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业务流程再造工具与方法流程再造工具与方法对公司管理系公司管理系统完善的初步思考完善的初步思考雷建业2008-09-121我我们的困惑：的困惑：公司想要达成什么目公司想要达成什么目标？会会议怎么怎么这么多？么多？为什么什么经常扯皮？常扯皮？为什么安排做一件事情什么安排做一件事情总是那么是那么难？有法不依、无法可依？有法不依、无法可依？绩效考核到底考什么？效考核到底考什么？做同做同样的事情，不同人做的事情，不同人做为什么会有差异？什么会有差异？多少人知道自己的多少人知道自己的岗位位标准？准？人多人少人多人少现象依然存在？象依然存在？培培训培什么？培什么？我的工作与公司目我的工作与公司目标实现有有联系系吗？我我们怎么怎么样才能拿到我才能拿到我们想要的薪水？想要的薪水？2我我们的理想：的理想：建立一个保障公司建立一个保障公司稳定、良好运行基定、良好运行基础上上的，能的，能够持持续改改进、自我完善的管理系、自我完善的管理系统。这个系个系统应该：有清晰的有清晰的组织目目标组织目目标能能够分解成部分解成部门的、的、业务科室的、科室的、单项业务的、每个人的目的、每个人的目标组织的利益相关者清楚地知道的利益相关者清楚地知道“我我”所做的所做的工作工作对组织的的贡献献价价值点点每个小每个小团队和个人会自和个人会自觉地持地持续改改进，从而，从而促成促成组织的自我完善的自我完善自下而上自下而上I=O3我我们的做法：的做法：开始开始厘清厘清组织目目标识别一一级流程流程重新定重新定义职能能职责和和组织结构构设计二二级流程流程和制度体系和制度体系业务手册手册设计岗位位设计定定岗定定编、HR规划划薪酬薪酬设计绩效管理体系效管理体系设计人力人力资源开源开发持持续改改进4客客户第一第一质量第一量第一安全第一安全第一员工第一工第一老板第一老板第一利利润第一第一企企业发业发展的目展的目标标S ST TE EP P 1 1 ：厘厘清清组织目目标5企企业发展目展目标的制定的制定财务面面如：利如：利润客客户面面如：客如：客户满意度意度内部运内部运营如：流程效率如：流程效率学学习与成与成长如：如：员工能力成工能力成长6企企业业绩评价指价指标体系的演体系的演进成本成本业绩评价价时期（期（19世世纪初初20世世纪初）初）v简单成本成本业绩评价价阶段段v较复复杂成本成本业绩评价价阶段段v标准成本准成本业绩评价价阶段段财务业绩评价价时期（期（约20世世纪初初20世世纪90年代）年代）v以以销售利售利润率率为中心的中心的财务业绩评价价阶段段v以投以投资报酬率酬率为中心的中心的财务业绩评价价阶段段v以以财务指指标为主的主的业绩评价价阶段段企企业业绩评价指价指标体系体系创新新时期（期（20世世纪90年代年代）v核心核心竞争争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企那些影响企业战略略经营成功的重要因素在成功的重要因素在业绩评价指价指标体系中得到了充分的体体系中得到了充分的体现，非，非财务指指标日益日益显得重要。得重要。v综合平衡合平衡记分卡分卡 启示：启示：经营环境的境的变化是企化是企业经营业绩评价及其指价及其指标体系体系发生生变化的重要原因。化的重要原因。7平衡平衡计计分卡介分卡介绍绍愿景与战略8平衡平衡计计分卡介分卡介绍绍平衡平衡记分卡的分卡的应用首先是从公司用首先是从公司绩效考核开始的效考核开始的 平衡平衡计分卡方法打破了分卡方法打破了传统的只注重的只注重财务指指标的的业绩管理管理在制定在制定BSC时与与战略挂略挂钩，用，用BSC解解释战略略利用利用BSC宣宣传战略略将将BSC与与团队、个人的目、个人的目标挂挂钩把把BSC用于用于执行行战略和略和计划的划的过程，将程，将战略略转化化为行行动9战战略地略地图图（例）（例）提高利提高利润率率财务面面客客户面面内部内部运运营学学习与成与成长提高客提高客户满意度意度员工培工培训 公司文化公司文化员工工满意意产品品创新新提高市提高市场知名度知名度提高服提高服务水平水平服服务质量量服服务效率效率采采购成本成本提升服提升服务团队素素质管理能力管理能力10战略目略目标的分解与的分解与执行行关键成功因素关键绩效指标关键成功因素建立良好的企业和品牌形象品牌市场价值提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量关键绩效指标新闻报道品牌的次数最终客户了解品牌建设活动的比率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在行业中的企业信誉级别公共关系活动的次数公共关系活动的质量评定级别主要负责部门市场部市场部市场部市场部市场部市场部核心指核心指标一般指一般指标11绩效考核效考核指指标体系体系公司公司战略略指指标关关键成成功因素功因素部部门KPI流程流程KPI部部门职责岗位位职责12企企业发业发展目展目标标的制定的制定股股东的期望，行的期望，行业标杆，客杆，客户的需求的需求公司当前的管理和公司当前的管理和业务发展展现状状差差距距公司运公司运营管理管理的目的目标关关键成成功因素功因素13什么是什么是业务业务流程流程.哈默：流程是把一个或多个哈默：流程是把一个或多个输入入转化化为对客客户有有价价值的的输出出的的活活动.H.达文波特：流程是一系列达文波特：流程是一系列结构化的可构化的可测量的量的活活动集合，并集合，并为特定的市特定的市场或特定的或特定的客客户产生特定的生特定的输出出.L.斯切斯切尔：流程是在特定：流程是在特定时间产生特定生特定输出出的一系列的一系列客客户、供、供应商关系商关系.J.约瀚瀚逊：流程是把：流程是把输入入转化化为输出出的一系列的一系列相关活相关活动的的结合，它增加合，它增加输入的入的价价值并并创造出造出对接受者（内、外部接受者（内、外部客客户）更）更为有效的有效的输出出ISO9000：流程是一：流程是一组将将输入入转化化为输出出的的相互关相互关联或或相互作用相互作用的的活活动S ST TE EP P 2 2 ：识别一一级流流程程14我我满意，是因意，是因为流程流程为我我创造了造了价价值输入要求输出结果供供应商商输入需求入需求活活动,活活动的相互作用（即的相互作用（即结构）构）输出出结果果客客户产生的价生的价值流程的基本要素流程的基本要素(SIPOC)15单一一过程管理工具程管理工具乌龟图过 程程输出出输入入使用什么方式使用什么方式进行行（材料（材料/设备/装置）装置）由由谁进行行（能力能力/技能技能/知知识/培培训）如何做如何做（作（作业指指导书/方法方法/程序程序/技技术）关关键准准则（测量量/评估）估）介介绍几种几种过程管理工具程管理工具16乌龟图运用运用说明：明：输入在过程活动中需要使用的，转化为输出的产品或信息，如原材料一般情况下，不同的过程的输入存在差异；一个过程的输入往往是另外一个过程的输出由谁去做需要明确相关过程的执行人；需要明确执行人的相关资格，即需要具备什么样的素养、技能、培训及经验用什么方式做即需要明确该过程所需要的各种资源；这些资源至少包括原材料装置 设备；在特定的情况下，可能还包括工作环境的要求如何做需要明确过程执行的方法、策略等通常情况下，各种指标性的文件、标准，生成的数据来源于这些方法和策略关键准则用于评价过程执行的绩效。通常分为两个方面：1、是否达到了顾客的需求，即有效性指标；如顾客满意度；2、执行中的过程是否赢利，即效率指标；如投资汇报率；必须采用可测量的指标进行监控，如：市场占有率、顾客满意度输出提供给顾客的产品或服务；产品既可以是有形的，也可以是无形的；17多多过程（管理体系）管理工具程（管理体系）管理工具章章鱼图 18章章鱼图运用运用说明：明：图示说明第一项：顾客要求/市场分析中间项 ：过程要素的识别及分析最后一项：销售/顾客反馈 用法说明识别过程之间的关系和相互作用主要针对SP过程19过过程程类别类别：COP/SP/MP（举举例）例）类型定义关系举例顾客导向过程(COP：Customer-oriented process)，又称核心过程输出直接与顾客满意相关的过程COP是和顾客满意强相关的过程，这些过程的结果/绩效直接影响到顾客满意度；如产品交付过程为COP，产品交付的直接结果直接关系到顾客的满意度；制造过程中的质量保证为MP，质量保证的水平直接关系到产品交付的质量；产品检验为SP，产品检验为确保产品交付过程的外观、品质等；管理过程(MP:Management process)由组织的管理者实施的支持顾客导向过程功能的活动SP/MP都是对COP过程提供支持，这些过程的结果/绩效将会影响到COP的结果/绩效，影响顾客满意度；支持过程(SP:Support process)支持顾客导向过程功能的活动SP和MP的区别在于其对COP过程支持的层次，一般情况下，涉及到组织的最高管理者的过程为MP，如管理评审20价价值链的分析是的分析是业务流程流程优化的基化的基础战略分析略分析组织架构架构分析分析核心核心竞争争力分析力分析绩效分析效分析21业务流程管理流程管理的基的基础 价价值链 22BPM的基的基础 价价值链战略设计/运营策略/业务计划/创新/品牌/文化决策决策层（增（增值方向性方向性/策划）策划）信 息 管 理人力资源管理财 务 管 理行政后勤管理 管理管理层提供支撑服提供支撑服务（资源配置，源配置，效率效率/费用控制）用控制）业务层技术研发 生产制造 市场销售服务 客客户满意意 客客户需求需求采购库存 23某培某培训公司的价公司的价值链分析分析课程研程研发新新课程研程研发课程改版程改版课程程维护课程定制程定制课程程发布布供供方方客客户的需求的需求高高层的的战略略先先进的理念的理念引引进的的课程程资源保源保证课程推广程推广课程程销售售课程程实施施客客户服服务客客户物物资采采购训练师发展展课程程计划划品牌推广品牌推广产品推广品推广客客户满意意度度计划宣言划宣言客客户感召感召学学员进班班课室准室准备课程程实施施后后续跟跟进满意度意度调查后后续跟跟进现场报告告员工工发展展IT规划划客客户信息的采集与信息的采集与维护财务控制控制战略沟通与策划略沟通与策划战略决策略决策支持支持业务流程流程流流程程管管理理内内部部审计风险控控制制24企企业发展的目展的目标 业务流程管理的目的流程管理的目的企企业为中心中心客客户为中心中心面向面向职能能部部门最最优价价值实现最大化最大化25业务流程管理的意流程管理的意义提高提高产品品&服服务质量量提高工作效率提高工作效率加加强工作的工作的规范范提高运提高运营效益效益降低运降低运营成本成本加加强风险管控能力管控能力战略角度略角度质量角度量角度风险角度角度运运营角度角度提升提升战略略执行能力行能力增增强核心核心竞争力争力26业务流程管理流程管理的意的意义优异的流程管理体系是更好地异的流程管理体系是更好地执行企行企业发展展战略的保略的保证业务流程管理流程管理项目可以帮助企目可以帮助企业全面提升管理水平和核心全面提升管理水平和核心竞争力争力业务流程管理流程管理项目可以提高企目可以提高企业内部运内部运营体系的效率，提高体系的效率，提高产品品/服服务质量，量，降低运降低运营成本，降低运成本，降低运营风险（T.Q.C.R）业务流程管理流程管理项目可以帮助企目可以帮助企业完善完善绩效管理体系，效管理体系，规范日常工作，从而范日常工作，从而为企企业创造更高的利造更高的利润业务流程的运流程的运营管理体系是其他各种科学管理的基管理体系是其他各种科学管理的基础，包括：，包括：风险管理，知管理，知识管理，客管理，客户关系管理，等关系管理，等27业务业务流程管理体系流程管理体系质量管理体系量管理体系业务流程管理体系EHS EHS 管理体系管理体系内部控制管理内部控制管理28业务流程管理的流程管理的发展展历程程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链顾客服务以流程驱动的运营部门职能驱运的动营跨部门流程、但部门职能占据主导29BPM 实施的施的时机机企企业发展周期展周期企企业发展展规模模创业期期成成长期期手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化范化精精细化化成熟期成熟期精益化精益化30BPM的价的价值ERPCRM流程固化流程固化,流程流程优化化流程体系的流程体系的标准指准指导ISO 9001风险管理管理知知识管理管理Six Sigma精益生精益生产31流程管理的流程管理的发发展展完全没有流完全没有流程管理的意程管理的意识各部各部门的工作的工作开始采用流程开始采用流程化管理化管理流程管理逐流程管理逐渐规范范,流程体系逐流程体系逐步建立步建立,部部门间的接口的接口设计清晰清晰规范范流程管理的有效流程管理的有效性得到性得到监控控,战略决策开始指略决策开始指导流程的改流程的改进流程管理形成持流程管理形成持续改改进的机制的机制,战略决策可以得略决策可以得到有效地到有效地贯彻32如何建立如何建立业务流程体系流程体系关关键业务流程的流程的识别与与设计汇总形成流程清形成流程清单绘制各制各级流程流程图汇编形成流程描述文件形成流程描述文件设定流程的定流程的测量指量指标（KPI）流程的流程的实施和施和监控控流程的流程的优化与重化与重组33业务流程的流程的4个特性个特性符合性符合性有效性有效性效率效率敏捷性敏捷性341)1)流程受控流程受控(符合性符合性)吗?不同不同时间,不同不同员工的工的 一致性或一致性或/和重复性和重复性连续监控！控！流程之特性流程之特性352)2)效果效果(有效性有效性)怎怎样?是否达到目是否达到目标,满足足客客户需求需求和和期望期望?问你的客你的客户(质量量)？流程之特性流程之特性363)3)效率效率如何如何?资源如何有效使用？源如何有效使用？（成本成本）如何如何达成流程要求达成流程要求?（周期周期）测量流程？量流程？流程之特性流程之特性37有效性有效性VS效率效率低低低低高高高高效率效率有有效效性性基本生存基本生存业务繁荣繁荣快速消失快速消失逐逐渐消失消失38 定定义：-快速，柔性和有效地适快速，柔性和有效地适应特殊要求和特殊要求和变化化及及抵抗抵抗风险的的能力能力时态：-过去，去，现在和在和将来将来状状态：-正常，正常，异常异常和和紧急急 What IfSuccess=Ability to Change and Adapt4)4)敏捷敏捷性性和适和适应性性流程的特性流程的特性39符合符合性性VS敏捷性敏捷性低低低低高高高高敏捷性敏捷性符符合合性性容易僵化容易僵化能力能力强健健风险偏高偏高逐逐渐消失消失40业务业务流程的流程的识别识别价价值链分析分析 关关键业务流程的流程的识别目目标分析法分析法 业务目目标是根据哪些流程支持来是根据哪些流程支持来实现的的职能分析法能分析法部部门的的职责是什么是什么?有哪些流程？有哪些流程？与哪些部与哪些部门接口？接口关系是什么？接口？接口关系是什么？与客与客户有哪些接口？有哪些接口？客客户需求分析法需求分析法 客客户的需求是否的需求是否满足足管理流程管理流程组织管理管理资源管理源管理监视、测量和改量和改进41业务业务流程流程设计设计的原的原则则目目标高效高效有效有效柔性柔性42流程的分解流程的分解和制定和制定流流 程程(KPI 考核考核)输入入输出出质 量量/成本成本/效效率率风险(重大不确定性重大不确定性)(资产/技技术/关系关系/人人员等等)业务流程到底要描述到多流程到底要描述到多细？43问题讨论问题讨论 流程的分流程的分解和制定解和制定开始开始将咖啡装入将咖啡装入咖啡咖啡壶煮沸煮沸保温保温售售卖结束束1.流程的目流程的目标 客客户满意度意度2.如何保如何保证质量量3.如何控制如何控制风险,成本成本4.如何提高效率如何提高效率5.流程流程图的目的的目的?44流程管理是多个管理体流程管理是多个管理体系的骨架系的骨架45改善个别步骤的效率（分钟）3.02.03.03.01.02.5流程流程设计设计的一些技巧的一些技巧减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力清除瓶颈用并行流程取缔串序流程 提出每个步骤质量方面的问题?流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer)五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能46业务流程的分流程的分级管理管理价价值链一一级业务流程流程一一级业务流程流程一一级业务流程流程二二级流程流程二二级流程流程二二级流程流程Sub-ProcessSub-ProcessSub-ProcessSub-Sub-ProcessActivityActivitySub-Sub-Process公司公司层面面为管理者提供管理者提供业务功能功能的架构的架构部部门层面面帮助部帮助部门管理者了解部管理者了解部门的工作的工作职能能操作操作层面面帮助操作人帮助操作人员了解了解业务操作的操作的细节47流程清流程清单单示例示例某部某部门流程清流程清单制作制作时间:版本号版本号:流程流程负责人人流程流程编码流程流程层次次流程相关流程相关部部门流程相关流程相关文档文档流程流程简单说明明一一级流程流程二二级流程流程三三级流程流程四四级流程流程48业务流程体系管理常流程体系管理常见问题主体不清主体不清责任意任意识、流程意、流程意识虽然建立了，但落然建立了，但落实不足；流程和不足；流程和业务有有脱脱节；有；有时，流程成，流程成为部部门之之间推卸推卸责任的借口。任的借口。流程流程过细大多数流程大多数流程过细，没有分，没有分级概念，不利于概念，不利于监控和控和维护；过细的的同同时又不能又不能穷举，描述，描述过粗，不能有效解决粗，不能有效解决实际问题。审批繁批繁琐环节多，多，时间长，反，反应速度速度较慢，不利于企慢，不利于企业竞争力提高。争力提高。推推动不足不足推推动力量力量单一，主要来自于流程管理部一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不；流程接口人不稳定，定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系流程管理理念、方法、工具等缺少系统培培训等等。等等。49业务流程的考核与流程的考核与监控控KPI(关关键绩效指效指标):):Key Performance Indicators定定义1 1：通：通过对组织内部某一流程的内部某一流程的输入端、入端、输出端的关出端的关键参数参数进行行设置、置、取取样、计算、分析，衡量流程算、分析，衡量流程绩效的一种目效的一种目标式量化管理指式量化管理指标定定义2 2：是指企：是指企业宏宏观战略目略目标决策决策经过层层分解分解产生的可操作性的生的可操作性的战术目目标，是宏，是宏观战略决策略决策执行效果的行效果的监测指指针50KPI设定的定的标准准-SMARTSpecific-具体的具体的 Measurable-可衡量的可衡量的 Attainable-可以达到的可以达到的Relevant-相关的相关的Time-based-以以时间为基基础的的51流程流程 KPI 分解分解A AMOUNT(数量数量)如：完成率、达成率等如：完成率、达成率等Q QUALITY(质量量)如：如：满意度、差意度、差错率、合格率等率、合格率等C COST(成本成本)如：成本达成率、如：成本达成率、预算达成率算达成率T TIME(时效效)如：吞吐率、及如：吞吐率、及时率、按率、按时完成率完成率R RISK(风险)如如:事故事故发生率、非生率、非预期期损失、媒体曝光次数失、媒体曝光次数52流程流程KPI的的设置置 A（数量）数量）Q（质量）量）C（成本）成本）T（时效）效）R（风险）客客户投投诉处理流程理流程1.投投诉数量数量2.回回访率率1.方案有效性方案有效性2.有效有效处理率理率3.处理理满意率意率4.相关部相关部门配合配合度度1.处理（理（维修）修）成本成本2.赔偿额控制控制3.资源投入源投入1.及及时处理率理率2.回回访及及时率率3.处理理时效效4.内部流内部流转时效效1.诉讼2.媒体媒体负面面报导53KPI 权重的重的设定定 月亮月亮图法法KPI KPI 财务经理理战略略重要性重要性受受约人人影响力影响力可可测性性权重重比例比例权重重15%5%10%5%10%5%54KPI 与关与关键点（点（CP）的的识别KPI指指标倒推法倒推法1.确定流程的确定流程的KPI-关关键绩效指效指标 2.分析影响分析影响KPI的关的关键活活动3.分析可能会出分析可能会出现或已或已经发生生过的的问题采购到货及时率采购流程服务管理流程供应商管理流程采购付款流程需求计划(CP/CCP)计划更改确认CP/CCP过程跟催(CP)到货验证CP55识别关关键控制点控制点(CP)ACPQCPCCPTCPRCP客客户投投诉处理理流程流程研研发流程流程采采购流程流程客客户服服务流程流程56业务业务流程的固化和落流程的固化和落实实流程框架各大流程o主流程o子流程o操作指导书o表格稽查例行检查流程是否得到落实执行顾客测评通过关键测评指标，监控流程运作效果满意度缺陷业务流程文件化审核和测评保障落实和执行5758我我们的目的目标：建立一个保障公司建立一个保障公司稳定、良好运行基定、良好运行基础上上的，能的，能够持持续改改进、自我完善的管理系、自我完善的管理系统。59我我们的做法：的做法：开始开始厘清厘清组织目目标识别一一级流程流程重新定重新定义职能能职责和和组织结构构设计二二级流程流程和制度体系和制度体系业务手册手册设计岗位位设计定定岗定定编、HR规划划薪酬薪酬设计绩效管理体系效管理体系设计人力人力资源开源开发持持续改改进60讨论：就我就我们的的业务流程再造，大家的流程再造，大家的观点点 和建和建议！61