自考质量管理学各章重点笔记.doc

第一章 质量与质量管理导论
　　一、质量定义：是指一组固有特性满足规定限度。亦即某种事物“特性”满足某个群体“规定”限度，满足限度越高，就可以说这事物质量就越高或是越好，反之，则以为该事物质量越低或是差。
过程：是指一组将输入转化为输出互有关联或互相作用活动。
产品：即过程成果。按原则分为：服务，软件，硬件，流程性材料。
　　顾客：是接受产品组织或个人。（组织有许多类型顾客，有些是显在，有些是潜在。顾客可以是外部，也可以是内部）
供方：即提供产品组织或个人。（供方可以是外部，也可以是内部）
　　不良：是指损害产品合用性任何缺陷或差错。例如，办公室差错，工厂废品，过度能耗，不能准时交货，不好用产品等，都是不良体现形式。普通也使用“不合格“或”不符合“两个概念表达”没有满足规定“
　　顾客满意：是指顾客对其规定已被满足限度感受。
　　顾客不满：是指顾客因产品不良而产生烦恼、抱怨、投诉这样一种状态。
国际原则化组织把产品提成了四大类：（1）服务：是为了满足顾客需要，在供方和顾客之间界面上活动以及供方内部活动所产生成果；（2）软件：是通过承载媒体表达信息所构成知识产品，软件可以体现为根子概念、程序等形式；（3）硬件：具备特定形状可分离有形产品，普通由制造、建造或装配零件、部件和（或）组件构成；（4）流程材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成有形产品。
　　日本质量管理专利狞野纪昭依照不同类型质量特性与顾客满意之间关系，而对质量特性进行了分类：
　　（1）魅力特性。是指如果充分话会使人产生满足，但不充分也不会使人生产不满那些特性。例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以当作是魅力特性。
（2）必要特性。是指虽然充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦局限性却会引起强烈不满那些质量特性。此类特性是顾客以为理所固然应当具备特性。　
（3）线性特性。是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满那些特性。商场售货员服务态度，餐馆菜肴味道。
　　质量管理两种理解（即朱兰关于质量概念辨析）
　　一种理解是，“质量”意味着可以满足顾客需要，从而使顾客满意那些产品特性。这等于说，“质量”就是具备“好”产品特性。按照这种理解，这种高质量目旨在实现更高顾客满意，从而以此来实现收益增长，但提供更多或更好质量特性经常规定增长投资，从而导致成本增长。
　　另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量普通会导致成本更低。
　　第一种质量是顾客满意源泉，第二种质量是顾客不满因素。
　　相应于这两种理解，便有了两种性质不同“质量改进”。其一是“提供更多、更好质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。
　　促使注重质量重要因素
（1）科学技术增长在带来福音同步，也使人类安全、健康以及环境受到了前所未有威胁。
（2）各国政府对于质量管制，则规定产品设计应避免危险，政府干预是公司必要认真面对力量；
　　（3）消费者权益运动日益高涨。
　　（4）在质量方面国际竞争日益增强。
二、经营活动：所有营利性经济活动，它涵盖了工业、农业、经融、服务等所有领域。公司是从事经营活动社会经济组织。法约尔经营职能区别为技术、商业、会计、财务、安全和管理。运营、财务和营销普通被以为最重要三项职能。
管理：是指组织中管理者，通过实行筹划、组织、领导和控制来协调她人活动，带领人们实现组织目的过程。（管理职能）
公司管理：公司管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握信息，通过对公司人、财、物资源筹划、组织、领导与控制，来实现公司各项目的，保证公司生存与发展。公司管理是为了实现公司目的而存在，实现公司目的手段。
　　治理：重要解决是公司经理层勉励与约束问题。
　　质量管理：为了实现组织质量目的而进行筹划、组织、领导与控制活动。ISO9000定义在质量方面指挥和控制组织协调一致活动。在质量方面指挥和控制活动常涉及制定质量方针和质量目的以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目的并规定必要运营过程和有关资源，以实现质量目的；质量控制致力于满足质量规定；质量保证致力于提供质量规定会得到满足保证；质量改进致力于增强满足质量规定能力。
　　质量管理三步曲：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样管理过程，即质量筹划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
质量筹划指在明确组织质量方针和质量目的，并对实现这些目的所必须各种行动进行规划和布置过程；质量控制也就是实现质量目的，贯彻质量办法过程；质量改进指实现前所未有质量水平过程。
全面质量管理(TQM):一种组织以质量为中心，以全民参加为基本，目在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功管理途径。
八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全民参加、过程办法、管理系统办法、持续改进、基于事实决策办法、与供方互利关系。
全面质量管理重要成效：高质量是全面质量最直接成效。高质量会意味更低成本，由于它减少了差错、返工和非增值工作。高质量会带来更多收益。全面质量管理为组织造就忠诚顾客。还为组织造就活性化雇员。
质量对经济性影响：1、对于增长收益影响。2、对于减少成本影响。
质量成本：指为保证和保证满意质量而导致费用以及没有获得满意质量而导致有形和无形损失。
质量成本分类:内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、防止成本。
内部故障成本是交货前发现不良关于成本。外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现与不良有关成本。鉴定成本是为了拟定产品符合质量规定限度而发生成本。防止成本是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生成本
质量成本计算办法：1、质量成本法（防止成本、鉴定成本、内部故障成本）。2、过程成本法（符合性成本和非符合成本）。3质量损失法（生产质量低劣）
研究质量成本对质量改进作用：
1、确认某一单个问题导致最大损失和需要消除详细成本。
2、为关于项目所采用治疗办法有效性提供测量尺寸。
3、评估公司整体质量状况并拟定将来改进项目。
　　第二章 质量管理理念与框架
　　戴明是20世纪管理领域中最有影响人物之一，她是一位全球公认质量管理专家、记录学家、管理顾问。
　　戴明主张是一种系统观念，主张采用科学办法来优化系统，从而实现质量改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中变异性。
　　戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨质量型组织转变，组织管理者必要关注14个要点或必要承担14个方面义务。其详细内容如下：
　　（1）树立改进产品和服务长期使命， 以使公司保持竞争力，保证公司自下而上和发展并可以向人们提供工作机会；（2）接受新理念；（3）不要将质量依赖于检查；（4）不要只是依照价格来做生意，要着眼于总成本最低；（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率改进和成本减少；（6）做好培训；（7）进行领导；（8）驱除恐惊以使每一种人都能为组织有效地工作；（9）拆除部门间壁垒；（10）取消面向普通员工标语；（11）取消定额或指标；（12）消除影响工作完美障碍。（13）开展强有力教诲和自我提高活动；（14）使组织中每个人都行动起来去实现转变。
　　朱兰：指出了质量即“合用性”概念，强调了顾客导向重要性。朱兰理论体系重要概念还涉及质量改进三步曲，核心少数原理。
　　休哈特：（成功地将记录学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图办法，开创了记录质量控制这一新领域。
石川馨：开发了因果图。她注重公司实践，主张质量管理工具和手段应通俗易懂，以便为广大公司员工所接受。
卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆？波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）便宜原则所体现一套综合、系统化管理模式，其裨是对全面质量管理原则化，是全面质量管理实行细则。
　　戴明奖有两种类别，分别是针对个人戴明本奖和针对公司戴明实行奖。强调记录办法运用。非针对性。戴明实行奖效果体当前经营成果和管理水平两方面。在经营成果方面，通过挑战戴明奖而改进质量，增进新产品开发，提高了生产率，增长了销售和利润，在管理水平，改进了部门间沟通，提高了工作质量，改进成了持续活动，增进了经营筹划贯彻，增进了经营方针沟通，改进了综合管理体制。
　　马尔科目？波多里奇国家质量奖目：（核心价值观1987年诞生）
　　（1）增进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同步增长利润，获得竞争优势；
　　（2）表扬那些改进了其产品和服务质量公司成就，并为其她公司提供榜样；
　　（3）建立指南和准则，以便公司、行业、政府及其她组织可以评估各自质量改
　　活动成效；
　　（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越详细信息，为其她但愿
　　现高质量组织提供详细指引。
　　核心价值观：
　　（1）具备远见领导；（2）顾客驱动卓越；（3）组织和个人学习；（4）对雇员和合伙伙伴注重；（5）敏捷性：（6）注重将来；（7）管理创新；（8）基于事实管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重成果与创造价值；（11）系统视野。
领导、战略筹划以及以顾客和市场为中心代表着领导三要素。对人力资源关注、过程管理和经营成果代表着成果三要素。
欧洲质量奖(EQA)以表扬那些在实行TQM方面获得先进业绩榜样公司。基于“成果导向”“以顾客为中心”“领导与坚定不移宗旨”“基于过程和事实管理”“人员发展与参加”“持续学习、创新和改进”“伙伴关系建立”“公共责任”八个方面基本价值观上。
卓越绩效模式小结：彻底顾客导向，注重领导作用，注重每一种个人作用，主张基于系统和过程办法论，强调营造合伙、创新、学习、持续改进文化等。
ISO9000:《质量管理体系—基本和术语》阐述质量管理体系基本原理并定义质量管理体系术语。ISO9001:《质量管理体系—规定》规定了质量管理体系规定，用于证明组织具备提供满足顾客规定和使用法规规定产品能力，目在于增进顾客满意度。ISO9004:《质量管理体系—业绩改进指南》对于组织建立兼具效果和效率管理体系提供可指南，目在于增进组织绩效改进，实现顾客及其她有关满意。ISO9011:《质量和环境管理体系审核指南》提供审核质量管理体系和环境管理体系指南。
　　为使组织行为符合道德规范规定，需要综合地实行如下各种办法，便可明显地改进组织道德风气。
　　（1）在录取人员时注重候选者道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合规定求职者；
　　（2）建立组织道德准则和决策规则。道德准则是组织一种正式文献，用于表白盼望员工遵守基本价值观和道德准则。道德准则是减少组织中成员在道德方面困惑一种通行做法；
　　（3）高层管理者在道德方面以身垂范。组织道德准则要发挥效果，高层管理者就必要以身作则，一种行动胜一万句说教；
　　（4）认清目的和绩效评价作用。员工目的应当明确而现实，在不现实目的压力下，虽然道德水准很高员工也会被迫采用“不择手段”态度。清晰而现实目的会减少员工困惑并使之受到勉励而不是惩罚；
　　（5）提供道德规范方面培训。通过各种培训项目来勉励人们行为符合道德规范，此类培训有助于灌输组织行为原则；有助于向人们阐明什么行为是可以接受，什么是不可接受；尚有助于在必要采用令人不快但合乎道德立场时，增强人们自信。
　　（6）独立社会审计。依照组织道德准则来评价和管理行为社会审计，提高了发现非道德行为也许性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先告知状况下随机抽查；
　　（7）正式保护机制。组织可以通过某种正式机制来保护处在道德困境员工可以按照自己判断行事。此外，组织还可以设立专门职位或程序来守护组织道德准则。
战略筹划活动：是一种系统化过程，组织借助于这一过程来确立质量方面长期目的，并将这些目的与财务、人力资源、市场营销以及研发方面目的一道在平等基本上整合到一种综合经营筹划当中。然后，将这一筹划在整个组织中加以展开。
　　（recite）战略筹划活动益处
　　（1）将组织资源集中在可以真正提高顾客满意、减少成本以及增长股东价值活动上；
　　（2）建立起一种高效、灵活坟墓和实行系统；
　　（3）使改进成为长期实行常规性活动；
　　（4）增进跨部门合伙；
　　（5）通过赋予实行所筹划活动职权激发管理人员和普通员工首创精神；
　　（6）消除不在筹划内不必要和挥霍性活动；
　　（7）消除各种筹划中也许冲突；
　　（8）集中资源保证财务筹划实现。
　战略筹划活动过程
　　组织战略筹划活动普通由如下环节所构成：
　　（1）确立和沟通组织愿景、使命、价值观和质量方针；
　　（2）将愿景分解为少数核心战略；
　　（3）制定战略目的；
　　（4）目的展开；
　　（5）用核心绩效指标来测量进展状况；
　　（6）评审进展状况；
　　（7）经营审核。
标高分析：是近年来在国内外公司中普遍开展一种活动，已经成为公司战略筹划活动和运营改进活动必要组织。标高分析可定义为“对照公认领先组织或最强竞争对手持续地对本组织产品、服务、过程等核心成功因素进行衡量构造化过程。（即找差距）
标高分析作用
　　标高分析作用，可归纳为三个方面：即设定目的、改进绩效和增进组织变革。
　　一方面，标高分析是战略筹划活动重要构成某些；
　　另一方面，标高分析也是组织绩效改进强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新目的、所必须行事方式手段；
　　再次，开展标高分析过程也是增进组织文化、构造、行事方式等进行变革过程。
标高分析基本方式、思路和环节
　　基本方式：公司在开展标高超越活动时，普通是采用专门小组或团队方式来进行，小组普通由3-6人所构成。她们应当是最熟悉所要改进领域人，小构成员应当具备相应领域专业知识以及把握问题、分析问题能力和技能，应当具备较强合伙精神。
　　基本思路：标高分析基本思路在于，公司经营绩效在很大限度上取决于其所拥有过程；绩效差别反映了过程差别；绩效改进必要自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成。
　　基本环节。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又详细细化为五个环节：
　　①拟定实行标高分析活动领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量办法来衡量对象状态；
　　②明确自身现状。重要通过调查、观测和内部数据分析，真正理解自身现状；
　　③拟定谁是最佳者。选取标高分析杠杆，普通有四种类型杠杆，即公司内部不同部门、直接竞争对手；同行公司以及全球范畴内领先者；
　　④明确标杆组织是怎么做。通过度析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最能力和特长所在；
　　⑤拟定并实行改进方案。由项目小级和关于人员提出并优选改进方案，达到内部共识，并推动有效实行。
　　第五章 基于TQM人力资源管理
　　人力资源就是指组织通过预测规划、招聘、教诲培训、考核评价、配备使用、勉励等一系列环节，系统地开发人能力，从而有效地实现组织和个人发展目的过程。
）人力裁减管理重要内容
　　（1）组织设计和职位分析；（2）人力资源规划；（3）员工招聘与配备；（4）员工教诲
　　与培训；（5）绩效考核与勉励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。
职位分析、职位分析作用
　　职位分析：是对某特定职位做出明确规定，并拟定完毕这一职位所需要知识、技能等资格条件过程。
高效团队有如下特性：
　　（1）清晰目的。高效团队对所要达到目的有清晰理解，并紧信这一目的包括着重大意义和价值。并且，这种目的重要性还勉励着团队成员把个人目的长华到群体目的中去。在有效团队中，成员乐意为团队目的做出承诺，清晰地懂得但愿她们做什么工作以及她们如何共同工作，最后达到目的。
　　（2）有关技能。高效团队成员具备实现抱负目的所需技术和能力，互相之间有可以良好合伙个性品质，从而出众地完毕任务。
　　（3）互相信任。每个成员对其她人品德和能力都确信不疑，如果组织崇尚开放、诚实、协作办事原则，勉励员工参加和自主性，就比较容易形成信任环境。
　　（4）一致承诺。高效团队成员对团队体现出高度忠诚和承诺，为了能获得成功，她们乐意去做任何事情，并发挥自己最大潜能。
　　（5）良好沟通。群体成员通过畅通渠道交流信息，涉及各种言语和非言语信息，管理层与团队成员之间沟通有助于管理者理解团队成员行动，消除误解。
　　（6）谈判技能。对于高效团队来说，其成员角色总在不断地进行调节，需要成员具备充分谈判技能。团队中问题和关第时常变换，成员必要能面对和应付这种状况。
　　（7）恰当领导。有效领导者能为团队指明前程所在，能向成员阐明变革也许性，鼓舞团队成员自信心，协助她们更充分地理解自己潜力。
　　（8）内部支持和外部支持。从内部条件来看，团队应拥有一种合理基本构造；从外部条件来看，管理层应给团队提供完毕任务所必须各种资源。
第六章 过程管理与系统管理
过程、过程管理含义
　　过程：是指一组将输入转化为输出互有关联或互相作用活动。过程由活动或者任务构成，通过策划，在受控条件下，将输入规定通过加工转化成输出成果，同步带来价值增值。组织所有工作都是通过活动过程完毕。
　　过程管理：是指过程设计、控制和改进等活动。详细说来，过程管理就是通过对组织核心业务过程设计、控制和改进，辨认改进质量和运营绩效机会，达到高水平过程绩效，最后达到顾客满意。
过程衡量尺度
　　过程质量衡量有三个重要尺度，即效果、效率和适应性。
　　（comprehend）过程类型
组织业务过程普通分为如下四类；
　　（1）设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）活动过程。
　　（2）生产提供过程。是指生产或提供实际产品活动过程，该过程应保证经济而有效率地生产出符合规范产品。
　　（3）支持过程。是指给核心过程提供了基本保证活动过程，涉及技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。
　　（4）供应和合伙过程。在这个过程中，供应合伙者不但指提供零部件公司，并且还涉及分销商、运送公司以及信息、保健和教诲提供者。
过程管理规定
　　（1）在过程设计初期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等综合起来考虑；
　　（2）保证质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用恰当工具和办法；
　　（3）产品开发过程要保证跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷；
　　（4）拟定重要生产提供过程并使之文献化，把它们作为重要业务过程加以管理；
　　（5）与重要供应商和合伙伙伴建立合伙关系；
　　（6）控制重要过程质量和运营绩效，使用系统办法辨认运营绩效和质量重大偏差，拟定主线因素、采用纠正办法，并且验证成果；
　　（7）不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好；
　　（8）通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新办法实现突破性绩效。
　　（comprehend）系统管理含义
　　系统管理就是要运用系统观点和办法，把组织各部门和各项工作作为一种整体来管理，保证组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目的，并不断实现组织绩效改进。
ISO9000中系统管理模式
　　依照ISO9000原则内容，在把顾客或有关方需要转化为产品和服务过程中，在两个叠加在一起过程：一种是管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进循环过程；另一种是从市场开发、设计控制、采购、生产和服务提供涉及交付及监视和测量装置过程。这里设计、采购、生产和服务提供三个过程是影响产品质量核心过程。
戴明对系统结识
戴明关于系统结识对当代管理理论有着深远影响。她曾指出，在浮现产品或服务问题中，85%以上问题归结为管理体系自身所致，只有15%是由产品和服务生产提供者导致。戴明将其依照为系统驱动行为。换句话说产品和服务好坏与否重要由所在活动过程或系统决定。戴明关于系统结识导致当代管理理论关注于管理体系有效性和持续性方面。
第七章 质量改
质量改进含义
　　质量改进：是质量管理活动构成某些，是着重于增强满足质量规定能力那些质量管理活动。朱兰博士将质量改进描述为“有组织地获得良性变化；前所未有绩效水平实现。
质量改进特点
　　（1）质量改进不同于质量控制；
　　（2）质量改进是以项目方式实行；
　　（3）质量改进是普遍合用；
　　（4）质量改进是无止境；
　　（5）质量改进是有成本；
　　（6）质量改进成果重要来自于核心少数项目。
质量改进意义
　　（1）质量改进是公司在激烈竞争中生存和发展保证；
　　（2）质量改进是公司不断 满足顾客规定需要；
　　（3）质量改进是消除慢性挥霍、提高公司竞争力重要手段。
质量改进对策
　　（1）在所有层次经营筹划中都设立质量改进目的；
　　（2）建立实行改进过程，并且设立专门实行机构；
　　（3）树立广义质量概念，改进过程不但应用于制造过程，也应用于其她业务过程中；
　　（4）涉及高层经理在内所有层次人员就如何履行各自质量管理使命接受培训；
　　（5）对普通员工进行充分授权增进她们参加质量改进活动；
　　（6）建立评价指标以重量实现质量改进目的进展状况；
　　（7）涉及高层经理在内各级管理人员对于实现改进目的进展状况进行评审；
　　（8）对于卓越质量绩效广泛应用褒奖手段；
　　（9）修改薪酬制度以勉励和表扬积各自职责范畴内所获得成绩。
克服质量改进阻力类型
　　（1）克服来自于错误结识阻力；
　　（2）克服来自于既得利益集团阻力；
　　（3）克服来自于习惯和惰性阻力。
高层管理者角色
　　（1）参加质量委员会；
　　（2）批准质量愿景和质量方针；
　　（3）批准重要质量目的；
　　（4）建立质量改进基本框架；
　　（5）提供资源；
　　（6）评审进展状况；
　　（7）表扬承认；
　　（8）修改薪酬制度。
　最高质量委员会职责
　　（1）确立质量方针；
　　（2）确立质量改进目的；
　　（3）对重要状况预计；
　　（4）制定选取项目程序；
　　（5）制定实行项目程序；
　　（6）为项目团队提供支持；
　　（7）建立徇进展状况办法；
　　（8）进行评审，协助团队克服障碍，保证明行纠正办法；
　　（9）对团队进行褒奖。
2）统一化。是把同类事务两种以上体现形态归并为一种或限定在一种范畴内原则化形式。其基本规定是“适时、适度”。（它与简化不同之处在于：简化必定某些个性同步并存，着眼于精炼；统一着眼于获得一致，即从个性中提炼共性。简化目并不是简化为一种，而是保存若干合理种类；统一目是消除由于不必要多样化导致混乱，为正常活动建立共同遵守秩序。）
　　（3）通用化。是指在独立系统中，选取和拟定具备功能互换性和尺寸互换性子系统或功能单元原则化形式。（其目是最大限度地扩大同一子系统（如产品零部件））使用范畴，从而最大限度地减少在设计和生产过程中重复劳动。
　　（4）组合化。是按照原则化原则，设计并形成一系列通用性很强且能多次重复应用单元，依照需要拼合成不同用途产品一种原则化形式。它是通用化进一步发展。
　　（5）系列化。普通指产品系列化，它是对同类产品构造形式和重要参数进行原则化一种形式。（是原则化高档形式，是简化延伸，但其不同于简化之种在于，简化是在品种盲目泛滥超过普通需要时才进行，而系列化则是为防止这种品种泛滥而先做出科学安排。）
原则制定程序
　　（1）预备——在充分研究和论证基本上，提出新原则制定工作项目建议。
　　（2）立项——对新工作项目建议必要性和可行性进行充分分析、论证、审查和协调，提出新工作项目。
　　（3）起草——按照编写原则基本规定编制原则草案征求意见稿、编写编制阐明和关于附件。
　　（4）征求意见——向关于单位发送原则草案征求意见稿，广泛征求意见，修改草案，形成原则草案送审稿。
　　（5）审查——以会议或函件形式对原则草案稿进行审查，修改原则草案 ，形成原则草案报批稿。
　　（6）批准——对原则草案报批稿进行审查、批准和编号，提出原则出版稿。
　　（7）出版——提供原则出版物。
　　（8）复审——定期对原则进行复审，拟定其合用性，提出修订、废止必要性。
　　（9）废止——依照复审成果，通过一定形式宣布原则废止。
公司原则化任务
　　公司原则工作基本任务是为公司生产经营活动建立一定秩序，使公司各部门互相提供条件符合各自规定，使各个生产环节活动协调一致，使公司各种经济活动遵循共同准则，使复杂管理工作系统化、规范化、简朴化，保证公司生产经营活动可以高效、精确、持续不断地进行。
公司原则化工作规定
　　（1）公司开展原则化工作，必要以“顾客第一”思想为指引。
　　（2）公司原则工作必要坚持“系统化”原则。
　　（3）公司原则化工作必要符合如下详细规定：①权威性；②科学性；③群众性；④连贯性；⑤明确性。
认证制度含义
　　认证制度，又称为合格评估程序，是指任何直接或间接拟定技术法规或原则中有关规定被满足程序。它是为进行认证工作而建立一套程序和管理制度。其中涉及认证和承认两类活动。所谓认证是指认证机构证明产品、管理体系符合有关技术法规或者原则合格评估活动。承认是指由承认机构对认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动人员能力和职业资格予以承认合格谱写活动。
国内认证制度总体架构
　　它重要有四个层次：
　　第一种层次是授权机构或管理机构。根据认证或承认条例，国务院认证承认监督管理部门（当前为认证承认监督委员会）为授权机构，授权机构职能是授权承认机构负责对认证机构承认，并批准承认成果；同步管理认证国际合伙和交流。
　　第二个层次是承认机构。其职能是制定承认准则并依次开展对认证机构、检查机构、实验室和审核人员资格承认。承认机构由各个利益关于方面代表以及一批熟悉业务专家构成。
　　第三个层次是从事认证明践机构和人员，涉及认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动人员。
　　第四个层次是公司。公司在自愿申请后来，按认证程序文献接受认证机构检查、评审以及事后监督。
认证分类
　　（1）按认证对象分类，有产品认证和管理体系认证；在质量领域，最常是产品质量认证和质量管理体系认证。
　　（2）按认证性质分类，有自愿性认证和强制性认证。
　　（3）按认证范畴分类，有国家认证、区域认证和国际认证。
　　（4）按认证标志分类，有合格标志认证和安全标志认证。前者是自愿性，后者是强制性。
认证过程
　　认证基本过程涉及谋求认证组织向认证机构提出认证申请，与认证机构受理申请，认证机构受理申请，认证机构指定审核人员实行认证审核或审查，认证评价与批准，认证机构实行认证后监督和检查等。

第八章 绩效测量与信息管理
测量、测量重要性、信息管理目
　　测量：是对产品、服务、过程以及其她业务活动等特性与成果量化，通惯用测量
　　指标表达测量活动所产生数量信息。
　　测量重要性：
　　（1）如果不测量成果，就不能阐明如何从失败到成功；
　　（2）如果没有看到成功，就不能得到回报——如果不回报成功，就也许回报失败；
　　（3）如果没有辨认失败，就无法纠正失败。
　　组织良好信息管理可以达到如下目：
　　（1）协助公司理解到顾客与否得到恰当服务；
　　（2）给工人提供详细反馈确认其进展状况；
　　（3）为奖励回报提供了根据；
　　（4）提供了评价进展状况，指出改进活动方式；
　　（5）通过更好筹划和改进行动减少运营成本。
　数字和信息特性
　　（1）可用性——需要时数据和信息容易访问或获得；
　　（2）完整性——所需要数据和信息应全面完整；
　　（3）及时性——所需要数据和信息可以在第一时间得到；
　　（4）可靠性——应保证数据和信息不被损坏；
　　（5）安全性——在数据和信息解决过程中应保证没有危险；
　　（6）精确性——应保证数据和信息真实性；
　　（7）保密性——应防止和避免如专利、技术诀窍等泄露。
测量规定
　　（1）要有一套可以反映组织内外部顾客需要、对组织有核心影响绩效指标；
　　（2）要使用比较信息和数据改进组织整体绩效和竞争地位；
　　（3）全员参加测量活动，保证绩效信息在整个组织中充分分享；
　　（4）要确何数据可靠性，所有人都可以获得所需要信息；
　　（5）要使用合理分析办法，运用成果支持战略筹划和寻常决策；
　　（6）要不断精练组织内信息来源以及信息使用。
绩效测量环节
　　（1）明确前提条件；
　　（2）筹划测量活动；
　　（3）收集数据；
　　（4）分析、综合、阐明成果并展示成果与建议。
测量系统改进建议
　　（1）从既有系统出发要比完全从头做起更好；
　　（2）对新测量指南、分析办法以及展示方式进行实验；
　　（3）试点；
　　（4）积极取消那些不再有用测量指标；
　　（5）预见到冲突；
　　（6）就新测量指标、含义及用法等方面对人们进行积极培训。
　　第九章 供应商关系管理
供应商关系管理应遵循原则
　　（1）结识到采购职能是组织一项战略性、高增值职能，必要配备以训练有素专业人员；
　　（2）采购部门领导要把权力委授给那些富于想象并注意成果人员，她们应当得到公司高层全力支持，同步也可以得到经营单位信任。
　　（3）与经营单位战略协调一致采购战略；
　　（4）经营单位管理层对于供应战略成功实行负有责任；
　　（5）承担采购职能管理层对供应过程绩效和持续改进负责；
　　（6）组建跨职能团队来管理货品和服务采购；
　　（7）保持跨职能团队持续地关注整个供应链绩效，涉及总占有成本、增值机会辨认以及竞争优势辨识和实现；
　　（8）通过尽量地跨越经营单位边界来合并和分派采购活动来实现采购战略制定、实行和管理；
　　（9）与最后顾客及在最后顾客之间保持公开、诚实和经常沟通；
　　（10）采购战略制定和实行应建立在经营单位之间合伙与协作、以事实为根据决策过程以及一种测量系统基本之上。
联合质量筹划目
　　联合质量筹划中普通要涉及经济、技术、管理三个方面。
供应商关系筹划含义
　　供应商关系筹划是指关于辨认顾客需要 、分析和制定满足这些需要供应方略方面活动。筹划过程核心输出之一是形成一种详细描述对象商品顾客总占有成本初始模型。因而，在整个筹划过程中还会规定进行数据收集和分析。