基于业财融合的公立医院全面预算管理初探.pdf

经济师 2023 年第 11 期摘要：我国医疗卫生体制改革和医保付费方式改革不断推进，且近年来疫情防控常态化，医院整体工作量下降，各项成本增加，公立医院运营压力较大。文章探讨了建立基于业财融合的全面预算管理体系，指出应实现公立医院经济规范运行，提高资金使用和资源利用效率，提升经济运行管理水平。关键词：运营压力业财融合全面预算管理经济管理水平中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）11-244-02随着我国医疗卫生体制改革和医保付费制度改革不断深入，且近年来疫情防控常态化，医院工作量下降，各项成本呈现增长趋势，公立医院运营压力问题逐渐突出。建立基于业财融合的全面预算管理体系，有助于规范医院内部的经济运行，实现经济效益和社会效益双赢，提升医院管理水平。一、业财融合背景下的全面预算管理概述（一）政策背景2017 年国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见 提出“建立健全全面预算管理、成本管理、财务报告、第三方审计和信息公开机制。”2020 年国家层面要求开展“经济管理年”，大力推动核心业务工作与运营管理工作深度融合，强化核心业务工作与财务管理工作深度融合，提高财务对业务发展的促进作用。随后公布的 关于加强公立医院运营管理的指导意见要求医院努力实现社会效益与经济效益的有机统一，既要使医院存在一定的盈余能力，减轻政府财政负担，也要保持群众看病的公益性。2020 年国家三级公立医院绩效考核结果显示，全国 20 个省份医疗盈余为负，占比 62.5%；全国三级公立医院医疗盈余率为-0.6%；二级公立医院医疗盈余率平均为-0.66%。加强全面预算管理，建立基于业财融合的全面预算管理体系，有助于规范医院内部的经济运行，实现经济效益和社会效益双赢，提升经济运行管理水平，也是管理会计工具方法的具体应用，是业财融合的重要体现。（二）医院内部管理的需要在医院管理层面上，业财融合的核心在于全面预算；而全面预算管理要真正做到全面，必须做到业财融合。结合医院实际情况，充分了解医院各项业务的进展情况，预期工作量及费用消耗等，估算下一年度的相关成本费用支出，并在实际执行预算的过程中，及时进行分析，找出差异原因，并反馈给相关业务部门，给出建议，量入为出，确保医院整体的社会效益和经济效益。二、公立医院全面预算管理的现状（一）预算管理仍然停留在财务部门，业财融合意识薄弱目前很多医院的预算管理仍然停留在财务部门，财务部门根据往年的收入增长情况给出预测增长幅度，确定预算年度的收入，以收定支，以实现收支平衡为目标。财务部门仅仅依据历史数据，不能结合医院实际情况，往往因为政策因素、外部环境等，不能充分编制预算，仅仅在原有数据上做增量预算。（二）预算编制方向单一，不能实现全面，编制方法混乱部分医院在预算编制过程中以总体收支为主，往往更加重视业务量，而对科研收支情况欠缺考虑。对资本化支出的设备购置等资金使用缺乏预算安排，导致在设备更新上出现哪个科室先提出来就考虑哪个科室的情况，不能统筹医院整体情况，对学科发展不利。（三）预算流程缺乏信息化支撑，环节控制不到位尽管国家层面出台了公立医院运营管理信息化功能指引，但多数医院还没有实现信息系统的整合和完善。信息孤岛现象仍然存在，HIS 系统、耗材管理系统、人力资源管理系统等系统之间没有统一的数据标准，数据无法实现共享，财务部门要汇总、统计相关科室数据信息，对数据进行二次处理，使得预算仅仅局限在财务部门，不能同步于各科室，预算工作不能得到共识，预算执行进度不能及时反馈；预算分析不能结合相关工作量，无法给出及时的情况分析，更不能提供有效的调控建议；无法实现 PDCA 的闭环管理，更不能提升整体管理水平。（四）预算考核只对部分科室，成本中心考核缺失大多数医院对科室的预算考核集中在临床医技科室，但对于职能科室缺乏考核，导致职能科室对出现的成本费用听之任之，不能履行其管理职能，缺乏对费用合理性和成效的分析，仅仅由财务部门在费用支出后给出监督分析意见。三、建立基于业财融合的全面预算管理体系（一）建立基于业财融合的全面预算管理战略目标2020 年 12 月 31 日国家卫健委财务司印发的，由卫生健康委、国家中医药管理局制定的国卫财发 2020 30 号文 公立医院全面预算管理制度实施办法 中，明确支出全面预算管理是在医院战略目标发展的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定目标的管理工具。全面预算管理是医院运营管理的抓手，业财融合是实现全面预算管理的途径。以业财融合调动全院、全员参与，实现全面预算管理。各科室共同谋划预算目标，立足科室实际，结合现有的耗材集中采购、医保 DIP 付费改革等政策，结合医院整体战略、学科优势、人才梯队建设以及下一步的设备更新等，以历史数据和业内同行为参考基础，围绕医疗服务质量安全、经济运营、科研创新、满意度等维度建立全面预算管理体系，结合年度计划，提取关键指标，建立绩效考核体系。并在预算执行过程中，及时对考核情况进行反馈沟通，促进各个维度的提升，从而促进医院运营管理目标的不断改善。（二）建立基于业财融合的全面预算管理全面预算管理，强调全口径、全过程、全员性、全方位，因此在收支预算的同时，还应考虑资金使用预算、设备购置预算等，将财务的“收付实现制”“权责发生制”转化成业务的角度去考虑。大多数的研究都将业务科室局限在临床医技科室，但站在财务的角度去考虑全局，所有科室都应该视为业务部门。基 于 业 财 融 合 的 公 立 医 院 全 面 预 算 管 理 初 探张翠云胡敏李文婧贾冉张馨月荫医院经济244要要经济师 2023 年第 11 期可以将不同的归口管理业务部门按照责任中心进行划分，明确权责范围。1.收入预算。在框架体系上，收入预算应该涵盖所有。（1）医疗收入与工作量和诊次费用或者平均费用相关，需要参照历年的数据，结合现有医改政策及直接消耗材料等变化，预测各个科室的费用情况；同时要考虑医院学科和专业设置情况，参照区域内服务人数、历年床位使用情况、平均住院日等信息，预测各个科室的工作量，从而得出医疗收入预算。（2）科教收入主要集中在科研教学，根据实际带教人数和科研项目进行预测，一般由科研教学管理部门来预测。（3）按项目拨付的财政补助收入，根据项目立项审批结果及医院各项资金申请批复情况进行预测填报，一般由各立项申请科室，如医务部(专科建设财政支持资金)、财务部(以往年年度结余资金)、人力资源部(人才培养及外派人员财政支持资金)等进行填报。（4）体检收入主要由各体检中心根据往年业务量及业务往来合同签订情况进行预测。（5）其他收入主要是以上项目未包括的，如固定资产报废处置收入等，可由归口管理部门根据汇总并报批的科室申请报废清单估算填报。2.支出预算。与收入预算不同，支出预算更多地是考虑业务归口管理科室，更多地集中在行管后勤科室。业务归口管理科室往往掌握了全院各个领域的费用支出情况，在没有新院区开诊的情况下，成本费用支出大体是可预测的，如人员经费、保安服务费、物业费、暖气费等，对应由各职能科室进行充分预算；而像药品费和能够收费的卫材费是与收入结构相关的；消耗性物料可以按照定额管理进行预算，或者可以根据以往消耗性物料占比进行预算；临床医技科室医护人员的进修费可以集中在医务部和护理部集中汇总预算。固定资产折旧、坏账准备、工会费等项目，由财务根据预期业务情况进行提取预算额。3.固定资产购置预算。固定资产预算往往与政府采购相关，必须在年度预算中进行总体筹划。由设备部按照医院设备成新率及使用年限给出设备更新购置意见，同时根据医院战略和学科创新发展的需要，广泛征求临床医技科室意见进行新设备购置的预算填报。为保证设备购置预算的科学性，应该由申报科室提供可行性论证，确保社会效益和经济效益。4.资金使用预算。在医院运营过程中，现金流是医院正常运转的关键。为保证资金的有效使用，要善于将会计报表的费用支出预算转化为资金使用预算，对于现金流入、流出进行预算，对于可能存在的重大事项资金使用提前进行筹划，并结合医院战略考虑是否要进行融资和可能的融资方式。按照利润中心、成本中心，各业务科室分别填报收入预算、支出预算，并根据科室发展规划及人员招聘计划等，进行固定资产购置预算的填报。四、全面预算编制流程（一）开展前期准备首先，根据历史数据测算相关数额；其次，明确各归口科室管理内容；最后，建立医疗、科研等项目库。（二）建立组织和实施方案成立预算管理委员会和预算管理办公室，明确全面预算管理制度体系和年度实施方案和计划，确定年度及各科室规划。（三）确定年度内各科室预算部署年度预算，并下达到各个业务科室，并在业务科室上报后根据总体战略计划进行调整。预算下达之前，可根据医院实际情况进行安排采用“一上一下”或“二上二下”的方式，最后由预算委员会审定后下发各科室。（四）预算执行与考核分析预算下达后，可以结合医院整体战略结合年度计划进行指标分解，并结合平衡积分卡和 KPI 指标体系融入医院绩效管理体系，通过考核、反馈、沟通，实现预算管理 PDCA 的持续改善。同时，预算管理办公室每月或季度根据预算执行情况进行分析，找出差异原因，如需调整汇总上报预算管理委员会。五、落实基于业财融合全面预算管理的保障举措（一）管理层面的重视全面预算管理强调“全面”，是一项综合性的工程，医院领导必须统领全局，各科室主任要做好相关工作的推进和协调，为全面预算管理的实施构建良好的运作平台。（二）培养业财融合全面预算管理人才要想将预算做到全面，必须对医院运营的全流程、影响因素、关联因素等都有了解，并能够结合医院整体战略部署和学科水平、设备使用情况等进行预算安排。因此，必须培养业财融合的全面预算管理人才。财务人员要了解业务流程、相关政策及改革动向，业务人员也要对财务核算流程有基本的掌握，从而促进预算执行、考核以及科室成本核算的顺利开展。（三）构建基于业财融合的全面预算管理信息支持系统现代医院管理必须以临床服务为核心，财务管理服务于临床科室。全面预算管理以财务为牵头部门，涉及人、财、物全部资源，贯穿每一个经济事项的始终，各个科室都会成为预算执行的主体，纵横交错，数据量大，且相关性较强，因此尽可能借助信息系统来实现。将业务层面和财务核算需要进行梳理，了解其中的动因和逻辑关系，建立数据对接标准体系，实现不同部门统一平台，数据共享、实时监测，及时进行数据信息反馈，实现对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程信息化管理，建立环节内部控制和不断优化的流程，提高医院管理和运行效率。（四）构建基于业财融合的全面预算考核体系要想预算管理目标按期实现，必须与考核相结合。构建基于业财融合的考核体系，并将考核结果与奖惩、评优、晋升等有效结合，推进全面预算管理的持续改善。在指标的设计过程中，可以结合业务部门的权责划分，明确指标体系。临床业务科室要结合医院整体绩效考核目标体系进行指标选择，职能科室则主要在核心职责完成情况、成本节约率、科室满意度等方面进行考核。综上，公立医院应当加强全面预算管理，通过各种学习、培训等机会，逐步实现业财融合，调动全员的积极性和主动性，参与到医院的运营管理中来，通过信息化支撑，实现数据互联互通，管理流程优化，促进医院整体经济管理水平的提升。参考文献：1 汤惠子.业财融合下的医院预算管理信息化建设探索J.卫生经济研究，2020.37（06）2 刘强安.市场价格、价值发现与公允价值计量J.当代会计评论,2009,2(02):21-31.3 杨伟，翁郁明.关于公立医院推进业财融合的几点认识与思考J.中国总会计师，2020（08）4 朱永丽，徐晔.基于业财融合的公立医院全面预算管理应用探讨J.财会学习，2022(16)（作者单位：河北省沧州中西医结合医院河北沧州061001）（责编：若佳）荫医院经济245要要