品牌培育管理手册-手册及评价指南要求版.doc

ABC品牌培育管理手册 第一版【红色字体】为实施指南要求,不必列入正文；【蓝色字体】为评价指南要求，不必列入正文；ABC公司年 月 日.目 录.目 录1.文件发行/修订履历5.颁布令6.管理者代表任命书70. 前言80.1公司简介80.2 ABC品牌核心理念及释义80.3手册的管理81. 范围92. 引用和参考文件103. 术语和定义113.1 品牌113.2 品牌培育113.3 品牌培育管理体系113.4 品牌战略113.5 品牌培育方针113.6 品牌培育目标113.7 品牌定位123.8 营销系统123.9 公司品牌123.10 子品牌123.11各业务部门124. 品牌培育管理体系134.1 总要求134.1.1总要求134.1.2 文件要求134.2 管理职责144.2.1 管理承诺154.2.2 管理模式154.2.3 管理架构154.2.4 管理职责164.3 组织的环境214.4 相关方需求和期望224.4.1 客户234.4.2 所有者/股东244.4.3 员工244.4.4 供方和伙伴244.4.5 社会245. 品牌战略和方针255.1 总则255.2 战略和方针的制定255.3 战略和方针的部署265.3.1 总则265.3.2 过程和实践275.3.3 部署275.4 战略和方针的沟通276. 资源296.1 总则296.2 财务资源296.2.1 总体要求296.2.2 公司品牌预算日常管理306.2.3 年度品牌预算制订和实施管理306.2.4 品牌机动预算的申请和实施管理306.3 人力资源306.3.1 总则316.3.2 配置、职能和权限316.3.3 能力、意识和培训316.4 供方和伙伴326.4.1 总则336.4.2 选择、评价和改进供方和伙伴的能力336.4.3合作伙伴356.5 自然资源356.6 知识、信息和技术36组织应提供证据说明知识、信息和技术的定期评审方式和结果。366.6.1 总则366.6.2 知识366.6.3 信息366.6.4 技术377. 过程管理387.1 总则387.2 过程的策划和控制387.3 过程的职责和授权397.4 品牌培育的关键过程407.4.1 品牌定位407.4.2 品牌设计407.4.3 技术创新和产品开发417.4.4 品牌传播417.4.5 品牌更新和延伸437.4.6 信誉和风险管理447.4.7 品牌保护457.4.8 品牌文化塑造467.4.9 经销商管理47d）市场KPI考评体系477.4.10 物流管理478. 监视、测量、分析、评审和改进488.1 总则488.2 监视488.3 测量498.3.1 总则498.3.2 品牌培育的关键绩效指标498.3.3 内部审核508.3.4 自我评价518.3.5 标杆528.4 数据信息分析538.5 管理评审548.5.1 管理评审输入548.5.2 管理评审输出558.6 改进558.6.1 持续改进558.6.2 纠正和预防措施56附件57附件1：品牌培育管理体系组织机构图57附件2：品牌培育管理体系流程示意图58附件3：品牌培育职能分布图59附件4：程序文件一览表60附件5：引用程序文件及支持性文件目录61附件6:品牌培育能力评价记录表62附录A 自我评价工具68附录B 分值分配79附录C 成熟度评价分级原则80附录D 评价等级80品牌培育能力自我评价报告编制指南81.文件发行/修订履历版次日期内容编制审核批准A0第一版A1第二版.颁布令ABC公司品牌培育管理手册依据：ISO9004：2009组织持续成功管理一种质量管理方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT质量管理体系 基础和术语ISO10668：2010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T195802012卓越绩效评价准则ISO106682010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T31283-2014 品牌价值评价 机械设备制造业FZ/T01119-2013纺织行业品牌培育管理体系 通用要求按照工业和信息化部关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）精神，结合ABC公司（以下简称公司）品牌建设现状而编写的有关品牌培育和管理体系文件，文件全面阐述“ABC”品牌核心理念及释义、品牌管理体系的管理方针、管理目标，关键过程及其管理方法，是公司统一品牌形象、规范品牌的使用和管理，提升品牌价值和市场竞争力，实现品牌战略目标的指导性文件，是建立并实施品牌培育管理体系的纲领和行动准则，经认真审核，符合国际管理标准的要求，适合公司的需要，现予以发布。品牌培育管理手册（以下简称管理手册）自发布之日起实施。公司各中心、部门、子公司、合作伙伴、等必须认真贯彻执行。本管理手册为第一版，于-年-月-日起实施。在使用和执行时，各部门可提出修订意见，使之不断改进、完善，以适应企业持续发展需求。修订管理手册记录，必须按公司文件控制程序规范操作，并获得的管理手册的有效版本。特此发布！ 总裁：.管理者代表任命书为有效实施公司品牌培育管理体系，加强对品牌培育管理体系运行的领导，兹任命-为本公司管理者代表：主要职能包括：1.负责协助总裁制定公司品牌战略和方针，组织制定品牌战略规划，落实公司品牌培育管理目标；2.根据总裁授权，对品牌培育管理日常的重要事项进行决策，并向总裁汇报审阅；3.根据总裁审批过的年度重大方案、计划和规划，对其执行和推进行审批，包括审批公司品牌的日常方案，在财务权限范围内审批品牌项目预算，在财务权限范围内审批与第三方机构签订的品牌工作合同；4.对跨部门的重大品牌工作的进行组织协调；协调公司各部门间与品牌相关的争议；5.负责品牌培育管理体系组织配置和团队建设，有权对品牌培育管理工作人事任免提出建议；6.协助总裁对品牌培育管理体系的日常工作进行常态管理；7.负责品牌培育管理体系成熟度评价业务方面的对外沟通。特此任命！ ABC公司总裁： -年-月0. 前言0.1公司简介0.2 ABC品牌核心理念及释义0.3手册的管理0.3.1本管理手册由管理者代表负责组织公司相关中心、部门起草，由公司总裁批准发布；0.3.2本管理手册为公司受控文件，由总裁办公室按公司文书档案管理制度，负责文件发放、存档。本管理手册公司内部文件，不得外传。如需要提供给顾客、相关方或其他第三方，须经管理者代表批准；0.3.3体系运行中需对管理手册中不适宜的部分进行修改时，由相关责任部门提出修改意见，管理者代表授权品牌发展与管理部负责组织论证、修改。体系运行一年（或由较大修改时），应重新换版。1. 范围本指南为组织建立和实施品牌培育管理体系，增强品牌培育能力，持续改善品牌培育绩效提供指导，并为评价组织的品牌培育能力和绩效提供了框架。本指南适用于不同性质、不同规模和提供不同产品的工业企业。对其他类别组织的品牌培育活动也具有指导作用。本指南不适用于认证或合同目的。1.1本管理手册是品牌培育管理体系的主要文件，是建立并实施品牌培育管理体系的纲领和行动准则；1.2本管理手册适用于公司品牌培育及其相关管理活动的控制和管理，所涉及到的组织单元和区域：公司各职能中心、直属部门；子公司、合作伙伴等；1.3本管理手册覆盖以下内容：1.3.1对ABC品牌核心理念及释义、对ABC品牌构架的说明；1.3.2对品牌管理机制和组织的设置及说明，包括品牌总体管理机制、品牌管理架构、品牌管理常设机构以及各主要机构/部门（领导）在品牌管理中的主要职能；1.3.3有关品牌的各项综合管理，包括公司品牌整体规划管理、品牌创建规划管理、整体品牌的综合管理、品牌的传播管理；1.3.4有关品牌的日常管理，包括品牌VI管理制度、品牌宣传推广管理制度、品牌培训管理、品牌档案资料管理；1.3.5有关品牌的专项管理，包括品牌预算管理、品牌服务供应商管理、品牌授权/许可引进管理、品牌传播平台管理、新闻发言暨媒体接待管理、整体品牌风险和危机管理。2. 引用和参考文件本指南参考了以下文件和标准：关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）ISO9004：2009 组织持续成功管理一种质量管理方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT） 质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT） 质量管理体系 基础和术语ISO10668：2010 品牌评价货币化品牌评价要求本管理手册参考以下文件和标准：关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见（工信部联科2011347号）ISO9004：2009组织持续成功管理一种质量管理方法GB/T190012008（ISO 9001：2008，IDT质量管理体系 要求GB/T190002008（ISO 9000：2005，IDT质量管理体系 基础和术语GB/T195802012卓越绩效评价准则ISO106682010 品牌评价货币化品牌评价要求GB/T31283-2014 品牌价值评价 机械设备制造业FZ/T01119-2013纺织行业品牌培育管理体系 通用要求3. 术语和定义3.1 品牌为组织带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其它竞争者的产品相区分的名称、名词、符号、设计等，或者它们的组合。在本质上代表组织对交付给顾客的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。3.2 品牌培育组织为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势，并使这一承诺和竞争优势被其顾客获知和信任的全部活动。3.3 品牌培育管理体系在品牌培育方面指挥和控制组织的管理体系。3.4 品牌战略组织为增强品牌培育能力，改善品牌培育绩效而制定的总体发展规划和行动方案。注：品牌战略通常包括品牌培育方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划等方面的内容。3.5 品牌培育方针 由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。注： 通常品牌培育方针与组织的总方针相一致，并为制定品牌培育目标提供框架。由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。是公司品牌培育管理工作宗旨，对实现目标有指导作用。3.6 品牌培育目标在品牌培育方面所追求的目的。注1：品牌目标依据组织的品牌培育方针制定。注2：通常对组织的相关职能和层次分别规定品牌培育目标。在品牌培育方面所追求的目的。它是依据方针而制定的，在实施中应按中心、部门职能予以分解，并落实具体措施。3.7 品牌定位3.8 营销系统3.9 公司品牌3.10 子品牌3.11各业务部门4. 品牌培育管理体系4.1 总要求【实施指南】组织应建立品牌培育管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性和效率。以确保组织可以：a） 更高效地利用资源；b） 培养顾客的忠诚；c） 提升品牌价值；d） 获得和保持竞争优势。注：品牌培育管理体系文件可包括：a） 形成文件的品牌培育方针和品牌培育目标；b） 品牌培育手册；c） 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件（包括记录）。组织应妥善管理品牌培育管理体系所要求的文件和记录。【评价指南】组织应对文件化的品牌培育管理体系进行说明。重点说明品牌培育管理体系与其它管理体系的整合情况，以及在落实品牌战略和方针、持续改进品牌培育过程有效性和效率等方面的作用。公司按 品牌培育管理体系实施指南（以下简称实施指南）编写体系文件（包括管理手册、程序文件、作业指导文件、记录文件），并予以实施和保持，持续改进其有效性、以提高公司品牌管理水平，扩大品牌市场的影响，提高品牌声誉。4.1.1总要求4.1.1.1 对与品牌管理相关的各过程,公司制定相应的管理文件（管理手册、程序文件等）予以规定，并将这些过程的顺序及相互作用在文件中予以说明或引用。4.1.1.2 为有效地运行质量管理体系并对过程进行有效控制，公司确定并执行为确保这些过程有效运行所需的准则和方法。4.1.1.3 通过市场策划和调研，客户满意调查，会议和学习等方法，不断获得必要的信息，并保证充分的经适当培训合格的人力资源和基础设施（必要时，通过管理评审资源的充分性）以支持管理体系的有效运行和对过程的适当监控。4.1.1.4 对相关的过程进行过程监视，必要时进行测量与分析。4.1.1.5 对监视、测量、分析发生未达公司策划的要求时，采取必要的措施以便持续改进。4.1.2 文件要求【解读】p624.1.2.1 体系文件主要包括管理手册、程序文件、作业指导文件（管理制度）、记录文件。4.1.2.2 体系文件结构：a）一级文件：管理手册发布管理方针和管理目标，阐明方针、目标的要求和内涵；对ABC品牌核心理念及释义、对ABC三级品牌构架的说明；品牌日常管理及职能分配。b）二级文件：程序文件程序文件（或流程），是公司运作程序，它是公司的机密文件，从管理手册引申出来作为支持文件，对管理活动进行详细描述，指明活动的途径，相关职责等，是指导管理人员运行的管理性文件。c）三级文件：支撑文件（包括技术标准文件）为支持管理手册和（或）二级文件而制定的跨部门的管理规定，以确保过程有效策划、运作和控制。d）四级文件：记录文件用于证明按照程序文件运行的证据（表单、监测记录、信息反馈）。4.2 管理职责为建立并保持品牌培育管理体系，持续改进其有效性和效率，最高管理者应当：a） 进行品牌培育的长远规划；b） 不断监视和定期分析与品牌培育相关的环境；c） 平衡地满足相关方对品牌的需求和期望；d） 持续保持相关方的参与，并让其了解组织的品牌培育活动和计划；e） 创造适于品牌培育的工作环境；f） 预测未来的品牌培育资源需求；g） 识别品牌培育过程中的风险，并制定应对措施；h） 建立品牌培育程序，确保其对环境变化做出快速响应；i） 定期评价品牌培育过程，并持续改进和创新。组织应说明最高管理者在确定品牌发展方向、营造环境、提供资源、实施管理等方面的作用。组织应提供证据说明过去几年品牌培育持续改进的绩效和对未来持续改进的策划。4.2.1 管理承诺公司管理层带领公司员工，通过管理评审、体系的内部审核和自我评价、有效实施纠正预防措施、数据统计分析等方法，确保管理体系持续改进和有效性。4.2.2 管理模式【解读】p58企业与产品驱动型的管理模式：业主负责制、职能负责制、产品品牌经理负责制、品类经理负责制、企业品牌经理负责制顾客和市场驱动型的管理模式：客户经理负责制、区域经理负责制、产品/市场型品牌管理组织、品牌事业部组织品牌管理委员会（解读p58，惠普案例）分管副总裁总裁作为ABC的品牌领导，对品牌进行直接领导和管理。总裁可根据工作需要决定分管副总裁（任命管理者代表）协助进行品牌管理。品牌领导管理机制4.2.3 管理架构【解读p60】组织结构框架一般包括决策管理机构、决策执行机构和执行支持机构ABC品牌管理由自上而下的决策、管理、执行三级体系组成。a）品牌决策层将品牌决策下达给品牌管理层；b）品牌管理层向品牌执行层传达品牌决策；c）品牌执行层根据品牌决策内容实施品牌行动并及时反馈。总裁品牌领导小组分管副总裁品牌决策、管理、执行三级体系4.2.3.1 品牌决策层【解读p70】品牌决策层由品牌决策层和品牌决策支持层共同构成。在公司股东大会、董事会和公司章程授权范围内，总裁是品牌工作的最高决策者和最终决策者。分管副总裁可在总裁授权的范围内，对品牌工作进行决策。品牌领导小组作为品牌决策支持层。总裁可根据需要召开品牌领导小组会议，对需要决策的内容，经由品牌领导小组会议，形成综合决策建议，用于支持总裁对相应品牌工作进行最终决策。4.2.3.2 品牌管理层品牌发展与管理部作为公司专职的品牌管理层。公司的品牌决策，由品牌发展与管理部负责传达和推行。品牌相关的情报和建议，由各执行层通过品牌发展与管理部汇总，由品牌发展与管理部统一向品牌决策层进行汇报。4.2.3.3 品牌执行层品牌执行层负责公司品牌工作的执行。品牌执行层包括：品牌发展与管理部、营销中心下辖的各部门及子公司/合作伙伴、研发中心下辖的各部门、总裁办公室和公司其他各大中心、直属部门等。4.2.4 管理职责4.2.4.1公司总裁【解读p70】全面负责对品牌进行集中统一管理，对公司、业务、产品品牌进行决策或审批，以有效保护和提升品牌价值和资产。a）决策职能：对品牌战略、品牌资产、品牌制度、品牌延伸等所有品牌重大事务进行决策；b）审批职能：对品牌传播年度策略、计划与预算，品牌重大传播活动方案与预算，其它制度规定的品牌事项进行审批；c）协调职能：对跨部门品牌战略举措的进行组织协调与资源调配；d）发言职能：在重大公关活动和事件中，作为公司品牌日常经营的主要发言人；e）代言职能：在重大公关活动和对外重大沟通中，作为品牌的主要代言人。4.2.4.2分管副总裁（管理者代表）职责分管副总裁作为品牌决策层的协管主管，在总裁授权的范围内，进行品牌的决策、管理和协调工作。a）决策职能：根据总裁授权，对品牌日常的重要事项进行决策。分管副总裁的所有重大决策结果，均需报总裁审阅；b）审批职能：根据总裁审批过的年度重大方案、计划和规划，对其执行和推进行审批；审批公司品牌的日常方案；在财务权限范围内审批品牌项目预算；在财务权限范围内审批与第三方机构签订的品牌工作合同；c）协调职能：对跨部门的重大品牌工作的进行组织协调；协调公司各部门间与品牌相关的争议；d）协管职能：协助总裁，对品牌发展与管理部的日常工作进行常态管理。4.2.4.3品牌发展与管理部职责品牌发展与管理部是公司的品牌培育管理专职部门，既是品牌决策的执行推动机构，又是日常品牌事务的规划、管理、执行机构。主要职责：4.2.4.3.1品牌规划职能：a）制定品牌战略规划。对年度战略举措、品牌架构调整、品牌综合识别体系、新业务单元品牌战略和产品品牌组合策略五方面的规划、调整及指导；b）制定品牌管理规划。对品牌管理体系的组织、制度、流程、机制方面进行完善，以提高品牌管理水平；c）制定品牌传播规划。包括内部传播策略和外部传播策略与计划的制定、调整及指导；d）制定品牌预算规划。根据年度品牌发展规划，编制年度品牌预算（品牌建设、管理和传播等预算）方案。4.2.4.3.2品牌管理职能：主要包括品牌战略、架构、资产、传播、预算、风险等六个方面的制度建设、工作计划、日常管理、执行落实、专业支持和监督考核。a）负责品牌内外部战略环境研究、品牌战略举措的落实督导、重大决策品牌影响评估以及业务品牌战略实施指导；b）负责新业务、新产品品牌及兼并收购业务品牌架构方案评估；c）负责品牌综合识别管理、品牌内外授权管理、品牌档案资料管理、品牌价值评估管理四项的执行、监督及考核；d）对公司整体品牌传播计划与活动进行策划和实施，对业务/产品品牌的传播进行指导；e）负责公司品牌预算的执行、监督；f）对品牌风险进行防控、预警及危机处理。4.2.4.3.3品牌传播职能：主要涉及公司品牌对内对外传播、子品牌对内对外传播。a）全面负责和执行公司品牌的对外传播，包括整体品牌推广、整体公共关系传播、整体公益传播等；b）整体策划公司品牌的对内传播，指导和协助业务部门的对内传播执行；c）指导和协助相应业务部门执行子品牌的对外传播，亦可以根据总裁授权，直接负责重大子品牌的对外传播；d）指导和协助相应业务部门执行子品牌的对内传播。4.2.4.4 营销中心职责负责公司品牌在营销系统中的建设、传播和日常管理；负责公司品牌在营销活动中的传播和管理；负责业务子品牌的创建、管理和传播；负责产品子品牌在营销系统和营销活动中的传播和管理。4.2.4.4.1 市场部职责a）负责公司品牌在营销系统内和营销活动中的传播和管理；b）负责业务子品牌的管理和传播；c）负责产品子品牌在营销系统内和营销活动中的传播和管理；d）负责营销系统内和营销活动中所需的道具物料、宣传广告的设计、制作、维护；e）负责营销系统分支机构的道具物料、宣传广告的审核；f）协助营销中心总监，组织对营销体系内和营销活动中的品牌相关工作进行绩效考核；g）负责ABCVIS营销系统应用手册的优化和完善。4.2.4.4.2 销售管理部职责4.2.4.4.3培训部职责a）负责营销系统内的新进业务人员、储备干部、分公司和合作伙伴相关人员的日常品牌培训工作；b）负责组织营销系统内相关人员参加公司要求的专项品牌培训活动；c）负责组织营销系统内品牌相关知识、技能的年度考核；d）负责营销系统内品牌相关档案的管理。4.2.4.4.4 电子商务部职责4.2.4.4.5 子公司/合作伙伴职责a）在本单位业务领域内执行公司品牌与子品牌的建设、传播和维护；b）根据公司要求，指导、管理和支持其下属机构的品牌相关工作；c）根据公司品牌需要，在总部统一领导下，提供定期的品牌情报反馈。4.2.4.5 研发中心职责a）负责公司品牌在研发系统中的建设、传播和日常管理；b）负责产品子品牌创建、管理和传播支持；c）负责产品子品牌在授权使用中的指导、管理、监督和评估；d）负责产品子品牌引进后使用中的指导、管理、监督和评估；e）协助品牌发展与管理部进行产品子品牌的整体传播；f）协助营销中心进行产品子品牌在营销系统内和营销活动中的传播；g）指导生产中心、OEM事业中心全面执行ABCVIS产品系统应用手册；h）负责ABCVIS产品系统应用手册的优化和完善。4.2.4.6 总裁办公室职责a）负责执行公司品牌对内传播的执行和管理；b）负责应用公司自有传播平台传播公司品牌；c）负责公司园区环境系统的品牌形象管理、维护和完善；d）负责应用公司文化活动传播公司品牌；e）与品牌发展与管理部共同负责公司品牌对内传播重大活动的策划、组织和协调。4.2.4.7人力资源中心职责a）和品牌发展与管理部共同负责公司品牌在全司范围内的培训策划和年度考核；b）负责推进执行公司品牌对内培训以及日常品牌培训考评；c）通过各类社会平台对外招聘的同时，大力宣传、推广品牌文化理念。4.2.4.8 行政管理中心职责a）负责总部办公区、生活区（宿舍、食堂等）环境中公司品牌标准的规范使用；b）负责总部办公设备工具（包括车辆）与用品对公司品牌标准的规范使用；c）负责协助公司品牌对内传播的执行。4.2.4.9 法律事务部职责a）负责商标的申请；b）负责品牌资产的法律保护；c）根据品牌工作需要，提供与法务有关的品牌专项培训；d）对各类品牌合同的履行进行监督；参与公司重大品牌（品牌投资、并购、引进和介入新业务等）的谈判和合同签订；e）参与品牌维权案件的调查和处理。4.2.4.10 董事会办公室职责a）在公司的对外传播过程中，主动、合理、合规传播公司品牌；b）按股份制企业和上市公司相关规定，负责品牌对外传播的信息审核；c）协助、参与和支持品牌重大公关事件的传播；d）协助、参与和支持品牌重大危机的应对工作。4.2.4.11 财务中心职责a）协助和支持品牌发展与管理部完成年度品牌预算和重大品牌专项预算制订事宜；b）参与重大品牌项目招标（项目综合费用达到-万元或以上）；c）根据公司年度品牌预算，对品牌日常涉及费用进行审核。4.2.4.12 生产中心职责负责公司品牌在生产系统的建设、传播和日常管理。4.2.4.13 OEM事业中心职责负责公司品牌和产品子品牌对外授权生产的日常管理。4.2.4.14 其他中心与直属部门职责根据公司品牌决策，参与、支持和协助有关品牌工作的执行。4.3 组织的环境组织应监视不断变化的环境，识别、评价和管理与品牌培育相关的风险和机遇，及时做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。组织应说明如何监视、分析和评价影响品牌培育的内外部环境。环境信息包括但不限于以下几个方面：a) 市场和顾客的需求、期望和偏好；b) 主要竞争对手的品牌相关活动；c) 质量、技术和创新等方面的能力和水平；d) 信誉、道德表现和遵守法律法规的情况。组织应提供证据说明对所识别的风险和机遇采取何种措施，并说明有关措施的效果。由品牌发展与管理部负责加强品牌资产评估及管理，监督品牌和检查品牌危机信息、内外部品牌风险重点源头，及时发现和捕捉品牌危机征兆，建立和完善公司内部普及、建立品牌风险防控意识和风险预警责任机制，识别、评价和管理与品牌相关的风险和机遇，及时做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。a）宏观环境分析：由品牌发展和管理部牵头展开，主要采用PEST分析模型，从政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）四个因素来进行分析企业集团所面临的状况；b）竞争对手分析：由营销中心牵头展开，采用科特勒的竞争对手分析链模型进行分析，如下图所示：宏观环境：【解读p77】PEST、ETOP（environment threat and opportunity profile）行业环境：【解读p86】波特竞争对手分析模型（未来目标、企业现行战略、自我假设、企业实力、竞争对手反应概貌）、波特五力模型组织环境：【解读p90】企业资源-企业能力-企业核心能力-竞争优势-企业文化；企业资源四层次模型（外围、基础、核心、突破性）；波特的价值链分析模型；DAAD-愿望（desires）、能力（abilities）、优势（assets）、方向（direction）品牌培育内外环境综合分析：【解读p97】SAP分析法（strategic advantages profile）、品牌生态系统分析法、SWOT、SPACE矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）c）标杆分析：由品牌发展和管理部牵头展开，具体包括：l 明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划；l 建立标杆管理体系，通过关键控制环节衡量与对标对象的差距，明确需要改进的方向；l 选择对标对象；l 对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，掌握标杆对象的最佳实践；l 学习与改进，通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进；l 及时评价，持续改进。d）行业分析：由品牌发展与管理部与营销部门、研发部门共同开展，主要采用波特五力分析模型进行行业分析，如下图所示：4.4 相关方需求和期望组织应说明如何识别、协调和满足相关方不断变化的需求和期望。组织应提供证据说明在过去几年内满足相关方需求和期望的情况，以及对未来需求和期望的预测。组织应通过识别和满足相关方的需求和期望，提升品牌培育能力和绩效。各相关方的需求和期望是不同的、不断变化的，组织应通过多种方式，协调和满足相关方的需求和期望。典型的相关方及其期望见表1。表1：典型的相关方及其对品牌的需求和期望相关方需求和期望顾客产品质量、价格和交付表现；通过品牌获得身份认同；获得与品牌宣传相一致的产品和服务。所有者/股东持续高效的盈利能力。员工自我价值实现、个人能力提升。供方和伙伴业务连续性、品牌价值的共同提升。社会落实质量责任、维护质量信誉、保障经济发展。4.4.1 客户4.4.1.1 公司建立了覆盖国内外市场的销售渠道和网络，使ABC产品能够以最快的速度、最便利的方式送达客户。营销中心依据信息系统建设管理控制程序及时了解终端需求信息。4.4.1.2 通过明确客户需求，并评审本公司满足客户要求的能力，即：对订单/协议/合同进行评审，并定期对客户的满意程度进行调查，受理客户的意见建议或投诉，以体现公司的诚信，不断提高本公司在顾客心目中和在市场上的地位。4.4.1.3 公司有关人员必须主动尽力与客户沟通。为更好地与客户沟通，订单物流部、电子商务部，国际业务部应与顾客建立联络渠道及接口。确定与顾客沟通的重点，建立有效的沟通方式。公司与顾客沟通的重点是：a）产品信息；b）问询、合同或订单的处理，包括对其的修改；c）顾客反馈，包括顾客投诉。4.4.1.4 营销中心应将客户的要求通过一定的途径传递使相关部门人员（如技术人员、生产人员、检验人员等），通过科研立项、工艺改进等方式及时将其转化为公司对产品的要求使其在各自的工作中予以实现。4.4.1.5 建立品牌管理程序对公司品牌的规划、管理、传播的全过程控制。4.4.1.6 建立企业文化管理控制程序 通过对企业文化建设有效地管理与控制，发挥企业文化在公司生产经营、战略发展规划的作用，使公司核心价值观、公司品牌核心理念和企业精神得到深度传播，提升企业核心竞争力。4.4.2 所有者/股东制定公司战略发展规划，明确公司定位、目标群体定位、财务目标和战略路径，实现稳定的利润增长，为股东提供回报。4.4.3 员工4.4.3.1 总裁办公室负责每年组织-活动，丰富员工工余生活，在活动中传播ABC文化。4.4.3.2 行政管理中心定期进行员工满意度调查，了解员工对公司后勤保障需求和希望。并反馈相关部门予以改进完善。4.4.3.3 人力资源中心建立人才培育和激励机制，制定年度员工培训计划，改进完善各层次员工绩效考核制度，关注员工成长，实现员工个人能力的提升。4.4.4 供方和伙伴见6.4 供方和伙伴的相关描述4.4.5 社会公司以“-”为核心价值观，充分考虑利益相关方的利益需求点，力求在经济、社会和环境三个方面实现可持续发展。不以损害其他社会成员的利益为代价，谋求企业的利润最大化；承担企业公民的责任，把企业发展的成果通过公益事业回馈社会；在产品设计开发上，将运用更多的先进技术和环保材料，为地球环保和建立循环经济的社会做出贡献。5. 品牌战略和方针5.1 总则最高管理者应建立品牌战略，包括短期和长期目标。根据公司发展战略，由品牌发展与管理部牵头组织制定ABC品牌五年战略规划，包括整体品牌中长期战略目标、整体品牌战略构架、整体品牌建设和传播规划、品牌整体人才/岗位保障规划。5.2 战略和方针的制定最高管理者应确保品牌战略和方针与其总体战略相适应。应持续监视组织的环境，确定是否需要评审和更新其品牌战略和方针。应建立制定和评审组织战略和方针的程序。为建立、实施和保持一个有效的品牌战略和方针，组织应：a） 持续监视和定期分析与品牌培育相关的组织环境；b） 识别并确定相关方及其需求和期望；c） 评价当前和未来的资源与能力需求；d） 适时更新品牌战略和方针。这些过程应得到必要的计划和资源支持。组织应说明如何制定和保持有效的品牌战略和方针，重点描述制定过程及长、短期计划区间如何设定等。组织应说明品牌战略和方针与组织的总体战略、能力、内外部环境、相关方的需求和期望、以及资源相适应的情况。组织应说明对品牌战略和方针进行更新的程序，提供证据说明更新后的效果，以及对相关方的影响。【解读p115】品牌战略规划的内容：品牌战略分析与定位、品牌培育的方针与目标制定、品牌战略选择（品牌胡决策、品牌模式选择、品牌国际化、品牌延伸、品牌创新）、品牌战略行动（品牌识别设计、品牌推广、品牌管理、品牌权益与品牌评估）【解读p120】方针应该与发展阶段、规定任务和价值追求关联起来。5.2.1品牌战略依据公司发展战略而制定的与品牌相关的战略规划，品牌战略规划目标由总裁提出，由品牌发展与管理部会同相关业务部门形成品牌战略规划草案，提交总裁审议。5.2.2 品牌发展与管理部统筹安排经总裁批准的品牌战略规划各项内容的执行、推进和指导，公司相关部门在品牌发展与管理部的统筹和指导下进行具体工作的实施。公司品牌战略管理流程5.3 战略和方针的部署组织应说明品牌战略和方针的部署过程，包括：如何把战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标；策划实现目标的活动；提供所需资源；监视、测量、分析、评审和报告的程序；评价战略风险并确定适当的应对措施。组织应说明根据关键绩效指标对绩效进行长短期预测的情况。组织应说明如何与竞争对手进行预测绩效的比较，如何与标杆、目标及以往的绩效相比较。【解读p121】品牌培育的目标包括长期和阶段性，可测性、分阶段、分解；目标体系的内容结构：规模目标、财务目标、创新目标、社会责任目标目标体系的层次结构：集团总部目标、事业部和分公司目标、职能部门目标目标体系的时