情景领导管理模式.pptx

情景情景情景情景领导领导领导领导管理模式管理模式管理模式管理模式讲师：桂文俊2016-08-122024/5/22 周三1情景情景领导模式模式I.情景情景领导模式模式简介介 A.欢迎及引言（5分钟）B.现在领导面对的问题（10分钟）C.领导过程中的作用因素II.员工的工的发展展阶段和段和阶段需求段需求-四种阶段的划分和表象-四种阶段的区分-案例演练-四种阶段的特点和需求III.情景情景领导模式模式 -自我领导类型分析评估卷-领导的领导行为-四种情景领导风格和具体做法-领导模式案例演练分析IV.领导的的权变-领导风格的异同点-注意事项V.实景演景演练VI.转化行化行动2024/5/22 周三2介介绍在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。2024/5/22 周三3讨论1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？2.现今的员工希望能由上司处得到什么？2024/5/22 周三4没有最好的没有最好的领导型型态，只有最适当的，只有最适当的领导型型态成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。2024/5/22 周三5领导者的四者的四项基本基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：1.设定目定目标及行及行动计划划（厘清（厘清预期的成果并期的成果并设立达成目立达成目标的行的行动计划）划）2.提供反提供反馈（观察、察、监督并追踪督并追踪绩效。效。让员工得知表工得知表现如何）如何）3.解决解决问题（参与辨（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，的根源，提出可能的解决方案，并逐并逐项予以探予以探讨及及评估）估）4.给予肯定予肯定（表（表现良好，良好，给予正面肯定，予正面肯定，并使他并使他们了解了解进步的状况）步的状况）领导者的四者的四项基本基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：2024/5/22 周三6领导力作用的因果关系力作用的因果关系领导者者抵制抵制,反感反感心悦心悦诚服服,主主动行行动被迫接受被迫接受,被被动行行动被被领导者者2024/5/22 周三7情景情景领导的好的好处与用途与用途感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重彼此更开放、正面的沟通员工工领导者者2024/5/22 周三8人才人才识别的两个尺度的两个尺度工作能力工作能力（知（知识、技能和、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）机和信心）2024/5/22 周三9工作能力工作能力个人或个人或团队为达成某达成某项特定目特定目标或或任任务而具而具备的知的知识、技能和、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透能力并非与生俱来，而是透过适当适当的指的指导和支持所和支持所发展出来的展出来的2024/5/22 周三10工作意愿工作意愿个人或个人或团队为达成某达成某项特定目特定目标或任或任务而表而表现出来的信心、出来的信心、动机和机和专心度心度信心：人信心：人们在无在无监督状况下能达到目督状况下能达到目标的那种自我信念的那种自我信念动机：一个人机：一个人圆满达成目达成目标所展所展现的的兴趣和趣和热忱忱工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度2024/5/22 周三11能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2较高高波波动高高高高D3D4一般一般员工四个工四个发展展阶段的意愿段的意愿能力能力变化：化：2024/5/22 周三12D1阶段段大多数人面大多数人面临新工作新工作时都表都表现得非常得非常热心，且渴望学心，且渴望学习D1较具工作具工作动机，面机，面对新工作新工作时的的兴奋（初生牛（初生牛犊不怕虎）不怕虎）自信心自信心过强，甚至言，甚至言过其其实D1并不是一个不好的并不是一个不好的阶段，能力和意段，能力和意愿的愿的训练刚刚开始开始2024/5/22 周三13D2阶段段动机和自信心呈降低机和自信心呈降低趋势学然后知不足学然后知不足期望与期望与现实脱脱节，困，困难比比预期的高，期的高，乐趣趣比比预期的低期的低幻想破幻想破灭降低了下属降低了下属对工作的投入（意愿）工作的投入（意愿）只要采用合适的只要采用合适的领导型型态，就很快可以，就很快可以过渡此渡此阶段段2024/5/22 周三14D3阶段段下属已具下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作能力，并在熟悉的工作范的工作范围内有效完成任内有效完成任务遇到挑遇到挑战性目性目标时或或许缺乏独立完成工缺乏独立完成工作之信心作之信心呈呈现出出变动的工作意愿的工作意愿2024/5/22 周三15D4阶段段下属在工作能力上已能独下属在工作能力上已能独挡一面，有一面，有强烈的烈的动机和自信独立完成工作机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目唯一需要知道的是工作目标主管主管们总是抱怨英才是抱怨英才难觅2024/5/22 周三16能能力力意愿意愿意愿高意愿高能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动能能力力较强D4意愿高意愿高能力高能力高2024/5/22 周三17完美的人才完美的人才-高能力高能力,高意愿高意愿独立性独立性强想得比上司多想得比上司多工作工作业绩持持续承担承担责任任,不怨天尤人不怨天尤人有有稳定的工作定的工作热情情及及时沟通沟通不不隐瞒事事实2024/5/22 周三18员工发展阶段案例演练（一）：状况状况状况状况1 1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况2 2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况3 3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况4 4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：2024/5/22 周三19员工发展阶段案例演练（二）：状况状况状况状况5 5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况6 6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况7 7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况8 8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：2024/5/22 周三20员工发展阶段案例演练（三）：状况状况状况状况9 9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况1010：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况1111：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：状况状况状况状况1212：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。意愿：意愿：意愿：意愿：能力：能力：能力：能力：2024/5/22 周三21判断员工所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈2024/5/22 周三22不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1D21.理清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，时，地，物，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励2024/5/22 周三23不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）2024/5/22 周三24自我分析我自己认为自己是一个怎样的领导者？在员工心目中我是一个怎样的领导者？1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为2024/5/22 周三25帮助帮助员工成工成为完美人才的完美人才的领导行行为指指挥性行性行为支持性行支持性行为2024/5/22 周三26指指挥性行性行为是一种是一种单向沟通向沟通明确告知下属工作明确告知下属工作过程及步程及步骤（5W2H)明确肯定明确肯定员工与工与领导者的角色者的角色密切密切监督工作督工作绩效效领导是决定者，解决是决定者，解决问题的人的人2024/5/22 周三27指指挥性行性行为包括：包括：设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务2024/5/22 周三28指挥性行为的关键词1.建立建立结构构2.组织3.教教导4.监督督2024/5/22 周三29支持性行支持性行为对下属的努力表示支持下属的努力表示支持下属自下属自动自自发地达成目地达成目标鼓励和鼓励和赞美下属，提高自信心美下属，提高自信心扩展下属思展下属思维，鼓励冒，鼓励冒险2024/5/22 周三302024/5/22 周三31支持性行支持性行为包括：包括：以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作2024/5/22 周三32支持性行为的关键词1.问2.听听3.鼓励鼓励4.解解释2024/5/22 周三33意愿意愿意愿高意愿高能力低能力低D1D2意意愿愿减减弱弱能能力力一一些些D3意意愿愿波波动能能力力较强D4意愿高意愿高能力高能力高指指挥性性行行为能能力力支持性行支持性行为S4指指挥少少支持少支持少指指挥少少支持多支持多S3S2指指挥多多支持多支持多S1指指挥多多支持少支持少命令型命令型教教练型型支持型支持型授授权型型2024/5/22 周三34领导风格格-命令型命令型S1领导方式是多指方式是多指挥，少支持，少支持领导者告者告诉下属下属应该在哪里、什么在哪里、什么时候做什么和怎候做什么和怎样去完成各种任去完成各种任务决策由决策由领导者自己决定者自己决定交流是交流是单向向“自上而下自上而下”的的监督督规则和和纪律律约束束2024/5/22 周三35命令型命令型领导如何做如何做？嘉嘉奖员工的参与工的参与热情情称称赞员工的学工的学习能力和能力和进步程度步程度明确告知明确告知员工要达成的工要达成的结果、目果、目标以及期限以及期限协助下属助下属发现问题，并主，并主导解决解决问题设定下属的角色，提供明确的定下属的角色，提供明确的职责和目和目标明确指明确指导下属并帮助制定行下属并帮助制定行动计划划多数情况下多数情况下单项沟通来解决沟通来解决问题和控制决策的和控制决策的细节明确告知所期望的工作明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪准，以及如何追踪评估估经常追踪回常追踪回馈请请学学员员一一判一一判别别以上行以上行为为分分别别属于属于支持或指支持或指导导行行为为2024/5/22 周三36领导行行为方式是指方式是指挥与支持并重与支持并重领导者仍者仍给予大量指示，同予大量指示，同时也也试图倾听下属听下属对决定的想法决定的想法决策的控制决策的控制权仍掌握在仍掌握在领导者手中者手中对员工好的行工好的行为给予予赞赏提供工作表提供工作表现好坏的反好坏的反馈领导风格格-命令型命令型S22024/5/22 周三37让员工参与工参与问题确确认及目及目标设定定支持和支持和赞美下属的美下属的态度、度、热诚和和进步步倾听听提供提供员工工讨论及分享意及分享意见的机会的机会先先倾听听员工的意工的意见、问题及感受，再做行及感受，再做行动方案的决策方案的决策设定下属的目定下属的目标，并就任，并就任务应该进行多久提供行多久提供远见，以及就，以及就发展方向及工作展方向及工作绩效是否有所偏离提供回效是否有所偏离提供回馈解解释决策的理由并征求下属的建决策的理由并征求下属的建议由由领导者做最后决策，者做最后决策，继续指指导任任务的完成的完成告告诉员工所工所谓良好工作表良好工作表现的的标准，以及如何与准，以及如何与员工一起追踪工一起追踪及及评估估绩效效提供提供经常性的追踪回常性的追踪回馈教教练型型领导如何做？如何做？请请学学员员一一判一一判别别以上行以上行为为分分别别属于属于支持或指支持或指导导行行为为2024/5/22 周三38领导方式是多支持，少指方式是多支持，少指导决策决策时请下属参与下属参与进来，来，创造造宽松松气氛鼓励下属提气氛鼓励下属提问，与下属共同作，与下属共同作决定决定经常常举行行团队会会议帮助下属制定个人的帮助下属制定个人的职业发展展计划划认可和主可和主动倾听意听意见，并提供解决，并提供解决问题的便利条件的便利条件领导风格格-命令型命令型S32024/5/22 周三39让员工参与确工参与确认问题与与设定目定目标请员工就行工就行动计划与划与问题解决采取主解决采取主动多多问少少说，倾听并鼓励听并鼓励员工自工自动自自发的解决的解决问题和完成和完成任任务，并承，并承诺与下属共担与下属共担责任任领导与下属共同参与决策的制定，分享决策与下属共同参与决策的制定，分享决策权肯定、支持、鼓励与肯定、支持、鼓励与赞美美如果如果员工意愿低落，工意愿低落，应对任任务加以加以说明解明解释，以使任，以使任务更加有趣、具挑更加有趣、具挑战性和非他不行性和非他不行在在员工工请求帮助求帮助时，提供意，提供意见和和协助解决助解决问题和和员工一起工一起评估他的表估他的表现支持型支持型领导如何做？如何做？请请学学员员一一判一一判别别以上行以上行为为分分别别属于属于支持或指支持或指导导行行为为2024/5/22 周三40领导方式是少支持，少指方式是少支持，少指导决策决策过程委托下属去完成程委托下属去完成明确告知下属希望他明确告知下属希望他们自己自己发现并并纠正工作中的正工作中的错误允允许下属承担下属承担风险和和进行行变革革领导风格格-命令型命令型S42024/5/22 周三41让员工全工全权处理理与与员工共同界定工共同界定问题，共定目，共定目标让与与员工自行工自行发展行展行动计划，自己决策划，自己决策鼓励鼓励员工接受高工接受高难度挑度挑战鼓励鼓励员工自行工自行评估工作表估工作表现就就员工的工的贡献予以肯定和献予以肯定和奖励，提供分享、励，提供分享、庆祝和成祝和成为他他人良人良师的机会的机会就就员工工对企企业的的贡献予以肯定、重献予以肯定、重视与与奖励励适适时地地检查和跟踪和跟踪绩效效授授权型型领导如何做？如何做？请请学学员员一一判一一判别别以上行以上行为为分分别别属于属于支持或指支持或指导导行行为为2024/5/22 周三42经常，我常，我们告告诉下属下属该做的工作（象做的工作（象S1那那样）然后，放手然后，放手让他他们去做（以去做（以为是是S4授授权型）型）其其实，只不，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状状态，否，否则后果不堪后果不堪设想想果真，下属的果真，下属的绩效不如效不如预期，主管仍象期，主管仍象S1苛苛责下下属、追属、追查错源甚至开除下属源甚至开除下属结果果带来的是主管的挫来的是主管的挫败感及下属的困感及下属的困扰和和愤怒怒权变领导的陷阱的陷阱2024/5/22 周三43弹性运用性运用因人（不同的人、不同的因人（不同的人、不同的阶段）段）因因时（不同的生命（不同的生命阶段）段）因事（因事（轻重重缓急、不同目急、不同目标）因地（地区差异）因地（地区差异）因因势（情况（情况发展）展）2024/5/22 周三44四种四种领导风格的共同性格的共同性设定目定目标，明确，明确绩效目效目标注意注意观察并跟踪察并跟踪绩效效给予反予反馈2024/5/22 周三45四种四种领导风格的不同格的不同领导者者给予指予指导/支持行支持行为的程度的程度员工参与决策的程度工参与决策的程度2024/5/22 周三46决定决定确定领导形态 S2 D2我们谈我决定S4 D4你决定你决定S1 D1我决定我决定 S3 D3我们谈我们决定2024/5/22 周三47四种四种领导风格不同比格不同比较S1和和S2的不同的不同在S2中以解释代替规定以“为什么”代替“如何”做”和“做什么”有较多支持和赞美行为以解释代替告知更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题S2和和S3的不同的不同在S3中员工主导领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度领导者多问少说员工与领导者为同事/伙伴关系S3和和S4的不同的不同在S4中员工自己决定方向及寻求支持领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决互动较少员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定2024/5/22 周三48注意事注意事项领导者者经常常发生的三种生的三种现象：象：1.配合配合2.过度度监督督3.监督不足督不足讨论：过度度监督督过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？监督不足督不足监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？2024/5/22 周三49情景情景变数的分析数的分析1.时间上的要求上的要求2.严重性重性/重要性重要性3.复复杂性性4.独特性独特性5.员工能力方面工能力方面6.员工意愿方面工意愿方面工作任务要多快完成？时间压力/优先顺序冲突？风险程度？关系团队/企业未来成败？任务的艰巨/复杂程度？新目标/新任务？员工无需监督，就能完成目标任务的知识与技巧是否足够？目标任务对员工有无激励鼓舞及挑战的作用？员工对于目标无需主管太多的监督就能达成的信心有多少？什么事项最有激励作用？员工的需求和偏好是什么？2024/5/22 周三50TIPS:退化现象:1.了解状况做好准备工作2.先采用S3问问题并倾听3.如有问题存在再用S22024/5/22 周三51转化行动:找四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。2024/5/22 周三52D1-S1:员工名字：日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：可编辑2024/5/22 周三53D2-S2:员工名字：日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：可编辑2024/5/22 周三54D3-S3:员工名字：日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：可编辑2024/5/22 周三55D4-S4:员工名字：日期：发展阶段具体描述：意愿：能力：采取行动：支持行为：指挥行为：结果呈现：可编辑2024/5/22 周三56LOREMLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipisicing elit.LOREMIPSUMDOLOR2024/5/22 周三57LOREMLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLorem ipsum dolorLOREMIPSUMDOLOR2024/5/22 周三58THANK YOU!2024/5/22 周三592024/5/22 周三60