如何制定年度管理培训计划.pdf

管理培训如何见实效？ 行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制 Copyright 2008 By Orient Consulting Co., Ltd.未经许可，不得传播11/7/2008 说明 本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍套简洁明了、有章可循的年度规划 套路，总结可行的实施办法，并提供若干操作工具。 人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作，管理基础不同，操作方法 会存在较大的差异；本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结， 其中内容仅出于为贵公司培训工作提供参考。 本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求不作为东方智业对贵公司该领域作的咨询建议如本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求，不作为东方智业对贵公司该领域工作的咨询建议。如 需针对贵公司具体情况进行相关设计，欢迎与本公司相关专家联系。 本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结请勿擅自公开引用发表；本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结，请勿擅自公开引用、发表； 如需进一步了解具体内容，请致电致函本公司。 欢迎您就该工具箱的任何相关问题与我们做进一步探讨。欢迎您就该具箱的任何相关问题与我们进步探讨 2 目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享 3 管理培训的内涵 这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和核心素质为对象的培训。 个人效能类个人效能类 认知类认知类帮助与服务类帮助与服务类 公司价值观文化 成就与行动类成就与行动类 冲击与影响类冲击与影响类 公司价值观、文化、 做事方法等产生的 独特素质诉求 管理类管理类 常见各类通用的素质 管理类管理类 企业特有的核心素质要求 例如：个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相 关性。个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类 胜任特征 4 也就是我们在建立胜任力模型的过程中除专业素质之外的其他素质。 胜任特征。 制定管理培训计划的思路 管理培训的对象管理培训的对象步骤步骤 确主绩效差 管理培训的对象管理培训的对象 有直接下属，承担指导下属工作的职责并对下属工 作结果负责的员工。 步骤步骤 明确主要绩效差距 作结果负责的员工 通常为： 界定影响绩效的关键素 质 确定关键素质的差距 确定培训对象、内容和 方式 形成培训计划 5 面向全体员工的核心 素质和基础管理培训不是本方案讨论的重点，故不做讨论。 目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享 6 培训需求调查有多重要？ 培训价值创造之培训价值创造之“4 3 3”模型模型培训价值创造之培训价值创造之433模型模型 培训工作经验告诉我们，对于一个成功的培 训项目来说： 成果 转化 训项目来说： 培训 执行 精确的培训目标设定创造40%的价值； 目标牵引 执行 精确的培训目标设定创造40%的价值； 培训执行和成果转化各创造30%的价值 因而，通过严谨的培训需求分析设定培训目标，实 现“精准化打击”，成为培训项目成功的题中要义。 7 培训执行和成果转化各创造30%的价值。 培训需求调查步骤培训需求调查步骤 部门职能 负责人调 公司总负部门负责 公司职能 或业务负 1234 考虑其他 5 负责人调 查 责人访谈人调查 或业务负 责人调查 考虑其他 培训需求 培训需求 8 对于已系统的建立岗位胜任力模型的企业，则可以岗位胜任力模型为依托，根据胜任力评估 结果，较快确定主要培训需求。 总公司负责人访谈总公司负责人访谈 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 总公司负责人访谈总公司负责人访谈 准备 发现中长期培训重点和对象 发现当期培训重点和对象 实施 发现当期培训重点和对象 了解其对直接下属的培训建议 和意见 目的 整理 确认确认 访谈 辅以资料研读 步骤 方法 9 准备 准备实施整理确认 准备 拟定访谈提纲拟定访谈提纲 编制相应的信 息记录表 设计访谈提纲 研读公司资料 了解各部门绩效 总结年度培训工作 发放的提纲应言简 意赅 纸质更正式，效果 往往更好 总结年度培训工作 其他：人力资源体系、 企业文化 了解必要信息 发放访谈提纲 往往更好 实施访谈 访谈时间最好提前 一周确定 确定对方阅读访 谈提纲 周确定 最好争取独立、不 受干扰的时间段 约定访谈时间 备全资料 带好访谈提纲、 记录表 访谈前再确认 10 见附录：透过公司战略解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读培训需求、战略培训需求访谈思路 、见附件：高层访谈提纲（示例）、公司负责人访谈记录表、公司负责人访谈确认表 实施 准备实施整理确认 介绍培训需求导出的过程 了解对培训重点领域的意见 了解公司培训政策和支持 了解对目前培训工作的意见 两位访谈人员为宜， 一位主访 了解对目前培训工作的意见 具体了解对下属的培训意见 位访 及时填写记录表 关注焦点 访谈人员 结束前进行访谈总结，复述 对方的主要观点 给对方补充整的机会 主动汇报本年度 培训工作 给对方补充、调整的机会 确定需要进一步给对方解释 的内容 总结 培训工作 了解获取高层支 持的技巧 其他 总结 11 见附件：如何从上级获取对下级的培训意见 整理 准备实施整理确认 整 对照访谈记录填对照访谈记录，填 写访谈信息确认表 总结访谈过程中未能 解答的问题，提供解解答的问题，提供解 释或必要的说明 访谈跟进 文件 访谈对象 反馈访谈 跟进文件 总结需要再确认或进 一步了解的信息 12 步了解的信息 参见附件：公司负责人访谈确认表 确认 准备实施整理确认 确认 确认对方审阅， 听取反馈听取反馈 根据反馈对整理 内容进行调整 确认访谈对象对 最终结果无异议 13 最终结果无异议 公司职能或业务负责人调查公司职能或业务负责人调查 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 公司职能或业务负责人调查公司职能或业务负责人调查 准备 确定访谈对象管理素质培训需 求 了解其对负责领域及直接下属 实施 了解其对负责领域及直接下属 的培训建议和意见 目的 整理 确认确认 访谈 辅以资料研读、 自我评估、专家 咨询 步骤 咨询 方法 14 确定访谈对象管理素质培训需求思路 上级访谈总结专家建议 筛选、调整， 确定需求确定需求 自我反思和评估 参照标杆参照标杆 15 所有这些，都从绩效差距出 发，为了实现绩效的提高 准备 准备 实施 整理整 确认 设计访谈提纲 发放访谈提纲 阅读访谈记录回顾阅读访谈记录，回顾 访谈对象上级的意见 参照优秀企业做法， 提炼若干亟需提高的管 理素质 实施访谈 回顾上级意见 理素质 战略及经营目标下的职能 /业务领域目标 约定访谈时间 实施访谈 了解该领域年度绩效表现 了解下属各部门绩效表现 了解个人和下属部门负责 人管理素质情况（如有） 了解基本信息 16 人管理素质情况（如有） 访谈前再确认 素质提取的办法参见附录：如何简便有效地提取管理素质？ 参见附件：部门负责人访谈提纲. 实施 准 备 实施 整理实整 确认 了解对下属 见附录：如何从上级获 取对下级的培训意见、 部门负责人访谈提纲 介绍介绍 关于本人，见：确定访 导 了解对下属 的培训意见 逐个验证事先提取 的管理素质 绍培训需求的 导出思路 绍培训需求的 导出思路 关于本人，见：确定访 谈对象管理素质培训需 求思路 关于其下属，见部门负 责人调查部分 导出个人培 训需求 的管理素质 了解不同见解及其 原因 举例说明某项素质 的表现 关注焦点 的的 责人调查部分 了解对负责领 域培训意见 的表现 双方确认培训要求 域培训意见 见附件：部门负 责人访谈提纲 17 访谈实施中的其他注意事项请参照前文 整理 准 备 实施 整理整 确认 对照访谈记录，填 写访谈信息确认表 总结访谈过程中未能 解答的问题，提供解 释或必要的说明 总结需要再确认或进 一步了解的信息 访谈跟进 文件 访谈对象 反馈访谈 跟进文件 总结不同领域负责人 访谈后共同得出的素 质培训需求 总结经访谈发现的与总结经访谈发现的与 其上级观点不一致素 质内容、原因和调整 建议 与其上级再进 行一次确认 上级 （公司负责人） 18 参见附件：部门负责人访谈信息确认表 整理 准 备 实施 整理 将公司负责人、较多访 谈对象共同认可的素质 凝聚人心基本定义：激励团队成员共同行动达成目标。凝聚人心基本定义：激励团队成员共同行动达成目标。 整 确认 谈对象共同认可的素质 内容问卷化 说明素质的定义 说明该项素质的若 1、工作中能以身作则，身先士卒。 2、能够充分调动团队成员的工作积极性。 3、确保每个团队成员明确各自的工作职责，有清晰的努力方向。 说明该项素质的若 干典型表现 能附上访谈中提及 的典型事例 4、在工作中鼓励开放地交流看法，能够听取不同的意见和建议。 5、向团队成员开展工作的过程中能及时提供帮助和支持。 的典型事例 规划执行基本定义：设定有效的工作计划，并整合资源以达到预定目标。 1、 能够根据工作的优先次序来安排自己每天的工作，高效利用时间。 2能够有效地制定工作计划对工作任务进行合理的分配重点突出2、 能够有效地制定工作计划，对工作任务进行合理的分配，重点突出。 3、 能够让下属清晰了解对他的要求和期望。 4、 能够持续跟踪工作进展，及时修正工作计划 某公司经过访 谈初步确定的 5、 鼓励有创新的想法将风险降低到最低限度。抓住机会，通过有效地运用资源 （人力、物力、技术和财力）来取得成果 素质说明 19 确认 准 备 实施 整理确认整 确认 确认对方审阅， 听取反馈听取反馈 根据反馈对整理 内容进行调整 确认访谈对象对 最终结果无异议 20 最终结果无异议 部门负责人调查部门负责人调查 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 部门负责人调查部门负责人调查 确定访谈对象管理素质培训需 求 了解其对负责领域及直接下属 访谈 辅以标杆比较、资 料研读、自我评估、 了解其对负责领域及直接下属 的培训建议和意见 目的 料研读、自我评估、 专家咨询 方法 准备访谈问卷设计素质评估问卷试调 调整与确 认 步骤步骤 21 问卷调查 为什么要采用问卷调查？ 问卷调查的通常流程 节约成本 部门经理数量较多，逐个访谈人力、时间成本 消耗较大 设 问卷试 结果反馈 调整 实施调查 需求相似 部门负责人的管理培训需求相似性强，其内容 也较为系统，有条件通过问卷调查确定需求 调查对象 设计问卷 试调 馈与 查 补充印证 通过与典型人员访谈可以初步界定部门经理主 要培训需求，借助大规模调查予以印证、补充 象访谈 需求借助大模调印补充 22 准备 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 选择访谈对象 根据部门对职能/业务领域影响程度-现实与 标杆员工分析 观察了解上级负责人推荐的标杆员工 根据部门对职能/业务领域影响程度-现实与 理想绩效差距程度，选取关键部门负责人进 行访谈 观察、了解上级负责人推荐的标杆员工 的表现 总结其身上体现出来的优秀素质 哪些可以通过培训传授给其他人？哪些可以通过培训传授给其他人？ 提炼管理素质 + 对 响 首选 提炼管理素质 结合上级访谈结果，参照优秀企业做法、 标杆员工分析，提炼若干（应不多于5 项）亟需提高的管理素质 对职能/业务 响程度 首选 次选 项）亟需提高的管理素质 访谈前的其他必要准备 请参照前文公司职能/业务负责人部分 + 务领域影 次选 不考虑 请参照前文公司职能/业务负责人部分 相关内容 + 现实与期望 绩效差距 23 素质提取的办法参见附录：如何简便有效地提取管理素质？ 访谈 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 逐个验证事先提取的管理素质 了解不同见解及其原因 举例说明某项素质的表现 对标杆员工的认同差距比较 验证、获取典型管理素质 获取部门负责人对下属的培训 对标杆员工的认同、差距比较、 愿意通过培训提升的内容 双方确认培训要求 获取部门负责人对下属的培训 意见（结合附件） 访谈的目标 访谈实施 焦点 参照前文公司职能或业务负责参照前文公司职能或业务负责 人部分相关内容参照前文公司职能或业务负责 人部分相关内容 整理 确认确认 24 访谈实施中的其他注意事项请参照前文 问卷设计 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 要求： 问卷应对提炼出的管理素质的若干典型行为验证经访谈提炼出的若干素质与问卷应对提炼出的管理素质的若干典型行为 表现进行阐述 调查对象能够就本人/他人在上述素质的表现 进行自我评估 能够根据估结果验这些素质些能够 验证经访谈提炼出的若干素质与 绩效的相关性 补充显著影响各部门负责人工作 绩效的其他素质 调查部门负责人对其直接下属的 目的 能够根据评估结果，验证这些素质哪些能够 显著区分普通与优秀员工 调查对象能够对问卷中的每项素质对绩效的 影响程度做评价 调查部门负责人对其直接下属的 素质培训意见 调查对象能够补充其认为其他对绩效影响显 著的管理素质 方便调查对象填写 考虑到后期统计的便捷 上级负责人、部门负责人 考虑工作量较大，仅对部门负 责人和本人进行调查；如条件 调查对象 考虑到后期统计的便捷 便捷起见，应一并调查部门负责人对于其下 属管理素质培训的意见和建议 责人和本人进行调查；如条件 允许，可添加平级、下级调 25 参见附件：管理素质调查表（示例）； 此部分是为了下阶段部门职能负责人素质培训需求调查做准备的；若无相关岗位，则可取消。 问卷试调 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 完成问卷设计后 发放纸质 XXXXXXXXXX X XXXXX 简洁形象结构 完成问卷设计后， 需选取部分岗位进 行小规模试调查： 发放纸质 问卷 简洁形象、结构 化的指导语设计 问卷应集中填写； 否则，可通过以下 手段提高填写效果 通过调查对象 上级发放 回收时的当 面确认 手段提高填写效果 压缩发放与回 收间隔时间 发放后回收 26 收间隔时间 前的提醒 问卷的统计 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 不同员工每项素质得分结果 与绩效表现一致性如何？ 上级对部门负 责人评估结果 与绩效表现致性如何 哪些素质内容与绩效表现关 系不大？ 趋势是否一致？ 主要分歧在哪里 不同员工每项素质得分结果 比较本人评估 主要分歧在哪里？ 双方评估发现哪些素质都 与绩效关系不大？ 不同员工每项素质得分结果 与绩效表现一致性如何？ 哪些素质内容与绩效表现关 系不大？ 结果与上级评 估结果 部门负责人自 我评估结果 27 调整与确认 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 系非关键素质删除 40 60 80 100 01234567 素质得分绩效换算得分 系非关键素质，删除 尽管与当前绩效联系较弱， 但源于公司中长期战略发 展、企业文化建设等需要， 仍然保留仍然保留 是否删除与绩效联系 较弱的素质内容？ 参照前文公司职 能或业务负责人 部分相关内容 调整 部分相关内容 确认 与上级沟通，听取其 见解 根据绩效素质的结果 一致性 秀实 部门负责人一致提出， 上级认可，增加 不同员工需求很不一致 或上级不认可，不增加 调整 参照优秀企业实践 咨询行业专家 部门负责人与上 级评估存在分歧， 如何处理？ 否增添新的 素质内容？ 28 素质评估 准备访谈 问卷设 计 素质评 估 问卷试 调 调整与 确认 利用形成的问卷， 对全体部门负责人 进行评估 统计并反馈 评估结果 进行评估 评估结果 根据评估结果差距， 初步确定培训对象、 培训内容 29 评估维度可以根据实际情况灵活调整，如添加部门负责人上级、同事等 不是所有素质评估结果不理想的员工都有必要培训，参见附录：筛选培训对象 培训内容 部门职能负责人调查部门职能负责人调查 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 部门职能负责人调查部门职能负责人调查 确定访谈对象管理素质培训需 求 分组研讨、问卷调查 辅以标杆比较、资料 研读、自我评估、专家 目的 研读、自我评估、专家 咨询 方法 准备分组研讨问卷设计素质评估问卷试调调整与确认 步骤步骤 30 本部分除分组研讨外，其它步骤与方法与上部分流程基本一致，请参照上一部分内容。 分组研讨 获得每个部门内部门职能负责人 共性的培训素质需求共性的培训素质需求 获得不同部门间部门职能负责人 个性的培训素质需求 对每个素质都能够列举一两个具 体事例 研讨的目的 认同度高 研讨达成的意见是员工群体参与达成的无论是体事例研讨达成的意见是员工群体参与达成的，无论是 参与者本人还是其代表群体都会表示较高的认同 节约时间节约时间 部门职能及其负责人数量众多，逐个部门选择典 型对象进行访谈不现实 需求相似 同部门内职能负责人背景高度相似，其管理素质 培训需求也往往很相似 为什么要分组研讨？ 激发思考 事实证明，通过研讨中不同观点的碰撞，能够更 加全面、深刻的发现问题及其原因 31 分组研讨的方法 讨过中培研讨过程中传递培 训需求分析的思路 导出 训 同一组内 具有相似 利用互动 动参与热 研讨要点 出个人培 训需求 内员工 似背景 动调 热情 通过巧妙的研讨设 计让组员“说真话”分组研讨方法请参照附件：中层管 理者培训需求研讨办法 32 该办法展示了从组织绩效到培训具体内容的完整过程；若仅需得到若干素质，只要取其中一部分就可以。 考虑其他个性化培训需求考虑其他个性化培训需求 部门职能负 责人调查 公司总 负责人 访谈 部门负 责人调 查 公司职能或 业务负责人 调查 1234 考虑其他培 训需求 5 考虑其他个性化培训需求考虑其他个性化培训需求 岗位变动产生的管理素质培训需求 个人职业发展诉求对管理素质培训需求的影响 33 岗位变动 素质内容基础课程模块（初段素质内容基础课程模块（初段-三段）三段）提高课程模块（六段-九段） 客户满意客户满意 使我们的客户满意服务创造价值服务创造价值 对于建立岗位胜任力模型的企业，依据岗位胜 任力评估结果差距、确定培训内容是方便有效的 手段。 结果至上结果至上 目标管理绩效导向绩效导向 全局思维全局思维管理者的角色与角色定位 “探戈”游戏 “探戈”游戏决战商决战商 许多企业借助外部顾问机构的力量，联系企业 实际，建立起与本企业核心岗位胜任力模型相匹 配的“课程图”。 全局思维全局思维 提高执行力场场 勇于担当勇于担当 塑造良好的工作习惯赢家之道赢家之道 围绕胜任力模型建立课程图的方式 根据岗位胜任力内容的不同，建立岗位 课程图 课程图 根据胜任力评级不同，建立胜任力课程 图 某企业建立的基础素质课程图 课程图有两方面作用： 指导和强制员工进行岗位学习 与胜任力要素对应，迅速明确培训内容 和方式 34 和方式 员工职业发展诉求员 ?考虑员工职业发展诉求时 ，有必要注意个人职业发展认知的变化对培训项目设计带来了新的要求考虑员工职业发展诉求时 ，有必要注意个人职业发展认知的变化对培训项目设计带来了新的要求 编号新趋势对培训项目设计的要求编号新趋势对培训项目设计的要求 1流动性大职位选择机会增多注重组织价值观和忠诚度的培训并能够提1流动性大、职位选择机会增多 注重自身受聘能力的培养 注重组织价值观和忠诚度的培训，并能够提 供清晰的发展通道和机会 关注自身职业素质的提高 2多样化、覆盖面广的成长方式多样化的培养方式、多职位、跨职能的经历 3实践性强，能迅速有机会应用 于实践 学习与实践穿插的培养方式 于实践 4注重与个人兴趣的结合有一定的自主选择空间 ?例如，为国内外企业所青睐的管理培训生项目，就需要结合上述认知趋势及其带来的要求。 35 参见附件：员工培训申请表 目录 概述 培训需求调查 项目式课程设计 编制预算 生成培训计划 分享 36 项目式的课程设计项目式的课程设计 确定课程 明确课程选择培训 设计评估 1234 初步形成 5 确定课程 资源 明确课程 目标 选择培训 形式 设计评估 方案 初步形成 计划 培训计划 （草案） 37 为何以行为改变为导向？ 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 ?培训的目标可以分为三大类 行为是学员寻 求改变的标志 ?培训的目标可以分为三大类： 学习目标（learning objectives） 行为目标（behavioral objectives） 行为转变 是传递结 需要及时 肯定这种 着眼于行 为转变的 行为目标（behavioral objectives） 绩效目标（performance objectives） ?培训内容不同，其相应的目标也 是传递结 果的中介 肯定这种 实践精神 为转变的 评估 培训内容不同，其相应的目标也 应该有不同的选择 行为转变能反 作用于态度 ?对于管理素质类培训，我们更认 同通过对行为目标的明确界定和培通过对行为目标的明确界定和培 为什么管理素质类培训评估为什么管理素质类培训评估 要着眼于行为的改变要着眼于行为的改变？ 训设计训设计，改变学员行为也就是 行为改变导向的管理培训 也就是 行为改变导向的管理培训 38 要着眼于行为的改变要着眼于行为的改变？ 如何明确行为改变目标？ 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 使行为目标精确化的方法使行为目标精确化的方法 需明确说明的内需明确说明的内 举例举例 明确培训前后行为改变的幅度， 如：团队协作素质从三段上升 到六段 需明确说明的内需明确说明的内 容容 举例举例 行为发生的情景 对于“戴上防毒面具”这一行为，应指出在发生有害气 体泄漏的情况下到六段 使用可以被观察的方式描述目 标 体泄漏的情况下 习得的技能类型 “在15分钟内打一封商业信件”这一要求，应该将“打” 换成“起草”才不至于混淆 “在15分钟内完成一封商业信件打字任务”和“在15分 ?如：如果仅仅说“意识到倾 听顾客的意见的重要意义” 是不易被观察到的，而如果 说“以自己工作中经历的事 行为的对象 在15分钟内完成封商业信件打字任务和在15分 钟内生成一封商业信件”的意义是不同的 行动动 学习内容不同，其相应的行动动词也应不同。如“陈述、 识别记录沟通”等动词不能随便用“说出看出 说以自己工作中经历的事 件来说明为什么需要倾听顾 客的意见”则精确的多 ?系统的行为改变描述方法： “五成分目标描述法” 行动动 词 识别、记录、沟通”等动词不能随便用“说出、看出、 写下、了解”等词替换 工具限制和特 “给你一台IBM打字机，在15分钟内完成一封商业信件 打字任务”比“在分钟内完成封商业信件打字任务”“五成分目标描述法” 工具、限制和特 殊条件 打字任务”比“在15分钟内完成一封商业信件打字任务” 更精确 五成分目标描述法 39 五成分目标描述法 设计评估方案 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 评估内容 评估方案 设计 评估方案 设计 评估结果 评估设计 评估结果 使用 40 行为改变导向的评估内容 评估方 案设计 评估方 案设计 评估内 容 评估设 计 评估结 果使用 传统上，将培训效果评估分为反应、学习、行为和结果四个层次，对各层次分别进行评估 行为改变导向的管理素质培训并不抛弃其他三个层次的评估但主张对三层次评估方法扬长避短 计果使用 行为改变导向的管理素质培训并不抛弃其他三个层次的评估，但主张对三层次评估方法扬长避短、 灵活变通，而不苛求形式。 评估层次评估层次评估重点评估重点评估层次评估层次评估重点评估重点 反应层对于学员，注重参加培训前后对自身能力认识的对比，发现并意识 自己的不足，鼓励其有意识地实践课程所学；对于讲师和组织者, 明确课程和组织服务的改进空间 学习层结合艾宾浩斯记忆曲线，滚动考核、促动复习，强化记忆 艾宾浩斯记忆曲线 学习层结合艾宾浩斯记忆曲线，滚动考核、促动复习，强化记忆 结果层利用直接可用数据，但应聚焦结果的应用过程，而不苛求结果的衡 量 41 行为改变导向的评估设计 评估方 案设计 评估方 案设计 评估内 容 评估设 计 评估结 果使用 培训项 目类型 促动行为改变的培训设计培训项 目类型 促动行为改变的培训设计 计果使用 岗位培 训 与上级订立素质评估共识、签订个人 提升合同、培训复评 系统项 目培训 行动学习计划、签订个人提升合同、 对比培训前后行为评估结果 行为改变导向的评估内容、工具和时间设计 目培训对比培训前后行为评估结果 独立项 目培训 行动学习计划、改善小组 外派学内部讲师担当内部课程转化任务 具 评估层面评估内容评估工具评估时间评估层面评估内容评估工具评估时间 反应层 ?学员对培训整体的满意度、 对课程的建议、组织的建议 课程反馈问卷培训结束 立即进行 外派学 习学员 内部讲师担当、内部课程转化任务 对课程的建议织的建议 知识层学员对讲授知识、经验、方 法、心态的领会程度 测试（书面考试、 抽查、展示） 结合艾宾浩斯记忆 曲线，滚动考核 行为层 ?学员是否应用培训所学于 行为评估问卷根据评估计划、不 我们强调通过系统的培训 设计来实践目标行为 ?学员是否应用培训所学于 工作？ ?学员的行为有何改进？ 行动学习计划 行为改善协议 根据评估计划不 同工具的要求灵活 调整 结果层培训工作带来多少经济效益收入成本缺勤半个或数个财务周 42 结果层培训工作带来多少经济效益 的提高？ 收入、成本、缺勤 率、离职率等指标 半个或数个财务周 期，较长时间 评估结果的使用 评估方 案设计 评估方 案设计 评估内 容 评估设 计 评估结 果使用计果使用 评估层面评估内容评估结果的使用评估层面评估内容评估结果的使用 学员对培训整体的满意度 直观判断培训课程的认可程度 反应层对课程的建议 对培训组织的建议 请讲师根据学员反馈，调整课程设计和内容 请培训组织者根据学员反馈，提高培训组织能力 知识层 学员对讲授知识、经验、方法、 心态的领会程度 通过公布考察结果、将考察结果与绩效考核挂钩、 签订改进合同、设置晋升门槛等形式，促进学员 学习、领会 对于行为改变导向的培训项目，通过行为改变程 度评估，判断项目成功情况 行为层 学员是否应用培训所学于工作？ 学员的行为有何改进？ 结果层 培训工作带来多少经济效益的提 高？ 对于行动学习项目，可以通过行动学习结果，直 观判断培训项目收益 43 选择培训方法 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 针对培训需求1 与培训目的、课程目标相适应 与培训资源条件相适应 2 5 参考原则 与企业文化发展相适应 43 与学员或者学员群体特征相适应 44 惠普：培养经理的13大方法 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 1、高层分享8、读书 2、小组讨论 3、对话 9、性格分析 10、360度评估对话 4、课堂培训 度评估 11、个人发展计划 5、后续跟踪 6上级教导 12、导师机制 13完成具体项目6、上级教导 7、自学 13、完成具体项目 45 不同培训方法及其优缺点 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 优点优点缺点缺点说明说明优点优点缺点缺点说明说明 讲授法知识系统、全面，环境、费用要 求不高，发挥教师优势 难以吸收消化，单向传授缺乏互 动，容易与实际脱节，不能满足 学员个性需求 灌输式、启发式、提炼式， 可以采用网络在职培训 学员个性需求 专题讲座法时间节省形式灵活主题集中内容不够系统偏重专业可能难便于管理人员或技术人员专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中， 有针对性，便于理解和加深印象 内容不够系统，偏重专业可能难 以理解和接受 便于管理人员或技术人员 了解热点和前沿问题 研讨法学员参与积极，多向式互动，形 式灵活，适应性强，问题集中 对研讨题目和内容的准备要求较 高，对指导教师要求较高 集体讨论、分组讨论、对 立式讨论，要求事先准备 知识类培训的适用方法 46 不同培训方法及其优缺点（续） 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 优点优点缺点缺点说明说明 工作指导 法 应用广泛，岗位练兵，随时随地进 行 不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导 人员 工作轮换 法 丰富工作经验，开发多方面能力， 改善合作关系 运作复杂，管理困难，不适合专 业或职能管理人员 针对特定对象，合理安排 计划，配备指导人员 特别任务 法 任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素 质要求较高 适用于项目管理、委员会 制和临时授权 个别指导 法 有针对性，适应性强，传授经验和 传统教育效果明显 随意性大，人为因素多，限制性 强 需要规范要求，选好指导 者，加强监督指导 业务员类培训的适用方法 47 不同培训方法及其优缺点（续） 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 优点优点缺点缺点说明说明 自学费用低，自主性强，培养自学能 力 学习不系统，随意性大，困难 难以自行解决 需要有计划地指导，提 供支持条件力难以自行解决供支持条件 案例研究 法 参与性强，强化问题意识和分析 对策能力，生动具体，互动交流 对准备时间和精力要求高，培 训指导环节重要，对培训师要求 高 有描述评价、分析决策 的类型，要有真实情景、 问题导向高问题导向 头脑风暴 法 参与性强，互相激励，集体智慧， 问题导向 问题选择难，讨论控制要求高， 团体氛围营造有心理障碍 合适的主题，开放宽容 的氛围很重要 模拟训练 法 能力开发有效，竞争意识强烈， 学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高，对 技术和费用要求高 人机对话，模拟练习 管针对性强实践性强自我教育要求高指导教师是关键管理者训 练 针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键 48 管理素质类培训的适用方法 确定课程资源 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 课程来源：课程来源：内部提供、外部 引进或是新开发 讲师来源：讲师来源：课程的讲师来源 内部选拔还是外部聘请 课程资源需确定的内 容 课程资源需确定的内 容 课程成本：课程成本：公司提供的直接财务支持、讲师 支持、场地支持，课程开发成本 49 课程来源 课程资源课程资源 课程来 源 讲师来源 课程成本 课程来 源 讲师来源 课程成本 课程的一般获得渠道有三种对于开发课程应结合以下要素确定开发计课程的般获得渠道有三种：对于开发课程，应结合以下要素确定开发计 划 D类课程可以纳入近期（612M）开发实施规划 A和C类课程可以纳入中期（1224M）开发实施规划 课程获得渠道的选择受以下三个方面影响最大： 课程的企业个性化需求程度 课程开发预算 50 B类课程可以纳入远期（2436M）开发实施规划内部开发人员素质和精力 讲师来源 课程资源课程资源 课程来 源 讲师来源 课程成本 课程来 源 讲师来源 课程成本 内部和外部讲师的选择各有优缺点： 来源优点缺点来源优点缺点 外部聘请外部聘请 选择范围大新鲜度高吸引力大 相互了解不够缺乏企业具体实践经验 外部聘请外部聘请 选择范围大，新鲜度高，吸引力大， 提高培训档次和规格，容易造培训 气氛 相互了解不够，缺乏企业具体实践经验， 与实际联系较低，费用较高 内部选拔内部选拔了解企业情况针对性强交流顺 选择范围有限水平不能保证立场往内部选拔内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺 畅，成本较低 选择范围有限，水平不能保证，立场往 往带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺 乏吸引力 应根据课程的具体需求、课程内容、内部讲师可获得应根据课程的具体需求、课程内容、内部讲师可获得 性和费用情况确定课程讲师来源。 51 课程成本 课程资源课程资源 课程来 源 讲师来源 课程成本 课程来 源 讲师来源 课程成本 课程成本指的是公司可提供的一切支持，包括： 财务支持财务支持 讲师支持（内部讲师资源、外部专职讲师、互派交流讲师） 场地支持（自有场地、外借场地） 课程开发支持（开发负责人、时间、财务）课程开发支持开发负责人时间财务 课程时间支持（学员上课时间、管理者兼任讲师时间） 培训劳动成本（专职培训人员成本、讲师报酬成本） 确定一门课程安排时，应该确定： 这些成本是否拥有 支持的来源 是否愿意提供 公司是否能够能承受 52 初步形成计划 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 课程模课程模 块块 课程模课程模 块标块标 培训对培训对 象象 课程内课程内 容容 课程课程 标标 培训形培训形 式式 课程来课程就讲师来评估课程来课程就讲师来评估 容容 评估工评估计评估工评估计 划划 负责人备注负责人备注 块块块块目目标标象象容容目目标标式式源位时间源内源位时间源内容容具具划划 53 培训计划模板 培训体系的划分可以根据实际调整 确定课程 来源 明确 课程 目标 选择 培训 形式 设计评估 方案 1234 初步形成 计划 5 培训体系的划分可以根据实际调整 若已经针对部分岗位岗位的部分胜任力进行了评估可以依据现有可获资料设计课程体系若已经针对部分岗位、岗位的部分胜任力进行了评估，可以依据现有可获资料，设计课程体系 若欠缺评估基础，可以选择资历、职位、岗位职责等因素为标准，设计课程体系 素质素质基础模块基础模块（初初 三段三段）提高模块提高模块（六六 九段九段） 管理层级典型岗位素质内容必修课程 素质素质基础模块基础模块（初初-三段三段）提高模块提高模块（六六-九段九段） 持续 改善 持续 改善 管理工具的运用平行思维：六顶思考帽 问题分析与解决 平行思维：六顶思考帽 问题分析与解决 经营决策： 管方向 子公司： 总经理、副 总经理 大局观透过现象看本质 理性决策领导者之创：问题解决与决策准确率 计划管理目标管理 引导激励建立高绩效团队 凝聚 人心 凝聚 人心 用团队完成基本工 作 打造高绩效团队打造高绩