强，就越需要各部门合作来共同处理问题。依靠层次越高，正式关联性就越复杂。
最显著关联方法是管理层级制度。
这里，同级经理间合作和联络是经过她们共同上级来实现。她们上级领导公布信息，控制集团内信息流动类型和数量，并处理出现争议。
层级制度有效性因为外部条件不确定性，特殊项目，合作项目和突发事件影响而受到了限制。
其它关联方法
请看下列图表。以下这些跨部门关联方法有哪些是可行？为何？
· 协调员方法– 两个或两个以上工作小组在共同处理问题时，需要有专门指派协调人员和她们一同工作。这个协调人作用是提供专门技术，信息，同时作为协调人和顾问为每个小组服务。

即使协调人关键职责是加强合作和信息流动，不过她并不是一个全职职位，而且几乎没有决议权力。
职能 A
职能 B
经理
协调人
角色
XX

XX

· 跨部门工作小组 – 建立这些小组目标是为了集中精力处理特殊用户、产品、市场、问题等。从不一样部门抽调代表来组成小组，能够是长久或临时，目标是为了集各家之长来协同完成工作。

功效 A
功效 B
经理
跨部门工作小组
XX
XX

· 一体化角色 – 当决议包含多个小组时，没有些人会认为自己应对集体行为和业绩负责。只某一职能经理会因为没有时间或缺乏专门知识而不能对分歧作出裁定。不过一个项目责任人，却能从一个总经理角度和能力来快速处理问题。
处于一体化角色人员职责包含帮助协作工作小组完成特定任务。她们通常和其它部门人不是直接汇报关系，所以要求处于这些职位上人必需依靠于专门技术，人际关系，团体精神和处理问题能力。
功效A
功效 B
功效 C
经理
项目经理

矩阵式结构 –
当战略要求对多重优先性全部加以一样重视或大量运行部门要有固定关系时，就需要很强相互依靠。
这种方法是为了平衡组织内相互竞争各方间权力，而且使机制和设计角色到位以利于同时实现多重目标(这么处于一体化角色人员虚线关系就能够变成实线)。

优点
缺点
· 激励跨职能部门共同和不一样见解
· 最大程度地利用资源
· 提供可变而且灵活结构

· 不易确定汇报关系
· 决议可能产生困难
· 对用户来讲，或许不易找到合适联络人
· 因为组织结构复杂，不易沟通

矩阵式结构是复杂：它要求双重体制，职责，控制和奖励。制度，程序和结构建立必需能够应付这个矩阵双边。矩阵结构中经理共享下属，而下属则有两个上级。
所以，矩阵式结构应该作为在一些情形中其它关联机制不起作用时备选方案。

组织结构设计方案评定

设计标准
方案 1
方案 2
方案 3
方案 4
组织结构应包含全部必需职能
2
2
—
1
应清楚分配实施所需职能责任
2
2
1
1
权限应和责任相适应
2
3
—
—
责任、权限应清楚、前后一致并经过良好沟通。
3
3
1
1
控制跨度应充足利用管理才能并使结构层次最小化
2
2
—
1
亲密联络职能应在共同方向下统一
1
1
2
2
关键职能应定位在合适组织结构层次上
2
2
1
1

3 = 优异 2 = 良好 1 = 足够 — = 不足