集团成本管控:社区超市成本效率深度分析!.doc
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1、集团成本管控:社区超市成本效率深度分析!首先是业绩问题这个基数,是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题:01、社区超市销售没有边界?社区事实上只有40%的人在家做饭,就是有边界的!从单点来看,客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限,但外流容易、替代容易、进入容易。所以,由于你本身不具备独占性,因而也很难有绝对性和唯一性,业绩总量就是有边界的,我们在很多社区超市会发现这样的情况,无论刮风下雨还是平时周末,不管你经营水平几何,你的业绩总体上都是稳定的。其次,面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样,但运作下来,300、600、1000不同的面积,客单
2、价就是会呈现递增趋势,顾客的购物决策就是会受面积的影响。第三,水果、休闲专业店、私人超市对消费就是有分流的。我们说的这个分流,主要是想讲,它会造成你整个门类经营的不经济。由于社区超市的每个类、每个单品都需要效率,残缺一个类,往往残缺的是一整户的家庭连带。02、我们销售到底还有多少空间?我们还要问自己,在有边界的空间里,到底什么是合理的,维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的,我们曾经花了很大的精力,专人进行了很多特别的特价支持,但业务增量幅度不高。所以,笔者认为,社区超市未来激增的空间有限,我们要把对销售的期望,转化为品牌和商品力精细研究上去,把行业美誉度做的更好,把消费口碑做好,
3、然后依据市场容量,倒推综合成本。03、我们如何获得自己的销售增长?这要谈到价格问题。过去我们一直认为,社区超市价格高一点没问题,顾客会为便利买单,今天看来纯粹是伪命题,没有人是不在乎价格的,如果这个东西是同质化的,社区中老年人有时间去比价,年轻人有更精明的方式知道价格,他们可能偶尔一次两次买了,但永远不要觉得他们傻,他们会有链接的方式反击,所以,在社区超市的经营中,低价或者不贵是基础,做到这一点,你才能锁定社区粘性。而对我们很多人来说,这会带来两个问题和一个挑战:(1)毛利率怎么办?现有的市场标价在那,永远有人拿一些商品进行价格促销,市场那么多的竞争对手,你要怎么维护自己的价格形象?有三条路:
4、价格就是高,那最后的结果是你口碑越来越差,顾客一旦有的选,立马逃走;结构性定价,最后也一定有同样的结果,你越来越平庸;打穿供应链,倒逼进价,以主动竞争为标,吸引消费者参与;所以,我们分析,未来,同货不贵是走不下去的,那一定是异货不贵,异货连接信任=好货,商家一定要给自己一个理由,我这商品不一样,没有可比性。所以,玩社区超市你一定要准备好,最后我一定玩商品给你看,一定要深入改造供应链,一定要附加无可挑剔的价值服务,否则,什么都是空的。原点,又回到你能获得的价值空间供应链!(2)供应链怎么解决?我们知道许多公司是从大卖场转入社区超市战场的,原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛,决定了许多超市不
5、革自己的命,一定跳不出高价的牢笼。在中国,大部分超市陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中,由于后台费用这一癌细胞的存在,由于过去的利润枷锁,所以很多商品必然高价,大卖场价格虚高,本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。企业规模越来越大,管理人员越来越多,成本越来越高,所以对综合毛利要求越来越高,对业绩增长要求越来越高,你做特价供应商要支持,你业绩好了供应商也要支持,供应商就是待宰的羔羊,但这只羔羊,自己也不是傻子,所以,扩展到社区店,你根本没法玩:品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又很小,供应商凭什么支持你,人家傻吗?价格你还想更低,这不是搞笑吗?所以,我们可以下一个
6、结论,依靠老的供应链做社区超市,装修再好,营销吹的再花哨,最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。(3)竞争和成本的双重挑战说说容易,现实中你一定有数不清的竞争挑战。靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿,灵活,快,是你唯一的选择!今天玩社区超市的,千万别规模不大但效率病一大堆。靠什么打击友商同货的低价冲击。对超市行业来说,品牌、包装、规格可能不一样,但功用是一样的,像酱油、水,你能说你的就比别人好十倍二十倍,没影的事!那靠什么立足,一定要有品牌的定位心智。更残酷的是如何用综合应对专业店,在社区超市,像休闲食品、水果,现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门
7、类,去切中顾客的高频场景。只是说说容易,差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心,那么另建供应链的采购就是核心中的主轴,但你这么点量,这么些业绩,靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力,靠什么让他工作的更加高效?而这些,都需要一体化的机制设计。所以,我们应该突然能够明白,社区超市的经营未来,一开始需要很大的成本和“浪费”,前期必然是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。我们会有很明显的发现,社区超市经营不容易,成本会很高,门店前端很弱,需要的支持系统很多,于是,越是精明的公司,越容易采取“主动积极”的措施:(1)成本太高,极致化控制成本人事成本是大头,
8、怎么办,减人,减人再减人,减到后来门店都找不到人服务了,何谈体验,何谈服务,何谈价值?投资是大头,开始简化、简化、再简化;管理人员不设办公室,商业设备每一块都要省;水电也要空,冬夏空调不要开,下午人少时灯关一半等等;控管是要的,但一是要有度,二是关系顾客体验的要素请务必保障,三更为重要的,是建立系统化的支持逻辑,特别在人的问题上,人的多少,依赖于你是否能够有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系,否则,单纯减人,透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值,折杀的是企业自己的未来。(2)支持体系没有,大系统帮忙企业不是有大店吗,缺货大店帮忙,退货大店帮忙,调拨
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