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《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲
《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲

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本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为《人力资源管理概论》彭剑锋教学大纲的全部内容。

《人力资源管理概论》教学大纲

第一部分 大纲说明

一、课程性质与目的
1。课程性质
《人力资源管理概论》(HRM，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一.人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。
2。目的和要求
本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法,为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。
人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力.同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。

二、与相关课程的衔接
人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学,涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论,又形成自身独特的理论观点和方法。人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科,以达到更好的教学效果。

三、课程教学的基本要求
1．正确认识课程的性质、任务及其研究对象,全面了解课程的体系、结构,对人力资源管理有一个总体认识.
2．掌握人力资源管理的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法,了解学科发展的新理论与新思想。
3．紧密联系实际，学会分析案例,解决实际问题，把学科理论的学习融入对人的生活和工作实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。

四、教学方法与教学形式建议
1．要系统、全面和准确地阐述人力资源管理的基本原理和实务，在原理阐述和案例列举中要联系中国的实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。
2．增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。同时安排必要的作业和实践，给学生接触实际、动脑分析的机会。
3．课堂教学应着重于重点的归纳、难点的剖析以及作业讲解。建议布置适量的作业题，以综合练习和案例分析的形式为主。

五、课程教学要求的层次
教学要求中，按“知道、了解、理解"三个层次要求。
“知道"即要一般性地掌握有关内容，一般以填空、选择、判断等题型进行考核；
“了解”即要清楚地掌握有关内容，一般以名词解释、填空、选择、判断、简答等题型进行考核；
“理解”即要非常清楚地掌握有关内容并能够熟练运用，一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核.

第二部分 多媒体教材一体化总体设计方案

一、学时分配
本课程为3学分，课内学时为54，每年春季第一学期开设。具体学时分配如下表：

教 学 内 容
总学时
讲授
实践性教学
第一讲 人力资源管理概述
3
3

第二讲 人力资源规划
4
3

第三讲 工作分析与工作设计
6
4
2（课堂讨论)
第四讲 员工招聘
6
4

4（参观访问）
第五讲 工作绩效考评
6
5
1（案例教学）
第六讲 奖酬制度设计
5
5

第七讲 员工培训与开发
5
4
1（案例教学或角色扮演）
第八讲 跨文化人力资源管理
3
3

第九讲 人力资源战略
4
3

第十讲 企业劳动关系
4
4

复习
2
2

总 计
48
40
8
说明：按照学校调整教学计划的有关要求,拟将原54课时的课程调整为48课时，同时,加大实践性教学在整个学时当中的比重。本课程拟安排约8课时的实践性教学,其中4课时为课堂外单独组织的教学参观访问活动，4课时为穿插在课堂讲授当中的讨论、案例教学、角色扮演活动。

二、多媒体教材
1、文字教材
包括主教材和辅助教材.主教材是教学的基本依据,其内容是教学大纲所规定的教学基本内容。要求教材体系完整，文字简洁，概念准确、论证清楚,案例应用恰当。
本课程的教材:彭剑锋主编《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2003年版。
2．音像教材
它是文字教材的导读、拓展、深化和补充。拟采用专题与案例讲授模式,以篇为单位,设有专题讲座、教学参考片、案例分析、作业讲评等，每篇各自独立，可分可合。在现有条件下，尽量做到教学形式的形象、生动、直观、简洁，有利于改善学生的学习效果。
本课程的音像教材：(1）Powerpoint 课件；（2）关于员工招聘的教学参考片.
3．其他教学手段（参见实践性教学环节)

三、教学环节

1．课堂讲授.
2．实践性教学。主要通过案例讨论、参观访问、角色扮演等形式，突出教学当中的实践性环节，旨在培养学生分析问题、解决问题的能力以及拓展视野.
3．作业。作业是巩固和检验学习效果的有效手段。建议大作业(小论文、调查、案例分析等）不少于二次。教师布置的课后作业要及时进行讲评.
4．课堂讨论.指穿插在讲授过程当中的随机性讨论。
5．考核。考核是对学习效果的检查和验收。本课程的考核以基本概念、基本原理和基本方法为主,考核学生掌握理论知识并应用其分析和解决实际问题的水平和能力。题目类型有填空、选择、案例分析、简答和论述等。

第三部分 教学内容和教学要求
第一章 人力资源管理与企业核心能力（10-55)
【本章要点】
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
l 什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？
l 什么是人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？
l 什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续发展是什么关系？
l 识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？
l 人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？
l 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？
l 企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门主要承担什么样的职责？
l 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
l 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？
l 中国企业人力资源管理在企业战略转型和系统变革时期主要面临着哪些挑战？人力资源管理的主要发展趋势有哪些?

【导读案例】
科创公司的人力资源管理与企业核心能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力地吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出,并且严重束缚了公司的发展。面对这样的形势，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理等在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中仍然存在着很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量,但公司在设计人力资源管理系统时,却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配,无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势.其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。
那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功?其失败的根源在哪里?人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢?
从这个案例中我们可以看出,该公司人力资源管理系统失败的关键,在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。那么，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统呢?这就是本章所要解决的主要问题。

第一节：人力资源与人力资源管理
一、人力资源
二、人力资源管理
第二节：企业的核心能力与人力资源
一、 企业的可持续发展和企业核心能力
二、 企业的核心能力及其特征
三、 企业核心能力的来源——智力资本
四、 形成企业核心能力的根本源泉——人力资源
第三节:通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
“战略——核心能力--核心人力资本”模型
人力资源管理实践获取竞争优势的模型
国内人力资源管理学界的主要模型与观点
人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据
第四节：提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担
一、人力资源管理在现代企业中的角色定位
二、人力资源管理的职责分担
三、人力资源部门和人力资源管理者的职责
四、人力资源管理者的素质模型
第五节:人力资源管理的历史、现状与未来
一、人力资源管理的历史沿革
二、中国企业在战略转型和系统变革期所面临的十个人力资源管理问题
三、人力资源管理的未来发展趋势

讨论案例：诺基亚公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的
本章复习题

第二章 人力资源管理的系统设计与构建（50-81）
【本章要点】
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题:
l 人力资源管理系统设计的依据是什么,怎样理解?
l 人力资源系统设计的价值取向-—-人性的基本假设方面的理论研究有哪些？
l 组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？
l 组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化?
l 基于职位的人力资源管理,基于能力的人力资源管理以及基于职位+能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点?
l 人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容是哪些?
l 人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么,具体如何理解？

【导读案例】
A公司的人力资源系统设计为什么会失败
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如:
(1）企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加,许多新人公司的高层领导已经不再认识，对其能力和业绩也并不了解，他们无法判断应该如何来对这些员工支付报酬。
（2）企业面临着招人上的难题：随着企业的做大,迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甄选?企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。
（3)企业面临的绩效考核上的问题:以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业的发展对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满。在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍，考核的本来意义正在被严重歪曲……
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革,先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系.但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接,需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息。于是在年中的时候,企业又准备开始进行职位分析项目.可是随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。
那么,为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？根据笔者的咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一个个独立的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口;解决问题的方案也不能从根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生.因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合?如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架?这就是本章所要解决的基本问题。
第一节：人力资源管理系统设计的依据
一、企业的愿景、使命与战略解读
二、人力资源系统设计的价值取向-——人性的基本假设

第二节：人力资源管理系统构建的基点——职位与人
一、组织系统的研究
二、职位系统研究
三、胜任能力系统研究
四、人与组织的矛盾及新变化
五、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式
第三节：战略性人力资源管理系统的十大职能模块
一、战略规划系统
二、职位管理系统
三、胜任能力系统
四、招募与配置系统
五、绩效管理系统
六、薪酬管理系统
七、培训开发系统
八、再配置与退出系统
九、员工关系管理系统
十、知识与信息管理系统
第四节:人力资源管理系统运行机理
一、四大支柱
二、四大机制
三、一个核心--企业人力资源价值链管理的整合
四、最高境界-—文化管理

讨论案例：Z烟草企业人力资源系统建设
本章复习题

第三章 人力资源战略规划（82—118）
【本章要点】
通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
n 什么是人力资源战略规划
n 人力资源战略规划的功能与内容
n 人力资源规划的几种模式
n 人力资源战略规划的操作程序与方法
n 人力资源战略规划的实施

【导读案例】
手忙脚乱的人力资源经理
1。 背景
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘.企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2. 问题
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人,我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我,现在早就不缺了。” 人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空，你一说缺人,我就变出一个给你?”……
3。 分析
很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了,什么时候再去招聘,虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响,所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略,抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道.中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划.
4。 结论
随着市场的日益规范,企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才.但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。
第一节：人力资源战略规划的含义与功能
一、人力资源战略规划的含义
二、人力资源战略规划的功能
三、人力资源战略规划的内容
第二节：人力资源战略规划模型
一、人力资源战略规划三大模式
二、人力资源战略规划模型
第三节 人力资源战略规划的程序
一、人力资源战略规划的具体步骤
二、人力资源战略规划的执行
三、人力资源战略规划的辅助工具—-人力资源管理信息系统
四、人力资源战略规划的系统推进
第四节 人力资源战略规划的方法
一、人力资源战略规划的需求预测技术
二、人力资源战略规划的供给预测技术

讨论案例:苏澳玻璃公司的人力资源规划
本章复习题

第四章 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价（119—170）
【本章要点】
通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
n 什么是职位分析
n 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用
n 如何构建目标导向的职位分析系统
n 常见的职位分析方法有哪些
n 如何编写职位说明书
n 什么是职位评价
n 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用
n 如何构建战略导向的职位评价方法
n 常见的职位评价方法有哪些
n 【导读案例】
n 某公司职位分析、职位评价
n A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司.随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
n 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
n 公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就.在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
n 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。

第一节：职位分析
一、职位分析的发展脉络及范畴界定
二、职位分析的战略意义及作用
三、构建目标导向的职位分析系统模型
四、职位分析方法
五、职位描述与任职资格
六、职位分析的组织与实施
第二节：职位评价
一、职位评价的范畴界定及发展脉络
二、职位评价的战略意义及作用
三、构建战略导向的职位评价系统
四、职位评价方法
五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案
六、几种典型的要素计点法职位评价方案

讨论案例1:某公司职位分析
讨论案例2：某公司职位评价
本章复习题

第五章：胜任力模型的建立与应用(171—227）
【本章要点】
通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题:
●胜任力的定义是什么？
●胜任力的构成要素有哪些？
●建立胜任力模型的流程、技术与方法是什么？
●胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何?
【导读案例】
人力资源经理的困惑
1. 背景：从招聘谈起
A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中,王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下，将此两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价.
2. 问题：高能力≠高绩效
又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强,工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A;张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，能够利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B.对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？
3。 解决办法：都是能力惹的祸
事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益凸显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出,部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高,对所从事的专业并不热衷等问题.。..。。总之最后在总结中,大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已经遭到了广泛的质疑。
4。 结论
显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应的解答。

第一节：胜任力概论
一. 胜任力的概念释义
二. 胜任力的构成要素
三、胜任力模型
第二节：胜任力模型建立的流程、技术与方法
一.胜任力模型建立的流程
二. 建立胜任力模型的操作技术与方法
三、胜任力模型的框架
四、胜任力模型示例

第三节：胜任力模型的应用
一. 胜任力模型与企业核心竞争力的构建
二. 员工胜任力模型在人力资源各职能模块中的应用

讨论案例:以此为生，精于此
本章复习题

第六章 人力资源的获取与再配置(228—285）
【本章要点】
通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
·如何构建人力资源获取的系统模型？
·如何选择人力资源获取的策略与渠道?
·人员甄选的操作技术有哪些？
·人力资源再配置的理论基础是什么？
·人力资源再配置的途径有哪些？
·人力资源的退出途径有哪些？
·跨文化的人力资源获取与配置的操作方法有哪些？

【导读案例】
索尼公司是享有盛名的跨国公司,索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。
索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后,对他印象非常好，觉得他像自己一样性子直率又有见地,因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力,加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活,因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿.大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才,这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外,盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司.
公司步入正轨以后，索尼改变了自己的人员获取方式,主要关注从大学生和企业内部招募人员,盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。
为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿?通过本章的学习,你会找到索尼在人才获取方面成功的原因。

第一节 人力资源的获取
一、人力资源获取的概念与意义
二、人力资源获取的系统模型与操作流程
三、人力资源获取的策略与渠道
四、招募者的选择
第二节 人员甄选技术
一、人员甄选的概念
二、人员甄选的客观标准和依据
三、人员甄选的操作技术
第三节 人力资源再配置
一、人力资源再配置及其理论基础
二、人力资源再配置途径
三、人力资源退出途径
第四节 跨文化的人力资源获取与配置
一、跨文化的人力资源获取与配置理论基础
二、跨文化的人力资源获取与配置的操作方法

讨论案例：松下公司招聘实录
本章复习题

第七章 企业绩效管理体系（286-331）
【本章要点】
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
l 什么是绩效？什么是绩效管理?绩效管理的核心思想是什么？
l 绩效管理循环包括哪些主要环节？
l 什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？
l 绩效管理体系构建的六大思路和方法是什么?
l 不同层级的管理者在绩效管理体系中扮演的角色和承担的责任有何不同？
l 绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？
l 什么是关键绩效指标？绩效指标体系经过了什么样的演变过程？
l 如何构建企业的关键绩效指标体系？
l 平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题?
l 如何建立企业的绩效目标体系和监控体系？绩效考评常见的方法有哪些,应该注意哪些问题?
l 沟通在整个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？
l 【导读案例】
l AAA集团绩效考核的困惑和郁闷
l AAA集团为一家民营企业,成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在我国内地20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地.其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张,至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强"。
l 应该说,AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中.AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。
l 但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然,最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩.但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是,绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系,怎么就没有用呢？
l 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一,考核指标的设置没有指导原则,到底怎么设各有各的说法和做法;第二,指标完成情况没有清晰的评价标准,比较模糊和笼统；第三,重形式走过场现象突出,为考核而考核;第四，考核结果集中趋势明显,使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反馈机制缺失,管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有.而且,从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。
l 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会.那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗?企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。
第一节 绩效与绩效管理的概念
一、绩效和绩效管理
二、绩效管理循环
第二节 绩效管理体系
一、以战略为导向的绩效管理体系
二、绩效管理体系构建的基本思路和方法
三、绩效管理的角色与责任承担

第三节 关键绩效指标设计
一、关键绩效指标的概念
二、绩效评价指标体系的演进过程
三、关键绩效指标体系的构建方法
第四节 绩效管理实施过程
一、绩效目标体系的建立
二、绩效监控体系的建立
三、绩效考核的实施
四、绩效管理制度

讨论案例：AAA集团绩效管理体系面临的新问题
本章复习题

第八章 薪酬设计及管理（332—341）
【本章要点】
通过本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
l 什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？
l 我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬?
l 薪酬的作用与功能目标是什么？
l 薪酬设计的理论假设是什么？
l 什么是薪酬策略？它与企业战略有什么关系?
l 如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
l 如何设计以能力为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
l 绩效提薪与奖金有什么区别？
l 企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系？
l 福利有何特殊功能？它有哪些主要的形式？应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？
l 高管激励的基本问题是什么？
l 高管长期薪酬有哪四种模式？
l 薪酬设计中主要存在着哪些需处理的税务问题？企业在薪酬设计中如何合理避税?
l 应如何进行薪酬沟通，以提升薪酬的可行性和效果？

【导读案例】
H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错,但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制,严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题。
1. 该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性.所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。
2. 该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）通过协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长,在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了两者之间的隔阂.
3. 该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的震动.员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。
4. 该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩.但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满,他们强烈要求根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。
……
该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题.

第一节 薪酬的概念和基本原理
一、薪酬的概念及其构成
二、关于薪酬的几种不同视角
三、薪酬的作用与功