公司项目战略诊断报告.ppt

XXXX公司公司 AA AA项目项目战略诊断报告战略诊断报告目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX的发展历史和现状概要的发展历史和现状概要q发现的问题以及初步建议发现的问题以及初步建议q其它发现其它发现企业发展遇到一系列的瓶颈企业发展遇到一系列的瓶颈,为实现企业目标为实现企业目标,需要马上解决存需要马上解决存在的问题在的问题,迅速建立后继发展所需的核心竞争能力迅速建立后继发展所需的核心竞争能力发展瓶颈发展瓶颈n产品技术含量相对较低，难以进入高端市场n单一的销售渠道带来潜在的非系统性风险n难以保证产品质量的一致性n国际化经营遇到重重阻力企业的目标企业的目标n成为低压电器及相关产业的领先企业n成为跨国经营的世界级企业未来的核心竞争力未来的核心竞争力n多层次的销售渠道和供应网络n高效的企业资源管理能力n高素质的运营团队和管理团队n产品集成能力本工作的目的本工作的目的n发现企业战略实施过程中,存在着的主要问题,给出解决这些问题的初步建议n加强管理,为正确决策提供依据通过战略诊断通过战略诊断,毕博期望毕博期望XXXX的最高层领导了解目前企业战略实的最高层领导了解目前企业战略实施过程中施过程中,存在着的问题存在着的问题n低档产品市场的增长率逐步降低,对于高档产品的需求仍将保持高速增长n端到端的服务和解决方案是该行业企业业绩增长的主要驱动力n n外商企业在高端产业占有较大的市场份额,以价格为主要竞争手段的国内企业占据了低压电器的低端市场n n单纯使用低标方法选择供方导致产品品质和交货期不稳定n 公司战略公司战略企业面临新的挑战：国际化和产业一体化产业战略产业战略功能战略和运作功能战略和运作-竞争环境竞争环境行业特征行业特征供应网络供应网络nXX对经销商的控制力度较弱n渠道转网和经销商联合对抗的风险一直存在n销售网络销售网络整个战略诊断模块历时约一个月整个战略诊断模块历时约一个月项目前期准备以及制定访谈计划实施内部访谈以及数据收集筛选主要问题,形成初步建议形成战略诊断报告1234战略诊断战略诊断业务蓝图设计业务蓝图设计系统实现系统实现上线准备上线准备上线和系统支上线和系统支持持1b2345项目准备项目准备1a0.6周周1.6周周1周周1周周通过一个多星期的访谈通过一个多星期的访谈,我们试图多层次、多角度的了解公司我们试图多层次、多角度的了解公司的现状和发展环境的现状和发展环境总裁总裁办办公公室室质质管管部部国国际际贸贸易易部部人人力力资资源源部部信信息息中中心心财财务务中中心心技技术术中中心心生生产产采采购购中中心心销销售售中中心心仪仪器器仪仪表表分分公公司司成成套套设设备备分分公公司司副总裁副总裁股份公司股份公司集团范畴集团范畴公司内部访谈对象公司内部访谈对象高层n股份公司职能部门的部门负责人9人*n集团公司主要分公司的负责人2人基层n公司基层管理人13人*n公司普通员工2人外部访谈对象外部访谈对象n低压电器行业专家2人n国际贸易专家1人主要访谈对象主要访谈对象 为受访对象*目前股份公司职能部门和集团公司职能部门用的是同一套班子*受访基层管理人的职务级别从副处级至副总经理助理。目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX的发展历史和现状概要的发展历史和现状概要q发现的问题以及初步建议发现的问题以及初步建议q其它发现其它发现内容摘要内容摘要n我国低压电器工业经历了快速的发展,预计在2010年前,低压电器行业仍将保持稳步的增长n低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额,但高档产品所具有的新技术仍就代表着未来低压电器行业发展的趋势n巨大的国际市场中,服务和解决方案为跨国企业带来新的市场,成为国外输、变、配、送电企业新的利润驱动力nXX经历了十九年的快速发展获得巨大的成就,其销售收入主要来源于低压电器,仪器仪表和成套设备产业,低档低压电器产品是XX的主要利润来源,庞大的国内销售网络是目前XX的核心资源n日趋激烈的市场竞争,使得XX在企业发展战略上面临两个方面的挑战在国际化方面,目前XX存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设产业一体化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能,进而提升企业的盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化,将有助于XX建立价值竞争力n环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能,特别是采购和销售的管理,提高核心竞争力在采购方面,目前XX存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定,难以得到进一步的提升 在销售渠道方面,XX存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱,不能形成对经销商和终端用户的双重影响目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX的发展历史和现状概要的发展历史和现状概要q发现的问题以及初步建议发现的问题以及初步建议q其它发现其它发现建国以来建国以来,我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到20102010年前年前,低压电器行业仍将保持稳步的增长低压电器行业仍将保持稳步的增长目前：销售收入和企业数量目前：销售收入和企业数量未来：发电量和低压电器需求量未来：发电量和低压电器需求量CAGR=6.4%CAGR=5.2%目前目前n低压电器市场在1979至2000年间实现了10.99%的年增长率，但增长速度在1995年之后开始放缓n低压电器企业数目的变化趋势也由原来的快速增加，变化为逐步减少n企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低是目前存在于我国低压电器企业内的主要问题未来未来n随着我国国民经济的持续增长，国家对于电力需求也将进一步加大。这将成为低压电器行业实现进一步增长的支柱n我们预计低压电器市场将在2010年前继续保持6.4%的年增长率，但该增长速度将明显低于整个国民经济的增长速度主要发现主要发现备注：低压电器的需求的预测是基于对发电量的预测,控制装置产量的预测以及低压电器需求和控制装置产量之间的配比关系作出的。资料来源：中国信息数据库,中国信息数据库,毕博分析低压电器企业在国内市场竞争激烈低压电器企业在国内市场竞争激烈,四类企业各具优势四类企业各具优势四类企业规模四类企业规模n我国低压电器企业面临供过于求的局面,加上国外企业的涌入,国内市场的竞争日趋激烈n国内企业大多活跃于低端市场,由于产品技术含量不高,制造成本和销售价格成为企业在低档产品市场上成功的关键因素n由于国内企业技术相对落后,高端市场大多由三资企业占据n竞争并不平等,质优未必市场优。各种非公平竞争现象存在于供销环节中市场竞争环境市场竞争环境三资企业三资企业国有重点国有重点骨干企业骨干企业国有中型国有中型企业企业,集集团企业团企业民营企业民营企业描述描述n这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大公司的结合而建立,多由外国公司控股,以国内市场为主要目标,利用外国公司的先进技术,打着跨国公司的品牌,生产、销售跨国公司的产品,发展趋势十分强劲n几乎所有国际著名的生产低压电器的跨国公司都已在我国投资,如西门子、施耐德、ABB、默勒、伊顿公司等n生产设备相对较先进n产品技术水平和质量水平处于中高档n用户中有较高的信誉 n有些企业正在转为股份制 n代表性企业有上海人民电器厂、常熟开关厂、北京开关厂、遵义长征电器一厂和九厂、广州南洋电器厂等 n具有一定的生产规模与能力 n生产设备比较陈旧 n生产品种多,批量小,产品结构不完全合理 n产品质量各企业水平不一,质量不稳定 n这类企业目前大多运行艰难,估计每年有10-20的企业关停并转 n多数以个体经济式生产起家n部分企业经过近几年的“资本积累”,发展成颇具规模的企业群体或企业集团,而且走到了市场经济下股份制改造,资本经营的前列 n其发展状态十分活跃,产品质量有较大提高n其中比较有代表性的有浙江XX集团资料来源：毕博信息见报,中国信息数据库,毕博分析虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额,但高档产品但高档产品所具有的新技术仍旧代表着未来低压电器行业发展的趋势所具有的新技术仍旧代表着未来低压电器行业发展的趋势资料来源：电器世界,中国信息数据库,毕博分析中低档产品中低档产品高档产品高档产品高可靠性,小型化,多功能,组合化,模块化,电子化,智能化,可通讯未来产品特性未来产品特性环境环境n目前低压电器企业数目多,产品技术水平偏低,过度的降价竞争降低了企业利润水平,致使很多企业陷入困境n由于技术壁垒较高,高档产品的利润水平相对高于低档产品n国内80%的高档产品市场有外商企业占领,这些企业正逐步向中档产品市场进军。随着WTO的加入,外商企业的进军步伐将明显加快。n国际市场上,中低档的产品已经逐步淘汰产品结构和技术含量已经成为低压电器企业实现可持续发展以及国际化经营战略的关键因素巨大的国际市场巨大的国际市场 国际输变电规模国际输变电规模欧洲欧洲美洲美洲亚洲亚洲非洲非洲300亿欧元亿欧元370亿欧元亿欧元资料来源：西门子,杂志期刊,毕博分析最近三年平均销售收入最近三年平均销售收入 亿欧元亿欧元 市场占有率市场占有率53353017131318%12%10%6%4%4%全球市场全球市场北美北美n经济复苏n政策放松步伐放缓短期：一般长期：乐观南美南美n阿根廷经济危机n强有力的增长需求n政治经济环境不稳定短期：不乐观长期：乐观欧洲欧洲n政策放宽n经济不稳定n竞争激烈短期：一般长期：次乐观非洲非洲n需求增长n经济不稳定短期：次乐观长期：次乐观亚洲亚洲n需求快速增长n经济复苏n政治经济环境稳定短期：乐观长期：极乐观服务和解决方案为国外企业带来新的市场服务和解决方案为国外企业带来新的市场,成为国外输、变、成为国外输、变、配、送电一体化企业新的利润驱动力配、送电一体化企业新的利润驱动力增长需求增长需求政治经济需求政治经济需求市场自由度市场自由度/放宽放宽对市场规对市场规模的影响模的影响技术组合技术组合的变化的变化规则和市规则和市场参与者场参与者的变化的变化n在产品,服务和服务和解决方案解决方案上的额外投资n扩展的电力系统控制n转变为更具深度的技术n新的外包和服务服务机会n偏爱新的技术和环境友好的解决解决方案方案nIT应用：能源交易和测量系统n新的市场形势n新的参与者重要度高重要度低国外企业的商业组合国外企业的商业组合传统产品电子产品服务解决方案传统产品电子产品服务解决方案n企业提供服务和解决方案的商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业的市场规模n从提供单个产品的商业模式转变为高利润水平的解决方案提供模式和具有高附加值的服务提供模式,为国外大型成套设备公司带来了巨大的收益2001年2002年资料来源：西门子,杂志期刊,毕博分析经历了十九年的快速发展经历了十九年的快速发展,XX,XX获得巨大的成就获得巨大的成就19971995Year1988199420001998 199920011984求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发的生产许可证XX集团前身“乐清县求精开关厂成立公司成立公司成立生产许可证生产许可证组建温州地区同行业第一家企业集团温州XX集团 企业集团企业集团“XX”商标注册成功商标注册商标注册通过国际ISO9001质量体系认证,成为全国低压电器行 业首批及温州市首家获得该认证的企业 质量认证质量认证经国家工商行政管理局核准,“温州XX集团”名称变更为“XX集团”,“温州XX集团公司”名称变更为“XX集团公司”集团更名集团更名组建XX集团第一家股份制企业浙江XX电器股份有限公司。股份制企业股份制企业XX集团温州电器制造有限公司工业园举行奠基典礼 工业园工业园XX”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。驰名商标驰名商标中共中央总书记、国家主席江泽民视察XX 主席视察主席视察由XX集团和山东鲁能集团、英属倚高智慧公司三家合资合营的“山东鲁能XX电子有限公司”在山东济南举行揭牌仪式,XX集团公司董事长南存辉被推选为首任董事长。合资合营合资合营2002 2003XX集团正式发布XX集团“十五”发展纲要与2010年远景目标 发展纲要和远景目标发展纲要和远景目标浙江XX电器股份有限公司领取第一张“中国强制认证”简称“CCC”证书 强制认证强制认证n秉持稳健经营的管理理念n注重品牌建设和质量认证n企业规模不断扩大,生产成本不断降低n拥有强大的销售网络和供应网络n拥有强大的政府资源关键成功因素关键成功因素XXXX的销售收入主要来源于低压电器的销售收入主要来源于低压电器,仪器仪表和成套设备产业仪器仪表和成套设备产业去年去年XX的销售收入构成的销售收入构成低压电器低压电器n低压电器产业是XX的主营业务,经过十九年的发展,XX已经在低档产品市场占据了40%的市场份额n低压电器产业的销售收入占到集团总收入的57%以上成套设备成套设备nXX集团在97年涉足成套设备行业,98年的销售收入为2000万。去年公司成套设备的总销售规模达到4亿,该产业的年均增长远远超出行业平均水平。nXX成套设备的销售收入主要来源于低压柜和中压柜等单一产品,大型项目收入比重较低,XX在项目中主要担当分包商的角色。仪器仪表仪器仪表n最近五年,公司仪器仪表的产量始终名列全国前两名,技术水平名列全国前三名。相对于XX的其他产业,XX在仪器仪表方面的技术水平相对较高nXX高端的仪器仪表产品的年增长在50%左右,低端产品的年增长在15%左右。各主要产业现状各主要产业现状近两年主要利润构成近两年主要利润构成成套设备成套设备仪器仪表仪器仪表低压电器低压电器资料来源：XX股份销售中心和财务中心,毕博分析低档低压电器产品是低档低压电器产品是XXXX的主要利润来源的主要利润来源n在低压电器地端产品市场上,XX已经成为国内第一的生产厂商n目前XX的产品结构是以低档产品为主,未来企业将大力开拓中档产品市场,扩大企业在中档产品市场的份额n最近几年。低压电器产品的销售收入的的年增长率在12.93%左右,未来企业期望实现20%的年增长率n在九五期间,低压电器产品规格,产品系列和产品种类也更为丰富主要发现主要发现低压电器低档市场份额低压电器低档市场份额低压电器销售收入和毛利率低压电器销售收入和毛利率产品系列和产品规格产品系列和产品规格九五期间产品规模右标尺产品系列左标尺产品结构产品结构资料来源：访谈纪要,XX十五发展规划产品档次产品档次低档产品60%中档产品29%高档产品11%销售收入左标尺毛利率右标尺庞大的国内销售网络是目前庞大的国内销售网络是目前XXXX的核心资源的核心资源n公司建立了以省城和主要工业城市为中心,以地级城市为重点,以县级城市为辐射点的三级分销体系n目前公司低压电器,仪器仪表以及其他产品使用同一条销售网络,从而积聚了渠道单一的风险n对于低档产品的销售,该网络具有成本低,信用度高以及销售拓展能力强等优势n公司去年产成品的内部价值为22亿,而最终客户价值为40亿。按20%的毛利率计算,销售网络蒸发了约七成的产品利润主要发现主要发现资料来源：访谈纪要,XX十五发展规划,毕博分析描述描述办事处办事处代理销售代理销售商商项目经理nXX在全国设有10个办事处,每个办事处大约有20个员工n办事处主要负责市场治理,市场开拓和服务等工作客户n目前XX的代理销售商已经达到了850多家,以买断代理为主。最大的销售代理商去年的销售额达到3500万。n华东地区的销售额最大,占整个集团销售额的50%。华北华南地区的销售额次之,占到49%份额。n公司通过反利和额外奖金的方式激励销售代理商,最高的反利比例达到35%。对于代理商的考核,70%针对其业绩,30%针对其服务质量。n公司主要为代理商提供技术,信息,市场准入以及人员培训等方面的支持。n主要销售商有：XX集团辽宁机电设备有限公司、XX集团公司石家庄销售分公司、合肥XX低压电器设备有限公司、XX集团无锡销售有限公司、杭州XX电器有限公司、扬州XX机电有限公司等等n除实施代理销售外,针对专业市场,公司还采用了项目经理制,但该类销售的销售额较低目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX的发展历史和现状概要的发展历史和现状概要q发现的问题以及初步建议发现的问题以及初步建议q其它发现其它发现 对于进一步的发展对于进一步的发展,公司有着明确的战略公司有着明确的战略n“十五”期末,集团工业总产值要求达到100亿元n低压电器、仪器仪表、输配电设备的销售收入到2005年分别进入全国同行业一、三、八位次,到2010年分别进入一、二、三位次公司的发展目标公司的发展目标n竞争环境：竞争环境：国内市场的竞争日趋激烈,随着WTO的加入,更多的国外企业将进入中国,在占领高档产品市场的同时,他们将进一步拓展中档产品市场,这将给国内领先企业的后继发展带来巨大的压力n产业：产业：中低档产品市场是目前国内企业主要的战场。该市场的增长将低于整个经济的增长水平。部分的低档产品将被市场淘汰,这将进一步缩小该市场的规模。n企业：企业：低成本和低价格成为目前中低档市场中领先企业的核心竞争能力。该优势容易被获得和替换,并且一味的考虑价格和成本,将对企业的价值提升造成负面的影响。思考思考n市场：市场：扩大原有市场份额,同时开辟新的市场包括产品档次市场和区域市场n技术：技术：具有领先的技术水平,具备自主开发能力n产业：产业：具有产业集成能力n销售：销售：多层次的销售渠道关键成功因素关键成功因素市场竞争的日趋激烈市场竞争的日趋激烈,使得使得XX在企业发展战略上面临两个方面在企业发展战略上面临两个方面的挑战的挑战国际化国际化产品成套化产品成套化国内低压电器市场的日趋饱和,同时经过多年的市场渗透,XX低压产品在国内市场份额的增长率会趋缓,要继续保持高速成长就必须进行跨国经营WTO之后,跨国公司将以更大的力度进入中国市场,与其被动接受挑战,不如先发制人,通过在国际化了解跨国公司的游戏规则,以国际化为导向将XX打造成真正的国际化企业世界级电气行业巨头,如ABB、西门子、施耐德无一不是通过国际化而成长为行业巨子,XX如想与其抗衡就应当走国际化的途径低压电器的利润率趋薄,而高压输配送行业为跨国巨头垄断,XX通过进军高压输配送行业,围绕电力行业 除发电外 实现产品成套化,向客户提供完整的产品和相关服务甚至是行业解决方案将使XX产业格局得到进一步优化,摆脱目前价格战的局面XX在多年高速发展后所积累的资金和人脉可以用于发展以电力行业为中心的相关多元化,但对多元化行业的选择应考虑到与主业的相关性及是否能由此产生合力,产品成套化解决方案的思路为多元化投资指明发展方向国际化和产品成套化是国际化和产品成套化是XX集团战略层面所面对的两个关键问题集团战略层面所面对的两个关键问题国际化和产品成套化之间是相辅相成国际化和产品成套化之间是相辅相成,相互补充的有机整体相互补充的有机整体在国际化方面在国际化方面,目前目前XX存在的主要问题在于扩张区域、组织支存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设持和品牌建设 扩张区域扩张区域未将亚洲发达国家列为重点突破方向内部支持内部支持组织结构和内部支持不能与国际化的雄心相匹配品牌建设品牌建设品牌建设尚不能支持国际化的战略目标国际化存国际化存在的问题在的问题考虑到亚洲发达国家的市场吸引力及进入壁垒考虑到亚洲发达国家的市场吸引力及进入壁垒,应将其列为未应将其列为未来国际化的发展方向来国际化的发展方向 北美欧洲南美非洲亚洲市场吸引力市场吸引力 短短期期 市场吸引力市场吸引力 长长期期 市场进入壁垒市场进入壁垒建议建议适度进入适度进入暂缓进入适度进入重点开拓市场吸引力大或进入壁垒低市场吸引力小或进入壁垒高注：建议亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想的地区,可以作为XX国际化的重点拓展区域亚洲国家地域上的优势使得XX可以较低的成本包括投资和运营成本赢得市场其中日本和韩国等发达国家将是XX拓展亚洲市场的主战略整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待,从而在企从而在企业运营过程中建立以国际化为中心的机制业运营过程中建立以国际化为中心的机制 以国际化为以国际化为中心驱动企中心驱动企业内部流程业内部流程优化优化企业员工尤其是高层管理人员对国际化的重要意义尚未能形成统一的认识,并将此贯彻到工作中的每一个方面关键职能应以国际化为导向国际化负责部门应在人员、职能等方面加强目前国际部仅四十名工作人员,与五年内外销额占XX销量56%的雄心不相符国际化部门对生产质量及交货期等关键指标难以直接控制,目前国贸部的职能仅相当于生产公司的销售代理,这对于初创期的国际化是不利的如生产、质量控制、研发等直接与国际化产品质量、交货期、外观包装等相关的关键职能未能实现以国际化为导向由此所导致的交货期拖延、产品品质不理想等问题将会极大地障碍XX国际化的步伐针对品牌建设而言针对品牌建设而言,XX应合理规划针对国际化的品牌结构应合理规划针对国际化的品牌结构,最终最终使使XX成为国际知名品牌成为国际知名品牌 国际化的最终成功与否的衡量标准之一在于国际化的最终成功与否的衡量标准之一在于XXXX品牌是否能成为国际化的品牌品牌是否能成为国际化的品牌,而不是仅靠而不是仅靠OEM成为代工的巨头成为代工的巨头在国际化初创期在国际化初创期,通过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道通过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道,但如何规划品牌结构以在合作中实现自身品牌被认但如何规划品牌结构以在合作中实现自身品牌被认可而不是湮灭是一个重要课题可而不是湮灭是一个重要课题合理的品牌结构合理的品牌结构母品牌如Chint产品品牌如Chint-ABB-N5981子品牌如Chint-ABB用于欧洲市场,Chint-三菱用于日本市场品牌各层次针对国际化的意义品牌各层次针对国际化的意义坚持母品牌的强势是XX最终成功实现国际化的标准之一针对母品牌的营销和公关活动应以强调企业实力和形象为主,不具体涉及产品性能举例：XX是源自中国最大的电器制造商之一子品牌是为应对国际化的具体情况如联合品牌或代工生产时所应采用的针对子品牌的营销和公关活动应能借力合作方在当地的影响,强调宣传XX在这一联合阵线中的作用举例：XX以精益求精的态度与ABB领先科技相结合,共创电器名牌产品品牌用于具体接触消费者,其作用最为具体,或为提升整体品牌形象,或为打价格战时不至于毁了整个品牌体系举例：XXN5981型断路器品质一流或XXV5541型断路器价格实惠通过子品牌和产品品牌的顶推作用最终形成XX母品牌成为国际知名品牌在XX准备进入的国际高档低压电器市场中,品牌是关键成功因素之一产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能案和服务成为可能,进而提升企业的盈利模式和运作模式进而提升企业的盈利模式和运作模式资料来源：西门子,毕博分析变压器及绝缘材料变压器及绝缘材料高压产品高压产品中低压开关及零部件中低压开关及零部件能源管理和信息系统能源管理和信息系统n电力控制系统n汽油控制系统n水利控制系统n限制加温网络控制系统n劳动力管理电力自动控制电力自动控制n保护继电器n工作站管理和保护n电力质量管理服务服务n需求分析n咨询服务n概念设计n后继维护n财务服务端到端的解决方案和服务产业一体化销售模式转变销售模式转变提供单一产品的生产商企业角色转变企业角色转变盈利模式转变盈利模式转变提供单一产品,服务以及端到端的解决方案的集成商依靠规模经济,降低成本,获得边际利润解决方案以及价值增加的服务提高企业整体利润率水平针对产品的单一销售渠道矩阵式的销售模式单一产品的销售网络专业项目销售网络解决方案提供团队低压电器成套设备仪器仪表其它产品有步骤建立产业一体化有步骤建立产业一体化,将有助于将有助于XXXX建立价值竞争力建立价值竞争力现有客户现有客户新客户新客户现有竞争力现有竞争力新竞争力新竞争力n经营成本竞争激烈n客户群体增大带动利润增长n地域扩张加剧n客户转换成本降低n增值服务逐步成熟n客户基础扩大n利润增长稳步增加n客户转换成本增加n新兴服务种类增加n增值服务带动利润增长n长期合作维系客户关系n客户转换成本增加n价格竞争激烈n利润空间趋于饱和n服务趋于大众化n客户转换成本降低规模规模价值价值服务服务价格价格客户规模小客户规模大产业集成度低产业集成度高建立价值竞争力建立价值竞争力产业一体化产业一体化产业分散产业分散实施重点实施重点关键成功因素关键成功因素主要潜在风险主要潜在风险n以主营产业为核心,适度的发展相关产业n横向纵向实施相关产业多元化n扩大各个产业的规模n适度的实现不同产业的集成n核心产业技术能力n把握客户需求n产业匹间的配度高n产业投资过于分散n资源争夺,引发产业冲突n多层次的销售渠道n产业间的平衡n资源争夺,引发产业冲突n渠道无法支持n丰富的中间产品n高素质的销售渠道n整合的XX品牌n管理能力难以支撑新的商业模式n竞争更为激烈n客户认知不配合实施步骤实施步骤n扩大产业集成度n扩大企业服务及解决方案的利润贡献水平相关产业相关产业多元化多元化扩大相关扩大相关产业规模产业规模产业一体产业一体化化环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能,特特别是采购和销售的管理别是采购和销售的管理,提高核心竞争力提高核心竞争力采购采购销售销售销售和采购能力是销售和采购能力是XX集团核心竞争力所在集团核心竞争力所在,是否能结合市场环境变化和是否能结合市场环境变化和XX发展战略与时俱进地发展战略与时俱进地加强提高加强提高,是是XX是否能实现战略转变是否能实现战略转变,并实现并实现“百年老店百年老店”愿景的关键成功要素愿景的关键成功要素XX利用温州柳市地区规模生产、分散经营的优势,充分利用社会化大生产的力量低成本快速地扩张大量零配件的外包生产是XX的核心竞争力之一,也是最初XX能以低于原国营低压电器厂成本的价格快速抢占国内市场的主要原因随着外部环境的变化,客户对品质、定制、交货及时性等方面的要求不断变化,由此要求对企业原有的生产和采购模式进行变革XX向输配送高压产业军的战略要求企业重新定位自身采购能力和选择采购对象XX利用温州柳市地区当地人在外经商的固有网络,低成本快速地进行了市场扩张XX首创低压电器行业买断代理的销售模式,既降低了企业风险,又提高了资产周转率但是竞争的加剧和环境的变化要求XX对经销商队伍进行战略性的调整,加大控制力度,提高经销商忠诚度XX销售商买断代理的方法逐步显现出了对终端用户接触不够的弊端,企业与用户间隔着经销商,最终客户的品牌忠诚度无法建立,XX的客户完全控制于经销商之手,渠道风险无法控制在采购方面在采购方面,目前目前XX存在的主要问题在于单纯的低标方法使得存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定最终产品质量不够稳定,难以得到进一步的提升难以得到进一步的提升 最终用户最终用户供方供方采购采购生产生产销售销售分销分销XX生产采购中心及各生产公司采购部门生产采购中心及各生产公司销售中心经销商品品质质供供货期货期采购成本采购成本采购采购三要素三要素目前目前XX采购工作中尚待改进之处采购工作中尚待改进之处对于采购的三要素以采购成本为主单纯的低标方法会导致供方的品质和交货期不稳定品质的不稳定不利于XX继续做大低压电器业务以及进军输配送高压业务的发展方向品质不稳定的重要原因之一源自采购时单纯的低标方法在招标前对参与竞标者资质和诚信度的认定是改变单纯低标方法不足之处的有效途径在招标前提下,挑选资质优良的供应商并培养为长期战略性的合作伙伴有利XX的发展在销售渠道方面在销售渠道方面,XX存在的主要问题在于对经销商的控制力度存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱较弱,不能形成对经销商和终端用户的双重影响不能形成对经销商和终端用户的双重影响终端客户XX集团经销商难以直接影难以直接影响最终用户响最终用户控制较弱控制较弱控制较强控制较强在企业建立及发展初期为企业的生存发展起到了很大的支持作用买断代理的方式可以降低应收款风险,提高资金周转率,进而提高资产回报率通过借力已成型的渠道可以在最低的成本下最快速地拓展市场XX集集团现团现有销有销售模售模式描式描述述XX集集团现有团现有销售模销售模式的优式的优缺点分缺点分析析过分依赖单一渠道不利于企业对经销商的控制仅通过经销商与客户接触,而本身与终端客户了解很少,不利于建立终端客户忠诚度现有渠道难以承担拓展高端产品的任务,不能有效配合XX向输配送高压行业进军的战略买卖关系买卖关系通过与客户中决策人物多年公关所积通过与客户中决策人物多年公关所积累的私交累的私交单纯买卖关系单纯买卖关系在对渠道控制不够的情况下在对渠道控制不够的情况下,在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队伍的不稳定伍的不稳定,另一方面另一方面,大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患 经销商队伍的稳定性存在潜在隐患经销商队伍的稳定性存在潜在隐患目前基于买断代理的经销体系中,XX与经销商是纯粹的买卖关系,XX所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞争对手所采用,经销商队伍的稳定性将受到威胁XX对于终端客户几乎没有控制能力同时，XX对于经销商尤其是大的经销商也缺乏足够的控制力对对XX的影响的影响经销商队伍经销商队伍渠道风险渠道风险一直存在一直存在 经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于XX开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向XX要求高额返点以弥补自身损失对经销商的依赖导致经销商对对经销商的依赖导致经销商对XX要求更高的价差或返点，要求更高的价差或返点，从而降低从而降低XX的获利能力的获利能力改善改善XXXX与经销商的关系与经销商的关系,将纯粹的买断代理转变为战略合作销将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体系可以增强经销商的忠诚度售体系可以增强经销商的忠诚度,并改善双方的关系并改善双方的关系传统的代理销售方法传统的代理销售方法战略合作的销售方法战略合作的销售方法XX为经销商的经营提供支持为经销商的经营提供支持XX负责向经销商供货并提供价差和返点经销商经销商开展公关活动,向终端用户提供产品和服务终端用户终端用户仅与经销商发生关系方案对比方案对比转变转变经销商经销商负责开发及维系客户关系XX负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展的支持在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下,提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效端客户接触更加实际且有效评论评论终端用户终端用户仍是直接面对经销商,但其所享受的及时送货、售后服务等增值服务是由XX在后台所提供的此方法的实质在于XX将经销商视为客户,主要为买卖关系,缺乏相应的“以终端客户为中心”的合作,客户忠诚度由经销商忠诚度来维系,XX对经销商的支持也仅限于价差与返点此方法的实质在于XX将经销商视为合作伙伴,双方共同以终端客户为中心,经销商作为前台与客户服务,XX立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持,使其在成本节约和客户满意度方面获益,而并非仅靠价差及返点让经销商得益,从而双方形成以客户为中心的战略同盟经销商的利益其实来源于两处：价格和非价格支持,前种方案仅着眼于价格因素,易为竞争对手利用,而后者可以建立长远的合作关系,着眼点为经销商的综合利益,易于建立经销商的忠诚度和依赖感,不易为竞争对手所复制,并能改变过去经销商仅着眼于向XX提出价格的要求方案本质方案本质方案本质方案本质在针对经销商联手要求更高利益的问题上在针对经销商联手要求更高利益的问题上,可以采用分而治之的方可以采用分而治之的方法使优异的经销商成为既得利益者法使优异的经销商成为既得利益者,以瓦解经销商同盟以瓦解经销商同盟战略性经销商的选择战略性经销商的选择战略性经销商的激励战略性经销商的激励战略性经销商的维系战略性经销商的维系改变过去对经销商的考评仅着眼于走货量的方法,设计包括走货量、成长速度、经销XX产品的年限、终端客户满意度等综合指标的考量标准,并将此作为重点培养经销商的选择标准对战略性经销商的选择同时还应考虑到其所在地区的增长潜力及其自身的能力是否能对XX未来高端产品的支持对前项所选出的战略性培养的经销商进行相当的激励目的在于使其成为既得利益者,并将XX对其的重视通过激励体现出来通过“拓展基金拓展基金”的形式,将对经销商的超额奖励在XX中设立专门账户加以存放,并专款用于来年经销商用于其业务拓展及广告等花费,通过历年滚存的拓展基金加大经销商离去的成本对经销时间较长、业绩较好的经销商设置“级差返点级差返点”,使其与非战略性经销商拉开获益档次,使其成为既得利益者前述的合作销售模式应以战略性经销商为重点对象,立足于经销商的利益,从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商的合作力度,以帮他们降低成本、提高运营效率和客户满意度为目标,提高经销商对XX的满意度和忠诚度以维系长期战略合作关系对战略性经销商可考虑在适当的情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度,帮助其成长壮大,以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售的新型伙伴关系转化在现有经销商中挑选战略性合作伙伴在现有经销商中挑选战略性合作伙伴,给予最大力度的支持和培养助其做大给予最大力度的支持和培养助其做大,实现现有的经销商实现现有的经销商体系结构性转变体系结构性转变,将最核心的经销商团结在将最核心的经销商团结在XX周围周围,同时促进既得利益者的产生同时促进既得利益者的产生,以分化现有经以分化现有经销商同盟销商同盟,达到分而治之的目的达到分而治之的目的按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行的方法方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%经销商经销商比例比例%价值比例价值比例或或销量比例销量比例15%50.0%经销商价值分布经销商价值分布80-20 规则战略性经销商战略性经销商重点经销商重点经销商一般经销商一般经销商经销商等值线按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后,重点支持战略性经销商做大重点支持战略性经销商做大,促使重点经销商促使重点经销商向战略性经销商转变向战略性经销商转变,并对一般经销商采用优胜劣汰的机制并对一般经销商采用优胜劣汰的机制,完善整个经销商体系完善整个经销商体系操作方法操作方法定量标准定量标准定性标准定性标准经销商所掌握的客户是否属于能成为今后XX成套化产品的购买者经销商的年功是否能体现其对XX的忠诚度客户对经销商的满意度经销商的资金、技术等方面的能力经销商的历史业务记录是否良好.目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX的发展历史和现状概要的发展历史和现状概要q发现的问题以及初步建议发现的问题以及初步建议q其它发现其它发现公司战略和产业战略层面的问题公司战略和产业战略层面的问题n公司战略方向明确,但对于战略实现路径没有清晰的认识。n战略实现所面临的困难比如技术、人才等阻碍,目前仍没有明确的解决思路。n企业战略往往是领导的远见加上大胆的尝试,风险控制能力较弱。n公司战略与产业战略间的配合关系不够明确,产业战略目前未能完全的支持公司战略的实现。n产业间的配合不够充分,没有完全形成产业合力。n互补行业,上下游产业以及科研机构的控制力和影响力有待加强。建议可以采用兼并收购,自行创办以及建立战略合作伙伴的方式提高对这一系列实体的控制力和影响力。公司组织结构层面公司组织结构层面n公司治理结构有待优化,董事会对企业经营者的经营行为的影响是直接的而非间接的。集团股东和“自然人”股东间存在着“长期利益和短期利益”的意见分歧n组织结构不稳定,目前尚未进入稳定期。一般而言,在战略确定后,应当有一个与之相配的组织来加以贯彻实施,但在组织不稳定的情况下战略的实现会出现不连续的情况n