企业工作流程全集.doc

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企业工作流程
一. 小企业日常事务工作程序
[一]招聘录用程序

　　招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。
申请程序：
　1、申请部门填写申请表。
　2、申请表报主管领导审批。
　3、申请表报行政管理部审批。
　4、申请表报总经理审批。
　5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。
招聘程序：
　　行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔企业需要的人才。
考核程序：
　　行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。
岗前培训程序：
1、行政管理部负责对企业历史、企业规章制度、员工素质的培训
　　工作。
　2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。
3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案
　　存档。
录用程序：行政管理部与应聘者签订聘用合同。
上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。
其它规定：
　1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。
　2、对应聘者考虑的因素：
（1）、上一个工作岗位；
　（2）、上一个工作习惯；
　（3）、应聘者在原单位的工资水平；
　（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；
　（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；
　（6）、对未来的前瞻性（理想）；
　（7）、道德品质；
　（8）、人际关系。
[二]福利活动申请程序

1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。
2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。
3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。

[三]打印、传真、复印程序

　　申请人填写《传真申请单》、《打字、复印申请单》→管理部主管→办公文员。

[四]图书资料借阅程序

借书（资料）→办公文员处登记。
办公文员按《图（资）管理规定》期限催还。
绝密资料→办公主管→总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）

[五]请假程序

　　请假人→管理部取单→请假人填《请假单》→主管→行政管理部主管→总经理→办公文员按《考勤制度》执行。

[六]出差程序

　　出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款
出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案

[七]车辆维修及外借程序

1、申请人→办公文员→填制请修审批单→询价、比价→财务借款
2、车辆外借申请人→办公文员取借车审批单→行政主管审批→送至
　　办公文员留存统计

[八]离职程序

　　离职人员→管理部取《离职通知单》→主管领导审批→管理部主管→总经理审批→管理部办公文员取《离职人员手续清单》→按清单内容依次办理手续→财务→办公存档

[九]油票申领程序

1. 申领人持行车登记本→办公文员审核发放油票
2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。

[十]奖罚程序

1. 主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。
2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。
3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。
4. 审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。

[十一]报废程序

1. 申请人填写《报废申请单》，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。
2、申请人将《报废申请单》报主管领导审批。
3、审批后，申请人将《报废申请单》及报废物品交财务部。
4、财务部成本核算员对《报废申请单》及报废物品进行审核、批准。
5、申请人将《报废申请单》报财务部会计报帐，完成审批程序。
[十二]出入库程序

1、入库程序
　1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。
2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注
　 明赊帐字样。
3)、工程负责人复核。
2、出库程序
　1)、工地材料出库程序
（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数
　　　　量、领料人签字。
（2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出
　　　　库单上，交保管员审批。
（3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。
　2)、工地材料转库程序
（1）、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品
　　　 名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。
（2）、需方工地负责人审批后交与经办人。
（3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。
　　　 审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办
　　　 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。
（4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工
　　　 地转来字样。入库单报一份财务。

[十三]盖章程序

1. 申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申
　　 请人姓名。
2、行政主管审核后盖章。
3、对《盖章登记表》进行存档。

[十四]开支程序

1)企业员工开支程序
　1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。
　2、财务部主管审批。
　3、总经理审批后开支报销。
2)工地施工人员开支程序
1. 现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目
　 经理复核。
　2、工程部项目经理报生产副总审批。
　3、工程部项目经理报财务部主管审批。
　4、工程部项目经理报总经理审批报销。
　5、出纳员依据工资表开支。

[十五]借款程序

1. 外委订货借款程序
　　采购部填写借据→财务主管（按合同规定拨付）→出纳
2、外委包工合同借款程序
承包人将借据报工程部项目经理审批→财务部主管审批（依合同）→出纳。
3、材料物品采购程序。
4、其它科目借款程序
　1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。
　2)、借款人将借据报主管领导审批。
　3)、借款人将借据报财务部主管审批。
　4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。

[十六]报销程序

(一)、外委订货款报销程序
　1、采购部复核发票与入库单。
　2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。
3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订
　 货合同审批。
　4、采购部将发票与入库单报总经理审批。
(二)、外委包工款报销程序
　1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。
　2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。
3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依
　 据包工合同审批。
4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。
(三)、材料物品报销程序
　1、采购部复核发票与入库单。
2. 采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料
　 计划审批单审核。
3. 采购部将发票与入库单报主管领导审批。
4. 采购部将发票与入库单报财务主管审批。
　5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。
(四)、赊帐材料报销程序
　　经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批→财务主管审批→总经理审批→财务挂帐。
(五)、其它科目报销程序
　1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。
　2、经手人将发票报与主管领导审批。
　3、经手人将发票报财务主管审批。
4、经手人将发票报总经理审批。

[十七]废料处理及其交款程序

　　现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理→财务会计出具凭证→持凭证到出纳交款。

[十八]办公用品及图书资料申购程序

1、需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→递至
　　行政部购买
2、各部门所需专业图书资料：
　　需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→自行　
　　购买→办公文员建档。

[十九]预决算审批程序

1、预算部将预决算书报与主管领导审批。
2、预算部将预决算书报总经理审批。
3、审批后，预算员执行盖章程序。
4. 预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一份及甲方所需的份额。
5. 预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表→主管经理→总经理审批。
6. 预算部复印五份，交财务→询价→行政管理部→总经理→预算员各一份。

[二十]施工合同签订程序

1、经手人填写施工合同。
2、经手人将合同报总经理审批。
3、经手人进入盖章程序。
4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政
　　管理部一份（原件）存档，自留一份执行。

[二十一]外委订货合同签订程序

1. 工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报采购部。
2、采购部依据订货计划单进行询价工作。
3、采购部与供货单位签订合同内容。
4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。
5、采购部将合同报主管领导审批。
6、审核后采购部将合同报总经理审批。
7、审批后报办公部盖章。
8. 采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一份（复印件）执行，完成合同签订程序。

[二十二]外委包工合同签订程序

1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。
2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行　
　　比价审核。
3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。
4、工程部项目经理将合同报总经理审批。
5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。
6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。
交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完
成此项程序。

[二十三]材料物品申购程序

申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。
(一)申请程序：
1. 工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材
　 料总计划，并报与主管领导审批。
2. 工程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供
　 应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批
　 单。
　3、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。
　4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。
(二询价程序：
　1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。
　2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、
　　 地址、电话。
　3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。
(三)、审批程序：
　1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据
　　 市场行情进行比价审核工作。
2. 成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，
3. 采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。
4. 成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购部一份，交财
　 务主管一份，自留一份（复印件）。
5、比价范围：材料、修车购件、机具设备。
(四)、借款程序
1. 采购部在日常采购工作中，凭材料计划审批单，填写借据，注
　 明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。
　2、财务部主管依据材料计划审批借据。
　3、采购部凭借据到出纳处办理借款。
(五)、采购程序
　　采购部依据材料计划审批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。
　　注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。

[二十四]比价程序

(一)、材料物品采购成本控制
　1、材料物品采购前进行比价工作。
　2、材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。
(二)、外委订货成本控制
　1、外委订货合同签订前进行比价工作。
　2、外委订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。
(三)、外委包工成本控制
　1、外委包工合同签订前进行比价工作。
　2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。
(四)、施工人员月工资成本控制
　1、审核工资标准是否合理。
　2、审核工资报表与考勤是否相符。
(五)、工程竣工成本核算
　1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。
　2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。
　3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。
　4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理审批。
　5、审批后交办公部存入该工程档案。
比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。

[二十五]发票申领、收款程序

1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。
2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。
3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。
4. 申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。
5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。
6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。

二. 小企业部门业务流程
1. 企业业务运作模式愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供应商行列。
市场的需求与发展

客户的要求
销售
研发
生产
服务
人力、设备/设施、资金、后勤保障
实现企业价值

满足市场需求
管理、监测体系

（业务运作模式图）

2销售管理流程
-1 ).目的:
-1．1规范市场营销活动；
-1．2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。

-2 ).适用范围:
-2．1销售部实施营销过程；
-2．2研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。

-3 ).职责：
-3．1总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；
-3．2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持；
-3．3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。

-4 )．管理流程
-4．1主流程
流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
备 注
开始

获取客户信息

组织公关

需要招标

内部招标

签订初步项目合同

达成供货协议

签订正式项目合同

实现销售

持续开发

结束

通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分析，获得具备开发价值的潜在客户。

与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。

如果是由总经理或企业领导层面完成上述二步工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施销售活动，则可以不需招标。

以企业的名义面向市场部各营销团队发标，各团队提交自己的方案由企业组织评审，最终确定一个中标的团队。

企业与中标团队签订初步项目合同，明确规定促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案

客户提出对产品、服务的相关要求，本企业组织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本企业以及长期稳定供货的能力、对本企业样品认证、或对本企业质量管理体系进行审核，以确认本企业成为其合格供应商的资格。进行商务谈判，达成供货协议。

由企业根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提成额度，形成正式合同。

获得客户的订单，及时传递给制造部门组织生产，并跟踪其进展情况，确保产品按时交付。

为获得更大份额的供货，为获得更多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。

企业发展战略

客户信息

客户信息、客户需求/要求

内部标书
工作方案

内部标书
工作方案

相关法律、法规，企业供货能力、财务制度、成本分析、价格政策等。

供货协议或合同、初步项目合同

已签订的协议、合同

客户、竞争对手等市场信息

形成初步的客户信息表

与客户建立关系

是否需要招标的结论

确定一个团队

初步项目合同

成功进入客户合格供应商名单，正式签订供货协议或合同

正式项目合同

获得订单，产品被客户接受，回款到位

从老客户获得新产品供货资格、定型产品更大的供货量

给予奖励，
定提成比例

定提成比例

给予奖励，设定提成比例。

按比例提成

给予奖励，定提成比例

-4．2 公关流程
流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
费用与奖励
开始

确定公关方案

实施公关

评价公关效果

达成目的

结束
改进

1． 明确公关对象；
2． 确定具体公关方式；
3． 明确攻关的有形价值和无形价值；
4． 明确各阶段要达到的目的；
5． 制定攻关费用预算及其它要求。

根据既定方案实施公关活动，可包括：邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感的活动。

公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目的是否达成。

如果公关达成既定目的，则准备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；如果没有达成目的，则必须改进。

针对公关过程中存在的问题，客户反映出的不足等制定改进措施，在后续公关活动中加以完善。

客户信息
企业的介绍资料
企业业绩及资质证明等

公关方案

公关方案

公关方案及评价

形成正式的、由部门经理审核、总经理批准的公关方案

按既定方案完成公关活动

对公关活动给出结论性的评价

在后续公关中避免类似问题，并有明显改进

公关费用原则上由企业全额承担。在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%，达成正式协议、实现营销之后再反还给个人。

-4．3 内部招标流程

流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
奖励与提成
开始

明确客户需求、要求

发标

制订标书

评审

选择

签订初步项目合同

实施第4.4节

达成正式供货合同

改进

签订正式项目合同

结束

通过公关活动，获取客户购买产品的意向，对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息。

1． 由市场部负责制订内部招标通知，经总经理批准后，发给各营销经理或团队；
2． 企业必须尽可能提供与客户相关的各类信息，以帮助各营销团队正确拟订工作方案、制订标书。

各营销团队根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、对提成的需求以及本团队应承担的责任与义务。

由市场部组织，总经理、企业领导层组成评委参加评审会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记分。

根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的团队。

由总经理或其授权人代表企业与中标的营销团队签订初步的项目合同

按4.4节的规定实施供货合同或协议的促成工作。

1． 中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与企业签订正式的项目承包合同；
2． 如果营销团队没有按期完成促成工作，或促成失败，企业将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关责任，给予相应的处罚。

在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程中企业、营销团队双方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。

客户提供的信息、与客户沟通结果

客户的需求、要求及相关信息

客户的需求、要求及相关信息
招标通知
企业相关制度

标书
企业相关制度

评审结果

评审结果、结论
企业相关制度

与客户签订的供货合同、原订初步项目承包合同

经客户正式确认的需求、要求

招标通知

正式标书

评审结果（各营销团队得分）

确定中标的营销团队

初步项目承包合同

项目承包合同

-4．4 供货协议促成
流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
奖励与提成
开始

明确客户需求

评审

沟通
谈判
可以满足

定型产品

新品研发

样品认证

通过

分析与改进

能力评估体系审核

结束
达成供货协议

1． 获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息；
2． 对获得信息进行确认，针对任何不明确的内容与客户进行充分的沟通，确保自己的理解与客户的真实需求一致。

1． 按合同评审方式对客户需求进行评审；
2． 评审内容包括：是否可以开发、制造满足要求的产品，是否可以提供所要求的服务保障，企业是否可以获得合理的利润，是否能按期交付等。

如果可以满足需求，则及时与客户确定样品认证及合格供应商资格认证相关事宜，如果不能满足，则与客户进行沟通、谈判，综合考虑有形和无形价值，或双方达成一致，或停止该项目。

在确定可以满足客户需求的前提下，如果产品是定型产品，则直接按要求提供样品，如果不是定型产品，则进行新产品开发，并按期提供样品。

1． 将样品交付客户，由客户检测、试用，确定是否满足使用要求；
2． 营销人员跟踪全过程，确保认证过程中出现的问题得到及时、满意的解决。

1． 如果样品通过认证，则继续进行资格认定的工作；
2． 如果没有通过认证，则针对存在的问题进行原因分析，如果是自身的原因，则及时改善，尽快解决；如果是客户的原因，则在能力允许的前提下，帮助客户解决，以求认证尽早通过。

1． 根据客户对本企业能力评估和体系审核的要求，组织相关部门（研发部、制造部、品质部等部门）积极准备，确保以良好的状态展现给客户，给客户以信心；
2． 针对客户指出的问题及时改善，并反馈改善计划和效果。

与客户签订正式、具有法律效力的合同或合作协议，作为双方合作的行为规范。

本企业被客户正式纳入合格供应商清单，获得了为客户正式供货的资格。

客户提供的信息、与客户沟通结果

客户要求、自身能力、财务制度、价格政策、法律法规、相关国际/国家/行业标准等

评审结论

产品档案
新产品研发程序

客户送样要求
企业内测试、检验报告

客户原始需求，检测、试用结果，

客户要求、ISO900标准、企业相关制度、企业的关键业绩、能力指标等

客户要求、自身能力、价格政策、法律法规、相关标准、检测/试用报告等

经客户正式确认的需求

明确结论：可以满足或不可以满足

明确继续进行或终止、暂停

明确直接送样或开发新产品，确定送样数量、日期等事项

客户测试、试用结果

认证结论：通过或不通过

评估审核结论：建议接纳（或不接纳）为合格供应商。

双方签署正式合同或合作协议

样品通过认证即可给予1000—2000元奖金。

能力评估、体系审核通过给予1000—2000奖励。

成功进入客户合格供应商清单给予3000—5000元奖金。设定提成比例。

-4．5销售流程
流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
奖励与提成
开始

获取正式订单

实施订单评审

通过

与客户沟通

存货满足

组织生产

按时出货

回款到位

结束

客户通过正规途径向本企业发出订单，可以是电子文档，也可以是纸质文件，但必须是经过其授权人批准。

按合同评审程序进行技术、质量、生产、价格、交期等方面的评审。

1． 如果通过，则确定正式接受订单，以合适的方式反馈给客户，并准备出货；
2． 如果不通过，则与客户就存在的问题进行及时沟通、协商，力求达成共识、尽量满足其要求，实在无法满足时则反馈客户订单失效。

1． 如果存货满足要求，则直接按期出货；
2． 如果存货不满足要求，则组织生产。

市场部及时将客户订单转化为产品需求计划，由计划部组织生产。

1． 按客户要求的送货数量、时间安排出货；
2． 如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与客户沟通，及时解决。

1． 营销人员及时跟踪销售回款情况，确保货款及时到位；
2． 如果出现客户拖欠货款情况时，营销人员要及时跟催，必要时按合同条款要求客户给予补偿。

供货合同或协议

供货合同或协议订单等

订单评审记录

生效的订单、库存数据

市场部需求计划

客户订单及沟通结果

供货合同或协议、客户收货单、订单等

正式订单

订单评审记录

经评审、签字接受（或不接受）的订单

组织生产或直接出货的决定

生产计划

准时出货
（考核制造部指标：准时出货率）

回款
（考核营销人员指标：及时回款率）

市场需求计划的准确率每月90%以上给予3000—5000元奖励，80%以下给予1000—2000的处罚。

回款到位即按既定比例给予提成，及时回款率90%以上给予奖励系数，80%以下给予处罚系数。

-4．6 持续开发流程
流 程
工 作 内 容
工作依据
结果与考核指标
奖励与提成
开始

识别开发机会

实施开发

新产品

签订采购量增加的供货协议

新品研发/送样

签订新品种供货协议

成为新品种合格供应商

按新协议为客户供货

结束

1． 了解客户发展动态，包括新产品的需求，用量增加的需求、供应商调整的计划等；
2． 了解客户对本企业和竞争对手的满意和不满意事项；
3． 及时总结、报告相关信息，准确判断开发老客户潜力的机会。

根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考4.2、4.3相关要求实施开发

1． 如果是新产品则由研发部立项开发，送样认证；
2． 如果是定型产品采购量增加，则重新签订供货协议或合同。

（参照4.3 对应环节）

（参照4.3 对应环节）

（参照4.3 对应环节）

（参照4.4相关要求）

市场、客户、竞争对手相关信息

分析报告

分析报告

开发方案

根据信息价值大小给予2000—5000元奖励。设定提成比例。

给予2000—5000元的奖励。设定提成比例。
附件-1：业务提成金额计算方法

1． 不同阶段分配系数

序号
工作进程
新 客 户
老 客 户
备注
第一年
第二年
第三年
第一年
第二年
第三年
1
获取需求信息
+30%
0
0
15%
0
0

2
公关成功
+20%
0
0
10%
0
0

3
签订供货合同或协议
+50%
25%
0
40%
20%
0

4
实现销售
100%
25%
0
65%
20%
0

5
实现回款
100±20%
25±5%
10%
65±15%
20±5%
10%
及时回款率决定营销人员的最终提成比例。
6
合 计
100±20%
25±5%
10%
65±15%
20±5%
10%
没有回款便没有提成。

2． 客户等级及提成比例

等级
客户名称
年需求
持续性
提成比例（销售额）
提成比例（利润）
A

2000万以上
3年以上
1%
10% X毛利率
B

1000—2000万
2年以上
1%
8% X毛利率
C

100—1000万
2年以上
0.8%
5% X毛利率
D

(不定)
(不定)
0.5%
5% X毛利率

？
？
说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。

3.总提成额度计算方法
3-1．业务提成比例相关因素：
1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以‘分配系数’计算；
2）回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为20%，80%以下给予处罚系数20%，统一以‘回款激励系数’计算；
3）客户等级、销售额/利润，以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。
3-2．计算公式为：
1）单个订单
提成额度=分配系数X（销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）
2）每月总和
总提成额度=当月‘提成额度’之和X（1+回款激励系数）
附件-2：
项目承包合同书

甲方：有限企业
乙方：营销团队

客户名称：
产品名称/型号/规格：
目标销售量/利润：
销售周期：

一、甲方责任与义务：
1． 提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素；
2． 根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成：
3． 本项目给乙方的提成额为： 元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;
4． 在本项目运作期间向乙方提供总额为 元的营销费用，并平均分 个月按费用报销形式支付给乙方。

二、乙方责任与义务：
1． 遵守甲方的营销管理制度，包括《市场营销管理流程》的相关规定；
2． 接受甲方的监控，并及时报告工作进展；
3． 努力工作，达成销售目标。具体设定为：
时间
年 月
年 月
年 月
年 月
年 月
总 合
销售额

回款额

当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励；
4．乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。
三、合同有效期及异常处理：
1．本合同有效期自 年 月 日至 年 月 日；
2．如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；
3．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；
4． 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。

甲方代表：