《管理学基础》副主编教授教学八组织结构与设计.ppt
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1、引入案例n 南方建筑公司原来是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,年利润上千万元。n创业初期,人数少,吴经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进度,谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和,和员工打成一片,员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化,但1n吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大,吴经理身上的压力越来越大,感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力,下属也不像以前那样
2、齐心协力,而是相互推托。特别是当他出差到外地地时,许多事情只能搁置下来,等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前,甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外,吴经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼,请来管理顾问进行咨询。n这里,就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议2第八章组织结构与组织设计n本章要求掌握的问题:n一、组织的概念与特征n二、组织设计的任务与原则n三、组织的部门化n四、管理幅度与
3、层次n五、职权关系n六、组织的典型结构3一、组织的基本概念1、组织的概念西方学者对“组织”的界定德鲁克:组织是一种工具,用以发挥人的长处,并综合人的缺点,使其无害孔茨:组织就是一种能使人们为实现目标而在一起最佳的工作,履行职责的正式体制巴纳德:组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行的活动或为之效力的系统我们的定义:组织是为了达到组织目的而将所需要的人和物等资源建立起合理的结合关系,其本质是为了保证信息传递和成员的沟通协调而开展的管理活动。2、组织的构成要素(1)人(2)目标 目标是组织的无形要素中最基本的要素(3)行为规范或制度(4)文化理念文化理念行为规范人目标4二、组织设计1、组织
4、设计的概念组织设计就是管理者对组织的结构进行创构、变革和再设计。n“职务说明书”即以书面形式简明地说明:某职务的工作内容、职责与权限,与其他职务之间的关系,担当该职务所应具备的基本条件等。2、组织设计的任务形成两份文件:组织结构系统图职务说明书包括三个方面:工作的内容、职责和权力;工作者必须具备的专业素质和职场经验;与其他业务之间的区别与联系。5组织工作的内容n(1)明确实现目标所必需的各项业务并加以分类n(2)工作设计和部门划分n(3)配备人员n(4)授予职权和职责n(5)协调配合n(6)适时地调整组织结构6组织结构:全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系1、职能结构
5、:完成目标所需的各项业务工作及其比例关系2、部门结构:横向结构(各管理和业务部门的构成)3、层次结构:纵向结构(管理层次的构成)4、职权结构:各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系7组织结构图83、组织设计的原则统一指挥原则 下属接受上级领导;只能一个上级管理幅度适当原则权责对等原则 防止有责无权和有权无责集权与分权相结合原则 防止过度集权和过度分权柔性与经济原则94、组织设计的影响因素n组织设计要求遵守权变设计观。n一般认为,环境、战略、技术和组织特性构成了影响组织结构的主要因素。10(1)环境影响结构英国管理学家伯恩斯和斯托克“结构-环境匹配”的观点从环境的稳定性和不稳定性两个维度
6、将组织结构分为两类:机械式和有机式机机 械械 式式有有 机机 式式1、工作被分成分离的、工作被分成分离的、专门化部分专门化部分1、雇员服务于部门的共、雇员服务于部门的共同任务同任务2、工作严格限定、工作严格限定2、工作通过雇员的团队、工作通过雇员的团队重新调整和划分重新调整和划分3、有严格的权力和控制、有严格的权力和控制等级,有许多规章等级,有许多规章3、较少的权力和控制的、较少的权力和控制的等级,规章较少等级,规章较少4、知识和工作的控制集、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部中于组织的高层管理部门门4、知识和工作的控制存、知识和工作的控制存在与组织的任何地方在与组织的任何地方5、沟通是纵
7、向的、沟通是纵向的5、沟通是横向的、沟通是横向的机械式和有机式组织的比较11环境的不稳定性与组织结构反映低度不确定性低度不确定性1、机械式结构;规范,集权化、机械式结构;规范,集权化2、部门很少、部门很少3、无整合作用、无整合作用4、很少模仿、很少模仿5、当前经营导向、当前经营导向中低度不确定性中低度不确定性1、机械式结构;规范集权化、机械式结构;规范集权化2、部门很少,某些跨越边界、部门很少,某些跨越边界3、很少整合作用、很少整合作用4、某些模仿、某些模仿5、某些计划、某些计划中高度不确定性中高度不确定性1、有机结构,团队;参与性,分权化、有机结构,团队;参与性,分权化2、部门很少,边界跨越
8、度大、部门很少,边界跨越度大3、很少整合作用、很少整合作用4、模仿迅速、模仿迅速5、计划性导向、计划性导向高度不确定性高度不确定性1、有机结构,团队;参与性,分权化、有机结构,团队;参与性,分权化2、很多不同部门,广泛的边界跨越、很多不同部门,广泛的边界跨越3、很大的整合作用、很大的整合作用4、广泛的模仿、广泛的模仿5、广泛的计划、预测、广泛的计划、预测简 单复 杂稳定环境的变化不稳定12(2)战略影响结构美国管理学家小钱德勒提出“结构追随战略”新的战略创建新的管理问题出现获利能力和业绩下降一种更适合的组织结构争论:战略 结构 (3)技术影响结构 英国管理学家沃德伍德提出“技术程度与生产结构”
9、的观点 根据技术复杂程度将制造企业分为三类:小批量单件生产(有机式)大批量生产(机械式)程序化生产(有机式)13(4)组织特性影响结构包括组织寿命周期和组织规模组织规模影响组织结构的复杂性纵向复杂性管理层的增加横向复杂性分工细化,部门和职务数量的增加管理层次增加分权增多标准化需求增加分工细化专业人员比率提高协调的工作量增加正规化程度的提高管理人员比率的降低14生命周期对组织结构的影响 美国学者葛瑞纳最早提出生命周期理论,企业成长要经过诞生、成长和衰退几个过程 奎因、卡梅隆将组织生命周期划分为创业-集合-规范化-精细四阶段生命周期生命周期组织结构特点组织结构特点发展要求发展要求创业阶段创业阶段组
10、织规模小,非官僚制组织规模小,非官僚制和非规范化和非规范化高层管理者指定调高层管理者指定调节组织结构框架,节组织结构框架,以适应成长的需要以适应成长的需要集合阶段集合阶段组织规模扩大,但是沟组织规模扩大,但是沟通控制仍然不规范通控制仍然不规范高层与基层管理的高层与基层管理的集权与分权协调集权与分权协调规范化阶段规范化阶段组织规模扩大,构建清组织规模扩大,构建清晰的层级制,组织运作晰的层级制,组织运作规范规范组织官僚习气重,组织官僚习气重,创新受限制;面临创新受限制;面临内部稳定和扩大市内部稳定和扩大市场问题场问题精细阶段精细阶段组织成熟,规模巨大,组织成熟,规模巨大,官僚化官僚化领导更换,组织
11、面领导更换,组织面临衰退更新的转折临衰退更新的转折点;尝试通过合作点;尝试通过合作和团队来解决和团队来解决155、组织设计的程序组织设计的条件新成立组织,新的事物一切都要从头开始设计建立原来组织目标发生变化或者结构因环境变化而出现较大问题,原有组织结构需要重新设计评价原有组织结构要进行局部调整和完善 组织设计程序层次设计部门设计工作设计 确定职能和职务,工作内容,职务者资格与条件职权设计 纵横两个方向的职权设计组织结构设计 根据人力资源状况对部门设计状况再调整,在此基础上进行组织结构安排16 三、管理幅度与管理层次(一)概念管理幅度:指一个主管能够直接有效管理的下属的数目。这个数目是有限的。也
12、称管理宽度。管理层次:从最高管理者到操作者经过的环节数。主管15人15人15人15人17(二)管理幅度与层次的关系若管理幅度不变,管理层次与组织的规模成正比。若组织规模不变,管理层次与管理幅度成反比。18(三)管理幅度与组织形态根据管理幅度与管理层次的关系,将组织形态划分为扁平组织和锥形组织两类扁平组织:管理幅度大,管理层次少锥形组织:管理幅度小,管理层次多幅度4幅度8组织层管理人员(1-6层)=1365管理人员(1-4层)=585扁平组织锥型组织比较1234567141664256102440961864512409619优点:信息传递快,失 真可能性较小;管理效率高;对下属的控制较少;便于
13、上下接触。20优点:有利于横向协调;可以对下属提供直接具体的指导;提升机会多,激励性大。缺点:管理费用大信息沟通慢,容易失真;工作效率低21工作能力:上级与下级工作内容和性质:相似性,难易程度工作条件:助手,地点,信息手段工作环境:不稳定,管理幅度小(四)影响管理幅度的因素17122四、组织的部门化(部门的划分)n n按人数划分:新兵连分班n n按职能划分:政府机关各部门n n按地区划分:广州销售部n n按产品划分:童装厂、事业部n n按服务对象划分:大客户部,研究生院n n按设备划分:骑兵连,心电图室n n按工艺划分:铸造车间、机加工车间、装配车间23总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经
14、理办公室财务部财务部 生产部生产部营销部营销部采购部采购部研发部研发部1、职能部门化指将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。职能部门24职能部门化的优缺点:n优点:n有利于管理的专业化;n分担最高领导的工作,解决领导精力和知识不足的问题;n有利于上层领导加强对组织活动的控制;n有利于提高工作人员的业务能力。25缺点:n适应性不强;n容易产生部门主义;n部门之间难以协调配合;n不利于全面培养管理人员。262、产品或服务部门化n指在规模较大、产品或服务非单一性的组织中,按业务活动的结果(提供的产品或服务)设立综合性的部门。(见下图)27生产经理营销经理财务经理生产经理营销经理财务经理B产品
15、总经理A产品总经理总经理办公室总经理人事部研发部财务部28产品(或服务)部门化的优缺点n优点:n适应性强;n重视最终成果效益;n注重效率;n领导人得到全面的锻炼。n 缺点:n两级管理造成管理工作重复;n管理费用增加;n加大上层领导者对全局进行控制的难度。293、地域部门化n按地区划分管理部门。将一个地区的业务组成一个单位,每单位设一个主管,全面负责。n(见下图)30总经理中国市场部中国市场部 日本市场部日本市场部 韩国市场部韩国市场部 美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部研发部财务部人事部法律部31地域部门化的优缺点n优点:n有利于更好地针对各地的特殊环境条件开
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