组织级项目组织管理成熟度(OPM3)ppt.ppt

项目组织管理成熟度OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）宋元涛博士/副教授中国科学院大学工程学院教学目标了解各种成熟度模型能评估自己所在组织的成熟度等级能根据评估结果找到问题以及提出解决办法；能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法2C.L.HuntPage:321-May-24CostinLifeCyclewithgoodandpoorPMConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlClose Good PMGood PMSlowstartLevelofeffortbuildsaftertheprojectisapprovedEffortpeaksduringExecute&ControlSlowfinish组织、项目经理、PMO的期望组织：正确的战略、战略有效的执行；项目经理：自己的项目多快好省的完工、控制的好（变更少）。“PMO”：项目组合、项目集、各个项目被高水平的管理。链接好组织的战略和项目管理。4组织项目管理提升的关键因素组织级项目管理成熟度5相关概念学习型组织定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：等级权力控制型：强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较7note质量的定义质量管理重要么？质量副总/部长在公司受重视么？怎样提升质量？辩论：公司领导最关心利润还是质量？891.质量管理发展史启示录戴明PDCA 朱兰质量策划质量控制 质量改进ISO9000 质量策划质量保证质量控制 质量改进6西格玛DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制Pmbok质量策划质量保证质量控制PDCAPDCA分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施执行计划和措施题 问现 发和果 效查 检总结检验纳入标准遗留问题转入下期10朱兰三部曲朱兰三部曲朱兰三部曲朱兰三部曲 (TheJuranTrilogy)(TheJuranTrilogy)质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序11（一）质量计划（一）质量计划12（一）质量计划（一）质量计划13（二）质量控制（二）质量控制制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。14（三）质量改进（三）质量改进（1）证实改进的必要，即争取立项；（2）确立专门的改进项目，即设立项目组；（3）对项目组织指导，强调领导人的参与；（4）组织诊断，确认质量问题的产生原因；（5）采取补救措施；（6）在操作条件下验证补救措施的有效性；（7）在新水平上控制，保持已取得的成果。15DMAIC1617质量管理关键点比较方法侧重点戴明PDCA 质量改进朱兰质量管理体系ISO9000质量管理体系6西格玛DMAIC量化的质量改进Pmbok质量管理体系的拿来主义18质量管理发展阶段第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关为主。第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶段是统计质量控制阶段。第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量保证阶段（QA）。第五个阶段是21世纪以后，零缺陷的质量管理，进入质量哲学时代。19启示录怎样将质量管理迁移到组织管好项目上？20目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较212.组织级项目管理组织级项目管理组织项目管理能力体现在几个层次上：项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对战略、项目、项目集、项目组合的一致性进行管理需要有明确的项目管理方法论。提升整个组织的项目管理水平22目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较233.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。243.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种框架和工具，描述组织的项目管理由混乱、不成熟到有纪律、成熟的过程的进化路径。组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。它可以用来帮助组织回答以下问题：组织现有的项目管理过程的状况如何？现有的过程哪些地方需要改进？应最先从何处开始改进？253.常用项目管理成熟度模型常用项目管理成熟度模型自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware，能力成熟度模型，1987年）推出目前有约30种项目管理成熟度模型：(1)Kerzner的PMM模型（2001）(2)PMI的组织级项目管理成熟度模型（OPM3,2003）(3)PMSolution公司的PMMM(4)ESIInternational的PMMM(5)Capstone公司的PMMM(6)KLR公司的PMMM26为什么要研究成熟度?讨论企业需要规范化管理么规范化管理么？如果需要，企业什么时候需要规范规范化管理化管理？关于规范化的典型误解规范使工作复杂化规范增加工作量规范约束人的创造力国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态 以 软件 质量 测评 为核心软件工程基 础 薄 弱，属于自然自在的质量体系1.人对人的管理。管理的重点是以找出和消除质量缺陷为主；2.以兼职或专职质检人员承挑此项工作；3.公司没有一套自我评价和改进的机制。1.重视产量和产品的合格率。只在合格率未达到要求时和市场反映强烈时，才关注产品质量。2.凭以往积累的经验和上级指令办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态 以 质量 保证 体系 为主有一定的软件工程基础1.质量管理工作中心是围绕质量体系模型（如ISO9001）而建立。2.有自我约束机制。3.个别公司的质量管理有形式主义和机械化的倾向比较重视管理工作：在市场竞争和客户要求的压力下能够关心内部质量管理工作，并提供必要的资源。基本按程序办事。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态 在质量保证体系的基础上，补充了一些质量改进的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的质量管理体系，并与软件工程有机地结合起来。1.公司重视管理工作。2.ISO9000,CMM3,CMMI3等作为基本标准被有效地和有特色地贯彻执行。3.公司有完善的自我评价和改进机制。4.将质量管理与公司其它工作有机地和紧密地结合在一起，并创造出一些独特的管理方法。“我”要开展质量管理工作，质量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一。主要管理层与质量人员关系密切。在遵守程序同时，能够参与公司一些管理和改进工作。如质量管理小组，合理化建议等。国内软件公司质量水平的四个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态 公司质量体系中心是以适应市场变化和持续的质量改进为主，公司形成了独特质量文化。1.公司质量管理内容远远高于ISO9000，以CMM，CMMI3标准主要内容。2.公司改进活动已与其经济活动紧密地结合在一起，并以公司的质量文化为主线。3.管理手段先进，管理信息畅通。4.公司的发展与员工的个人成长相协调。带头开展质量改进，各层次管理者都能以管理绩效为核心，系统地开展评估和改进。参加这种丰富多彩的质量改进活动。质量改进活动的基本方法被普遍采用。Improved Process+Competent Workforce+Appropriate Technology=Reduced Risk,Higher Productivity,and Better QualityProcess:a defined method involving steps or operationsPeople:Skills,Training,Management Technology:Application domains,tools,languages,information,environments项目成功的三要素不同阶段改正一个错误的相对成本需求：1单位；设计：3-6单位；编码：10单位；测试：15-70单位；实际运行：40-1000单位。数据来源数据来源数据来源数据来源:SEI:SEI 调查调查调查调查质量代价比率变化“早早”发现“早早”收益优秀的质量管理策略目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较404.1CMM产生背景CapabilityMaturityModelforSoftware,能力成熟度模型20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。414.1CMM产生背景软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；标准太少且不够完善等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。42 4.2 CMM的理论基础的理论基础思想来源于思想来源于已有60多年历史的产品全面质量管理的过程管理和持续改进思想美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。43 4.2 CMM的理论基础的理论基础受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了卡内基.梅隆大学SEI（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念带到了SEI，这成为了CMM的主要理论基础。1987年，SEI受美国国防部的委托建立了CMM44CMM是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。45CMMCMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践五个等级：初始级、重复级、已定义级、已管理级、优化级。从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级，较多成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。46五阶段47初始级(Initial)可重复级(Repeatable)已定义级(Defined)可管理级(Managed)优化级(Optimizing)有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM的五个层次递进关系的五个层次递进关系48成熟度等级1：初始级(Initial)组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。49成熟度等级2：可重复级(Repeatable)有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。50成熟度等级3：已定义级(Defined)已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级，可引用CASE环境（Computer-aidedsoftwareengineering）来进一步提高质量和产生率。而在第1级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。51成熟度等级4：已管理级(Managed)公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离(统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量)。52成熟度等级5：优化级(Optimizing)组织的目标是连续地改进软件过程。组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。53CMM的的关键过程域关键过程域是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进过程时必须集中精力改进的几个方面。CMM中一共有18个关键过程域，52个目标，300多个关键实践，分布在25级中。（第1级除外）54关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM2:可重复阶段需求管理：requirementmanagement软件项目计划：softwareprojectplanning软件项目跟踪和监督：softwareprojecttrackingoversight软件子合同管理：softwaresubcontractmanagement软件质量保证：softwarequalityassurance软件配置管理：softwareconfigurationmanagement55关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM3:已定义阶段组织过程焦点：organizationprocessfocus组织过程定义：organizationprocessdefinition培训大纲：trainingprogram集成软件管理：integratedsoftwaremanagement软件产品工程：softwareproductengineering组间协调：intergroupcoordination同行评审：peerreview56关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM4:已管理阶段定量管理过程：quantitativeprocessmanagement软件质量管理：softwarequalitymanagement57关键过程域：关键过程域：(KPA)CMM5:优化阶段缺陷预防：defectprevention技术改革管理：technologychangemanagement过程更改管理：processchangemanagement58每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：等级等级描述描述关键过程区域关键过程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程，去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。需求管理软件项目计划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。缺陷预防技术改革管理过程更改管理5960CMMI是什么？CMMI:CapabilityMaturityModelIntegration（能力成熟度模型集成）CMM/CMMI简史1984成立软件工程研究所1987全世界进行了第1次CMM评估1991发布SW-CMMv1.01993-发布SW-CMMv1.11994发布SE-CMM1998启动CMMI产品集项目2001发布CMMI-SE/SWv1.02002发布CMMI-SE/SW/IPPD/SSv1.1产品集2005宣布CMM结束2006-8-发布CMMIv1.2CMM模型的迅速发展针对软件的第一个CMM（CMMV1.0）模型于1990年8月完成并发布基于这一模型及其它需求，开发了针对其它应用背景及功能的各类CMM模型系统工程人综合产品开发软件获取软件质量保证测量其它.CMM模型的问题在组织看到各类有用的CMM模型的同时，也发现他们存在的问题：层级相互重叠存在不一致缺乏清晰和可理解的接口缺乏标准化彼此的详略程度不同此外，许多组织还要进行ISO9001或基于ISO9000-3的审核这导致了高成本的、令人感到混乱和矛盾的过程改进SW-CMMwww.software.org/quagmireMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEE Stds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO 15504*(SPICE)People CMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAF IPD GuideSDCCRSCENATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD-498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011SDCE SE-CMMSECM*(EIA/IS 731)EIA/IS632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA 632*MIL-STD-1679IEEE 1074TickITSSE-CMMISO 15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000 DOD-STD-2168quag14d:5June1998FAA-iCMMDO-178BSW-CMMCopyright Software Productivity Consortium各类“框架”的沼泽CMMI设计目标对源模型进行综合，并消除源模型之间的不一致，减少重复内容降低基于模型进行过程改进的成本增加对模型的理解统一的术语一致的风格统一的构建规则一致的组成部分确保与ISO15504一致更加有利用于积累CMMI模型表现形式PAPA连续表现形式（六级）连续表现形式（六级）Capability0 1 2 3 4 5 过程域成熟度过程域成熟度PAML 1阶段表现形式（五级）阶段表现形式（五级）ML2ML3ML4ML5 组织成熟度组织成熟度CMMI模型表现形式-2CMMI模型通过表现形式支持每一种途径：阶段表现形式用于最有效支持组织成熟度改进途径将过程域分成5个成熟度水平，以支持和指导过程改进连续表现形式过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。用于最有效地支持过程域能力改进途径过程域采用6个能力水平。CMMI模型结构过程域过程域 1通用实践通用实践具体目标具体目标能力水平能力水平阶段表现形式阶段表现形式连续表现形式连续表现形式成熟度水平成熟度水平具体实践具体实践通用实践通用实践具体实践具体实践通用目标通用目标通用目标通用目标具体目标具体目标过程域过程域 2过程域过程域 n过程域过程域 1过程域过程域 2过程域过程域 nCMMI模型(连续式表达)过程管理过程管理 (5)(5)组织培训组织培训组织过程定义组织过程定义组织过程焦点组织过程焦点组织过程性能组织过程性能组织革新和实组织革新和实施施支持支持 (6)(6)配置管理配置管理过程和产品质量过程和产品质量保证保证度量和分析度量和分析决策分析和解决决策分析和解决方案方案原因分析和解决原因分析和解决方案方案工程工程 (6)(6)需求管理需求管理需求开发需求开发技术解决方技术解决方案案产品集成产品集成验证验证确认确认项目管理项目管理 (8)(8)项目计划项目计划项目监控和控制项目监控和控制供应商合同管理供应商合同管理集成项目管理集成项目管理风险管理风险管理定量项目管理定量项目管理CMMI(CMMI(连续式表达连续式表达)过程能力过程能力过程能力等级过程能力等级5 5 优化级优化级4 4 已定量管理级已定量管理级3 3 已定义级已定义级2 2 已管理级已管理级1 1 已执行级已执行级0 0 不完善级不完善级CMM和CMMI的区别CMM适用于软件的组织成熟度测评。CMMI适用于多种组织成熟度测评，其中CMMI_SW适用于软件。CMMI相对CMM更完整，更适用于大环境。每级关键过程区域有所不同CMM2级有6个关键过程区域，在CMMI中增加了一个：度量与分析；最显著还是在CMM3级中，原来的7个KPA改为14个。CMM4级有2个关键过程区域，在CMMI中也是2个，只是名称与内容有所改变；在CMM5级中有3个KPA，在CMMI中合并了，改为2个。过程能力水平5 优化优化4 已定量管理已定量管理3 已定义已定义2 已管理已管理1 已实施已实施0 不完整不完整能力水平内容连续表现形式过过 程程RMPPPMCetc543210能能 力力CMMI模型(阶段式表达)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法5 5 优化级优化级(2)(2)4 4 定量管理级定量管理级(2)(2)3 3 已定义级已定义级(14)(14)2 2 已管理级已管理级(7)(7)1 1 初始级初始级(0)(0)1 1级级-初始级初始级2 2 级级-管理级管理级配置管理配置管理过程和产品质量保证过程和产品质量保证供应商合同管理供应商合同管理项目监控和控制项目监控和控制项目计划项目计划需求管理需求管理度量和分析度量和分析4 4 级级-定量管理级定量管理级定量项目管理定量项目管理组织过程性能组织过程性能3 3 级级-定义级定义级需求开发需求开发技术解决方案技术解决方案验证验证确认确认产品集成产品集成集成项目管理集成项目管理组织过程焦点组织过程焦点组织过程定义组织过程定义组织培训组织培训风险管理风险管理决策分析和解决决策分析和解决5 5 级级-优化级优化级组织革新和实施组织革新和实施原因分析和解决原因分析和解决CMMI提供了一个软件企业不断成熟的框架2 2级是解决质量管理体系从无到有的问题，使软件项目级是解决质量管理体系从无到有的问题，使软件项目的基本管理可以重复；的基本管理可以重复；3 3级是从特殊到一般的过程，提高质量管理的一个层次；级是从特殊到一般的过程，提高质量管理的一个层次；4 4级是从定性管理到定量管理的过程，通过定量控制达级是从定性管理到定量管理的过程，通过定量控制达到结果可预测；到结果可预测；5 5级是从静态管理到动态管理的过程，解决技术和过程级是从静态管理到动态管理的过程，解决技术和过程的更新，使质量管理体系持续改进和提高。的更新，使质量管理体系持续改进和提高。随着成熟度的提高一个组织的软件过程能力成熟度能帮助预测一个项目达到其目标的能力。在预定目标方面能观察到三个改进-（稳定性）所有项目的预定目标结果与实际结果的差异减少-（预测性）实际结果与预定目标结果的偏差范围减小-（质量提高）预期目标结果得到改善可视性提高过程能力的演化Plans based on pastperformance are morerealistic in Level 2 organizationsWith well-defined processes,performance improves inLevel 3 organizationsBased on quantitativeunderstanding of processand product,performancecontinues to improve inLevel 4 organizationsPerformance continuouslyimproves in Level 5 organizationsInitialManagedDefinedQuantitatively ManagedOptimizingProcess is informal and ad hocProject management practices are institutionalized Technical practices are integrated with management practices and institutionalizedProduct and process are quantitatively controlledProcess improvement is institutionalizedLevelProcess CharacteristicsPredicted PerformanceProbabilityTime/$/Quality/.Target N-zProbabilityTarget N-yTime/$/Quality/.ProbabilityTime/$/Quality/.ProbabilityTime/$/Quality/.Target NTarget N+aProbabilityTarget N-xTime/$/Quality/.过程可视性改进黑 箱阶段可视活动可视过程可视过程可控CMMI的产生和发展实施CMMI的好处过程改进的好处过程改进的好处主要有以下八大类：改进进度和预算的可预测性改进周期时间提高生产效率改进质量（用缺陷来度量）提高客户满意度提高员工士气提高投资回报率（ROI）降低质量成本应用应用CMMI模型的优势模型的优势软件风险软件风险软件风险软件风险软件开发风险大大降低软件开发风险大大降低软件开发风险大大降低软件开发风险大大降低 CMMI LevelCMMI Level.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.生产效率生产效率生产效率生产效率开发成本降低开发成本降低开发成本降低开发成本降低CMM I LevelCMM I Level.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.软件品质软件品质软件品质软件品质产品缺陷产品缺陷产品缺陷产品缺陷 减少减少减少减少CMMI LevelCMMI Level.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.进入市场时间进入市场时间进入市场时间进入市场时间软件发布时间缩短软件发布时间缩短软件发布时间缩短软件发布时间缩短CMM I LevelCMM I Level.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.数据来源数据来源数据来源数据来源:SEI:SEI 调查调查调查调查每年改进的结果SEI平均值.SEI最好值增加生产力35%67%缩短投放市场的时间19%23%减少发布以后的过失39%94%回报：投入的比率5:18.8:1缺点提前察觉22%25%SEI过程改进的结果过程改进的结果SEIresults数据来源数据来源数据来源数据来源:SEI:SEI 调查调查调查调查CMM投资回报实例SEI1994研究报告表明平均投资回报率是5:1NavyFMSO美国海军舰物料供应办公室报告单单正式评审所节省的开支为$200万。美国空军后勤中心的ROI是7.5:1，生产率提高了10倍。Raytheon的ROI是7.7:1，生产率提高是2:1，缺陷下降了4.2倍，工作量减少了一半，并因为提前交付获得$960万美元奖金。PRC美国邮政管理委员会的文档缺陷减少了78%，代码缺陷减少了70%，运行缺陷减少了60%，达到月度成本目标能力提高了40%。波音的项目周期缩短了50%，生产率提高了240%，成本收率达到1:7。Ogden空军后勤中心花费了$500万达到5级，并获得$1亿的回报。（ROI-19:1）摩托罗拉的过程改进 1996 1997 1998SEI CMM Level234评审效率评审效率 11.682.00缺陷度（每千代码行）缺陷度（每千代码行）1.54.47编译周期时间编译周期时间NA1.19测试率，测试率，KLOC/Days14.720测试生产率，测试生产率，LOC/Stf Wk11.663.07 -Motorola,Systems Solutions Group,SPIN 9/5/98波音的过程改进运行在成熟度运行在成熟度3的项目生产的项目生产效率提高效率提高62%项目周期缩短项目周期缩短36%Reference:Boeing CIO,SEPG Conference 2000计划更加准确计划更加准确可以在更早期可以在更早期发现缺陷发现缺陷产品质量随着成熟产品质量随着成熟度等级的提高而不度等级的提高而不断提高断提高波音的过程改进 LockheedMartin过程改进的好处LockheedMartin实施CMMI的好处从SWCMMML2(1993)到ML3(1996)到CMMIML5(2002)LM持续改进计划报告数据显示：软件生产率提高30%单位软件成本降低20%缺陷发现和改正成本降低15%管理费用成本降低5%Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009NorthropGrumman实施CMMI好处国防企业解决方案部门与2002年12月达到CMMIML5(其它部门SW-CMMML25和SE-CMM)2.13.93.56.16.60123456712345BuildDefect Density(Defects/KLOC)DP 1CARDP 3CARDP 2CAR质量提高 上线的系统缺陷在2%以内由于缺陷率下降而客户满意度提高原因分析显示ROI为13:1，以预防的缺陷数和培训小时数计算。Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009其它值得注意的CMMI好处通用信息系统和服务公司：项目里程碑的数量增加50%85%延迟天数降低50到10天波音澳大利亚公司，从SW-CMM和EIA731升级到CMMI定量改进一个缺陷的平均成本下降33%项目周期缩短一半从初测试到后测试审计工作量减少60%定性提高组织对产品质量的关注提高组织对消除缺陷的关注开发人员自发寻找改进机会业界案例统计美国国防部软件数据分析中心报告显示：组织进行过程改进的好处：开发成本下降73%重用工作成本下降96%平均计划周期下降37%发布后缺陷下降80%风险加权可能性下降92%投资回报率21:1-A Business Case for SPI Revised-Measuring ROI from Software Engineering and Management.DACS,September1999seehttp:/www.dacs.dtic.mil/techs/roispi2/其它无形好处OgdenAirLogisticsCenter:对工作环境的积极影响；对创造性没有限制有益于开发流程的组织架构意外、最后一分钟故障、“救火”减少更高的软件质量；加班减少，客户的不愉快减少-CrossTalk,May 1999BoeingSpaceTransportationSystems:员工满意度从74%提高到96%员工积极主动地去减少缺陷，改进质量。-IEEE Software,Sept/Oct 1999SSCSanDiego:对项目的管理和控制更好软件的整体性能更好团队士气提升，加班、旷工情况减少团队的沟通更流畅竞争力提高，业务拓展方便-Costs and Benefits of SPI,Karen D.Prenger美国国防部统计客户满意度提高员工的专业精神提升-DACS:Business Case for SPI RevisedSource:CMI/SEI-96-HB-002过程成熟度提高与缺陷预防的变化过程改进失败要因调查第一要因:管理者支持不足第二要因:执行力差第三要因:过程绩效标准不明确第四要因:培训不充分第五要因:过程适用性差数据来源：Share-Win过程改进过程改进失败的因果图分析失败的因果图分析CMM实施步骤96国内CMM现状2013年国内一共通过31个公司，2014年国内一共通过50个公司，2015年国内一共通过72个公司。CMMI5有大约167家（截至2016年）有争议：灌水真正作用：投标资质？97讨论你的组织是否实施了CMM/CMMI？如果实施了，你喜欢么？效果怎样？存在什么问题？怎样改进？对比质量管理的方法，还能提出新的项目管理成熟度模型方法么？98目录1.质量管理的启示2.组织项级目管理3.项目管理成熟度模型4.CMM5.K-PMMM6.OPM37.James&Kevin的项目成熟度模型8.PMMM比较995.K-PMMM美国著名咨询顾问和培训师科兹纳(HaroldKerzner)博士2001年在其著作“StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel”中提出成熟度分为五层，每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。100K-PMMM的五级：通用术语（CommonLanguage）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。通用过程（CommonProcesses）：在一个项