建立卓越绩效考核管理体系.ppt
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1、注意事项内容z1/3z1/3z1/3方法z1/3z1/3z1/3注意事项内容z1/3马上就用z1/3改改再用z1/3坚决不用方法z1/3z1/3z1/3思路zWhatzWhenzWhyzWhozHow 1.1.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程绩效绩效管理的流程管理的流程目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标执行奖惩管理绩效考核为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?高级管理人员高级管理人员:绩效管理的好处将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的
2、绩效,提高组织绩效为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?基层员工基层员工:绩效管理的好处目标明确,主动性强得到激励与发展提高个人绩效为什么要有为什么要有绩效绩效管理的文化管理的文化?中层主管中层主管:上“治”主管z糊-目标分解z偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工z笨-业绩/能力得分低z懒-态度得分低z贪-薪酬的相对外部竞争性TimeTellerClockBuilderPerformance Management:A Progress Report,?Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使使用绩效管理的公司比
3、不使用绩效管理的公司有用绩效管理的公司有:更高的利润更高的利润更好的现金流量更好的现金流量更强的股票表现更强的股票表现更高的股票价值更高的股票价值HEWITT 19942002年调查z10大管理挑战z420总经理他的做法对不对z人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资,“良”加6的工资,江风进公司才一年,考核结果为“优”,张阳是一个老员工了,今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙,张阳一定会知道结果,所以不如事先让他知道。作为张阳的主管,老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错,估计他会同意,然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.1
4、.目标设定目标设定 2.2.目标执行目标执行 3.3.绩效考核绩效考核 4.4.奖惩管理奖惩管理绩效绩效管理的流程管理的流程 1.1.目标类型和权重目标类型和权重 2.2.目标设定的来源目标设定的来源 3.3.目标设定的格式目标设定的格式 4.4.目标设定的过程目标设定的过程 5.5.目标与职位说明书目标与职位说明书 6.6.常见问题常见问题 7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍 目标设定目标设定目标的类型目标的类型常见行为目标z责任性z团队合作z紧迫感z客户中心z结果中心z适应性z进取性行为目标z如何确定y企业核心价值观念y完成公司目标所需要的行为常见人员管理目标z绩效管理(目标管理和绩效考
5、核)z激励z反馈z辅导z团队建设HOFSTEDE MODEL价值观念VALUE实践PRACTICE国家Nation职业Occupation机构Organization公司Workplace学校School家庭Family常见个人发展目标z知识掌握z技能提高z能力发展z观念改变28人才体系Performance Over TimeAbility to Develop&AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue目标的权重目标的权重员工z业绩目标z行为目标z个人发展目标主管z业绩目标z行为目标z人员管理
6、目标z个人发展目标优秀绩效管理者z业绩z行为z管理z取经-普渡众生z责任性/适应性/进取性z以身作则z信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄z奖惩PETER DRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILT TO LASTz“银牌”公司z“金牌”公司BUILT TO LASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILT TO LASTz股票市场$415z“银牌”公司$
7、955z“金牌”公司$63562.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标主管目标主管目标_目标分解公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而自下而上实现上实现2.2.目标设定的来源目标设定的来源公司目标主管目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手 目标从哪里来目标从哪里来个人的目标个人的目标企业的目标企业的目标 部门的目标部门的目标 预算预算/资源资源职位说明书职位说明书泰徳公司z性质:民营z成立:1990z产品:食品类z销售额:9亿z人数:500泰徳公司组织结构图组织结构
8、图目标分解方法z直接套用(独立负责或共同分享)z间接改造(范围,数字)z普遍适用(通用目标)z日常工作目标分解练习z小组讨论(10分钟)z将结果写在白纸上z小组代表讲解(1分钟)z讨论HR目标设定z分组找客户z与客户约时间,附面谈大纲y去年对HR最满意的三个方面y去年对HR最不满意的三个方面y今年对HR最大的三个期望z面谈zHR会议y客户意见y总部/总裁意见yHR目标yHR各职能目标(非职能员工)y员工个人目标S_M_A_R_T_3.SMART 目目 标标 格格 式式Specific 具体的具体的Measurable 可衡量的可衡量的Agreed Upon 双方同意的双方同意的Realisti
9、c 现实的现实的Timebound 有时限的有时限的SMART 目目 标标现实性z自下而上z上层计划z自上而下z讨价还价问题z政治问题:信任z技术问题:数据与假设哈佛商业评论2005年7月z我们定下有些不合理的目标,并且说服他们相信自己能够实现,他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工,用他们的聪明才智代替资本投资。现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实y尽早沟通(NONASTYSURPRISE)y争取资源z如果总裁发现目标不现实现实性z如果你发现目标不现实z如果总裁发现目标不现实y修改目标y置之死地而后生(压力)y提高员工积极性(动力)y鞭打快牛
10、定量定量数量数量质量质量成本成本耗时耗时4.衡量标准衡量标准衡量标准(定量)衡量标准(定量)z数量数量y利润利润y产量产量y收入收入z成本成本y每件成本价每件成本价y实际对比预算实际对比预算z耗时耗时y装机时间装机时间y到达市场的时间到达市场的时间y响应时间响应时间z质量质量y废品率y出错率yISO、GMP等标准客户客户 主管主管专家专家衡量指标衡量指标z定性定性同事同事/客户客户(调查调查)-非权威非权威-权威权威调查调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查2002年亚马逊图书冠军z当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼
11、此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.衡量标准总结z尽量找出_的衡量标准z没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准z有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要z_的衡量标准需要被监督/矫正y上级主管介入y委员会细化(数字化)z人数/百分比z次数z等级数衡量标准总结z如果一定要100%定量,就是伪科学z如果一定要100%定量,“下有对策”y四菜一汤SMART注意事项z目标:动宾结构z目标:“其他主管布置的任务”z目标:突破性目标z行动计划:可写可不写z衡量标准:数量z信息来源:最好有KPIzKEYPERFORMANCEINDICATORz定量的衡量标准细化的定性衡量
12、标准可以有不是KPI的衡量标准吗?z及时z准确z积极z主动z良好常见营销KPIz销售额z销量z销售增长z某产品/服务的销售额/销量z应收款z销售成本z毛利z净利z合同执行率z销售预测准确率z铺市率z陈列标准z拜访频率z市场份额z市场份额增长z客户满意度z知名度z美誉度z新增客户数/率z客户维持率z投诉率z客户档案完整率z行业评比排名常见客服KPIz客户满意度z投诉率z响应时间z解决问题时间z客户服务覆盖率z新增客户数/率z客户维持率z客户档案完整率z客户服务成本z客户培训满意度(分类)常见制造KPIz产量z质量y缺陷率y顾客投诉y一次合格率y行业标准z成本z标准工时z半成品库存周转率z损耗z交
13、付时间z生产能力z生产效率z劳动生产率z设备使用率z非计划停机z卫生z记录z安全y恶性事故y工伤时间y消防演习环境y污水处理y噪音y标准(14000)z健康y职业病数量y职业病级别z5S级别zSOP不符合数率常见物流KPIz物流总成本y采购y运输y仓储y其他z备货时间y采购y运输z产品可得率z产品质量z货损率z供应商评估z采购计划完成率z供应商交货一次合格率z新材料供应时间z订单处理准确率z库存报告准确率z库存天数/库存周转率zSOP不符合数率常见研发KPIz新产品(新材料/新包装/新服务)数量z上市新产品数量z研发时间z面市时间()z新产品销售额z新产品销售额比例z研发成本z节约的成本z投资
14、回报率()z申请立项通过率z项目及时完成率z专利数z专业质量标准()z内部测试通过率z外部验收标准z缺陷不良率/数z死机数z研发文档齐全z研发流程符合度z(特殊情况)响应时间z(特殊情况)解决问题时间z产品领先程度(与国际行业比)z产品生命周期z技术标准化率常见财务KPIz资金充足率z资金成本z预算时间z预算监控z预算达成z财务分析满意度z应收帐z应付帐z会计审核差错率z开票时间,差错率z纳税申报时间,差错率z财务档案完整率z产品成本测算准确率z固定资产盘点频率和准确性z报表时间z报表差错数z内部制度不符合数率z财务法规不符合数常见人事KPIz员工流失率(按绩效,按级别)z员工满意度z转正率z
15、试用期考核结果z招聘成本z到岗时间zKPI数量与质量z绩效表格按时上缴%z辅导反馈覆盖率z考核分布z市场数据准确性z绩酬匹配率z人工成本(预算%)z劳动纠纷数量/胜率z违法数量(福利,税,加班)z工资发放错误率z报表时间,差错率z培训计划完成率z培训满意度部门经理通用KPIz内部客户满意度z制度和流程建设时间和数量z部门成本控制z部门员工流失率z部门员工满意度z培训计划完成率高级管理人员KPIzROI(投资回报率):利润/投资zEVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额10
16、0说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数100说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理3审阅付总4讨论管理层、顾问,HR5成文HR6沟通直线经理7修正部门经理衡量标准练习z确定难度较高的职位z按格式写三条目标z10分钟z交流业绩目标衡量标准完成时间123z职位:4.4.目标设定的过程目标设定的过程z主管和员工预先沟通y主管自己的目标及衡量标准y有关背景z员工草拟y收集其他信息,y草
17、拟业绩目标,发展目标,y理解行为目标y(主管)理解管理目标z正式讨论y讨论业绩目标,发展目标,y检查行为目标的理解y(主管)检查管理目标理解z修订存档y员工修订目标y双方签字存档y主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间目标设定的过程需要多长时间z如果你有一个员工z如果你有五个员工5.与职位说明书的区别与职位说明书的区别z目标设定目标设定z职位说明书职位说明书(职责职责)z全面重点z中期短期z衡量标准笼统衡量标准具体z没有完成时间有完成时间z职位个人z职责目标6.常见问题常见问题z目标数量目标数量y业绩y行为y发展y人员管理目标的周期目标的周期业绩业绩行为行为发展发展z作业人员作业人员z销
18、售人员销售人员z技术人员技术人员z研发人员研发人员z职能人员职能人员z管理人员管理人员目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z将绩效管理工作表作为主表,“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”,项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划,计划中明确规定该成员的任务是什么,项目结束时由项目负责人进行考核,年底(必要时年中)时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见,得出对该成员参与项目的综合评分,记入主表。各项目所占的比重,由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期z2)从
19、本部门各类项目中提取共性的地方作为KPI,比如参加项目的天数(创利的天数)、创造的利润多少、客户的满意度等。很多咨询公司都采用这种绩效管理方式。z3)其他处理方法。比如记入“额外的贡献”,或者对参与项目较多的人,适当提高其素质评分,比如在“积极进取”素质上为其评出较高的分数。z对付变化对付变化y老板变了老板变了-变不变变不变?y职位变了职位变了-变不变变不变?y环境变了环境变了-变不变变不变?指标能变吗指标能变吗?z在充满变数的行业,超出人们控制力的事件会导致计划毫无用处,因此对绩效进行持续监督就显得尤为重要。波音民用飞机集团每周召开业务回顾会,跟踪业绩,调整计划,而无须等到季度财务报表出来后
20、才仓卒采取行动。2002年末SARS流行,波音公司在疫情发生一周后发现发现飞往香港,新加坡等亚洲的乘客突然减少,预示着未来向这一地区交付的飞机数量会减少,就相应缩减了中期生产计划。z指标能变吗指标能变吗?y由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.z指标能变吗指标能变吗?y只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值临时性目标z定义:与目标完成相同,并且设
21、置时间发生在考核期间中任一时刻,通常所需工时超过考核总工时1/10,时间才列入临时性目标中。z目标变更或增减应注意事项:临时目标出现时,随时设计,评估方法,标准及权重,且由主管完成临时性目标权重设计后,需对原定各项目标权重重新平衡完成调整后的目标管理卡,需备份人力资源部绩效经理处7.7.平衡记分卡介绍平衡记分卡介绍sDavid Norton,Renaissance Solutions公司公司总裁总裁sRobert Kaplan,哈佛商学院教授哈佛商学院教授1996哈佛商业评论哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略将平衡记分卡作为战略管理系统管理系统.”策略与执行策略与执行计划编制有助于企业明确表
22、述长期的有竞争性计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略的商业策略同时将策略转化为同时将策略转化为短期的战术短期的战术和行动和行动从而使组织战略性地联接起来。从而使组织战略性地联接起来。短期战术短期战术和行动和行动长期愿景长期愿景和策略和策略 BSC平衡平衡记分卡记分卡BSC 的四指标的四指标愿景愿景和和策略策略BSC测评的平衡增长的四个指标。测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说,它补充了其它三个指标。对于传统的财务指标来说,它补充了其它三个指标。客户客户为实现愿景,我们该如何对待我们的客户?学习和增长学习和增长为实现愿景,我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程内部
23、运作流程“为使客户满意,我们应怎样改进业务流程?”财务财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务指标财务财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面,都有四个推动业务策略的财务主题:愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长客户指标客户指标客户客户价值创造的基石是客户群;其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户客户内部运作内部运作流程流程财务财务学习和增长学习和增长内部运作流程指标内部运作流程指标内部运作流程内部运作流程包含三种主要的运作流程:业务创新业务实施售
24、后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 :选选 择择 /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 /服服 务务 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内
25、内 部部部部 流流流流 程程程程满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程学习和增长指标学习和增长指标学习和增长学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:员工业务能力 信息系统效果 动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於
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- 建立 卓越 绩效考核 管理体系
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