工作沟通技巧.ppt

工作沟通100%的工作错误的主要原因是沟通造成！100%的团队失败的主要原因是沟通失败！1请分组成立“TEAM”！并为您的TEAM取名，力求新、符、巧，别出心裁！2可怕的沟通障碍3我们并不是真的观察到事实，而是对自己所看到的东西进行解释，并把这种解释称做事实。4v没有正确地阐述信息：要把沟通思想转化为信息v给人以错误的印象v没有选择合适的渠道v接受信息的障碍：判断、偏见、情绪沟通障碍(沟通内容和接受内容的差别)造成沟通障碍的直接原因（讨论1）：5造成沟通障碍的客观原因（本质原因）：v知识与经验的差异v地位的差异v个人的偏好v事前的不信任，先入为主、刻板效应v文化的差异6主题一、团队发展与特点7团队发展循环(GroupDevelopmentCycle)生产期成型期形成期风暴期8阶段形成期风暴期成型期生产期您觉察到的现象相敬如宾风险性低谨慎小心相互批评成群结党相互攻歼进退维谷相互批评爱恨交织真心聆听提供反馈相互支持从善如流满意度高适才适所实践承诺应加强的行为仔细聆听相互接纳设定期许仔细聆听澄清事实澄清事实充分表达充分表达各尽本分9团队组建与过程团队业绩成果集体工作产品个人成长互补技能信任责任感团队是由共同的集体工作产品，由若干追求个人成长的成员组成，是迫切追求业绩挑战的结果第一要素：责任感第二要素：信任第三要素：互补技能10STMTMTMTMTMTM11STMTMTMTMTMTM12STMTMTMTMTMTM13STMTMTMTMTMTM14主题二、如何实行有效沟通15沟通：情绪沟通要想处理问题，必须先处理情绪，关键技巧是积极倾听理解对方(告诉对方，重视对方的沟通，让他知道你准备听他讲话)不主动打断使用重复语句使用启发性语句16沟通：事实沟通要想重在满足双方需求，并寻求最好的方法满足双方要求针对需求建立同理心解释需求使用有效语言NO.1NO.217工作中信息流动的四种方式：向下沟通:命令式、协商式、目标式、向上沟通：乞求式、理智式、说服式、智谋式平行的沟通：协商式、牺牲式、拒绝式斜向(交叉)的沟通：略18如何实现有效沟通v理解接受者接受信息的心理过程：注意理解接受v舍身处地，角色置换v使用简单明确的语言v学会有效的倾听v理解动作语言19例：一般的组织中总会存在一定的沟通障碍，以下那些方法可以很好的用于克服这些障碍？A.简化语言和注意非语言提示B.抑制情绪，暂停沟通C.积极倾听D.多运用反馈20工作中非正式沟通-小道传播的动因当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式渠道得到信息时当人们在某种环境中感到不安全时当信息极为新奇或刺激时当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时讨论2：小道消息的动因有哪些？21主题三、冲突成因和解决方法22讨论3：冲突产生的原因有哪些？a.资源有限资源有限 b.人的本性（攻击）人的本性（攻击）c.认识能力的有限性认识能力的有限性d.历史原因，偏见、成见。历史原因，偏见、成见。23妥协妥协让步让步关关心心个个人人利利益益高低关关 心心 他他 人人 利利 益益高高双双 方方 都都 得得 到到 满满 足足放弃放弃强制强制解决问题解决问题24传统观点：破坏性、人际紧张，领导者的责任是消除冲突现代观点：有利弊之分、活力、强迫交流，发现管理中的问题；适应环境，有意识地利用冲突进行管理。领导者要重视几种人的存在：唯唯诺诺者；不发表任何意见者；挑拨离间、极端变化者。领导者要保持组织中一定的冲突水平。25主题四、决策方法26决策的程序与方法：问题的识别确定解决问题的标准将标准按重要程度排队(赋予权重)提出解决问题的方案对方案进行评价决策的实施与评价27问题分类：非结构性问题结构性问题v发生的频率v信息的完备性v以往是否有解决问题的经验、方法或者标准v结果的可预知性28程序化方法（相对于非程序化方法）程序化方法（相对于非程序化方法）政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。29例：你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心将饮料溅到了你的西服上，当你向餐厅经理反映时，餐厅经理就根据规定拿出20元钱做为洗西服的费用，并表示了歉意。餐厅经理的决策属于：A.非程序化决策B.程序化决策C.不确定型决策D.风险型决策30讨论4：造成结构性问题非程序化处理的原因？31讨论5：“加薪”应该考虑的后果（效果）权重32讨论三：TAT保养改善计划决策33提醒：权重不同造成处理的轻重缓急不同；是沟通障碍的重要因素34推销也是强有力的沟通：q 与下属的沟通技巧与下属的沟通技巧 (真诚、理解、合情、合理、制度真诚、理解、合情、合理、制度)q 与主管的沟通技巧与主管的沟通技巧 (尊重、理解、大局观、不冲突尊重、理解、大局观、不冲突 不欺骗、善于说明、不欺骗、善于说明、更换立场更换立场)q 推销的策略推销的策略o 报告的书写报告的书写o 绩效的恰当体现绩效的恰当体现o 言语、外表、举止言语、外表、举止o 做主管认可的事做主管认可的事o 自己认为对的事要是主管也认为是对的，或者去设法自己认为对的事要是主管也认为是对的，或者去设法 让主管了解你的做法是对的，否则就不要去做让主管了解你的做法是对的，否则就不要去做(有争议）有争议）35周涛和纪纲两人，年龄一样，同一时间应聘到博利集团工作。一年以后，纪纲提升为公司主管，而周涛还是一般职员。为此，周涛深感不快，他觉得和纪纲在同一部门工作，自己做得也不错，为什么没提拔我？有一天他向公司另一主管说出自己的迷惑与不快。主管听他倾诉完毕，沉默了一会，然后说：“这样，咱们餐厅要采购一批土豆给员工吃，你去办一下这件事，回来咱继续谈你的事。“周涛很快赶到农贸市场，又很快打来电话：”主管，要采购多少？”主管告诉了他，一会儿，电话又来：“主管，土豆有两种，一种大的1元1斤，一种小的8角1斤，要哪种”.“主管，土豆有去皮的，有带皮的，要哪种？”“主管，土豆这么多，公司有车来拉吗？”“主管，.”“主管，.”当又一遍电话响起的时候，主管告诉周涛：“这样吧，你先回来。”然后他把纪纲叫到办公室，安排同一件事。1小时后，纪纲回来向主管汇报：“主管，土豆有大的、小的、去皮的、带皮的很多种，餐厅采购自己吃，我认为没必要买大的，去皮的，小的、带皮的6角1斤，每斤可节省4角钱。市场上土豆很多，可随时采购，没必要买太多，我这次买了100斤，已经给送到餐厅。另外，市场上西红柿很便宜，看起来不错，我建议改善一下生活，可适当采购点，小的5角1斤，如果需要，我可打电话让卖主送来。”“很好，辛苦了。”主管转头面对周涛说：“为什么公司提拔纪纲而不提拔你，现在明白了吗？”小故事36讨论7：纪纲有什么可能的特质？37主题五、需求与激励38讨论8：您这一生有什么需求？39马斯洛的需要层次理论：1、生理的需要2、安全的需要3、爱与归属的需要4、尊重的需要5、自我实现的需要40续讨论：您的需求归类讨论9：需求的层次是否通用，有例外吗？41赫茨伯格的双因素理论：保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作、认可、晋升等等42期望理论：M=V*EM:一项政策的激励力量V：效价E：期望，即一件政策成为现实的概率43公平理论：一：亚当斯的公平理论：Op/Ip=Oo/Io（投入和获得）二：公平感结构理论（p-他人或平均水平，o-自己）：仁慈者：Op/IpOo/Io44强化理论：管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制正强化（愉快，形成期望行为）负强化（不愉快，制止行为）忽视强化理论对于管理的意义：对于员工行为标准要非常明确，不能模棱两可，忽左忽右，也不能施加过大的压力，否则会使员工感到无所适从，产生心理抗拒。45例：某公司改善了小李的工作条件，小李的积极性和主动性并没有提高，不久小李接到了一项具有挑战性的任务，他工作特别卖力，这可运用哪一种激励理论来解释?A.期望理论B.激励-保健理论C.公平理论D.强化理论46管理沟通课后作业（2选1）1、以团队的发展循环理论（形成、风暴、成型、生产），说明你所在的团队所处的阶段及特点；在你个人沟通上应该注意和努力的方向。2、选择双因素理论、公平理论、期望理论、强化理论中的一种或多种，针对您工作中的实际情况做论述。47结论：“IQ使人被录用，而EQ使人晋升”，如何在工作中、生活中运用有效的沟通技巧，以达到和谐、共赢，让我们共勉！484950