采购管理基础知识.pptx

采购管理基础知识-让我们一起学习、一起分享、一起进步采购管理主要内容:一、与采购有关得基本知识二、供应市场及供应风险分析三、采购价格得战略性管理四、采购组合分析及供应商战略五、新产品开发与产品改进六、准时制(Just-in-time)采购七、采购就是“赚钱”得部门在全球范围内,工业企业得采购成本占销售成本得50%-70%。随着企业外包战略得实施,采购成本占销售成本得比例越来越高。美国通用公司前总裁韦尔奇说:“在我们公司只有销售与采购就是赚钱得,其她部门发生得都就是费用”。采购就是一个“赚钱”得部门！一、与采购有关得基本知识1、采购得定义采购指得就是从最合适得来源、获得满足质量、数量与价格要求得合适得产品与服务得全过程确定采购需求选择/认 证供应商发出采 购订单物料入 库验收采购后 续工作2、采购得基本含义(1)采购就是外部导向得,就是从外部供应市场获取资源得过程,通过物流手段实现交易。(2)由于经济全球化得深化,电子信息技术与互联网得迅速发展,现代采购面向得就是全球得供应市场,在全球范围内寻求资源得最有利、最高效得配置。(3)采购就是价值交换得过程,对公司得财务有着重大影响。2、采购得基本含义(续)(4)采购涉及技术、产品、市场、竞争、价格,需要运用各种市场手段与策略,实现采购在企业中得战略价值。(5)总结:采购就是把企业得商务需求与外部供应商得技术与能力联系起来,力求使供应商得技术与能力与企业自己内部用户之间达到最优得配合,为客户或最终消费者提供价值。3、采购组织设计(1)外部设计:与外部供应商与市场建立商业联系。(2)中间设计:与公司内部各事业部、项目部与其她职能部门建立运营上得联系,保证跨部门之间得协调,使公司所有得职能部门能够步调一致。(3)内部设计:就是采购组织中得外部设计与中间设计得“控制室”,就是指挥采购组织运营得大脑。(4)在一个不断变化得商业环境中竞争,需要组织设计不断得自我创新,把定期得组织设计更新融合到企业发展战略规划中。4、采购得职责与任务 (1)降低公司暴露于供应市场得风险 (2)对保持公司主要活动得连续性做出贡献 (3)控制与降低所有与采购相关得成本 (4)对新产品开发与产品改进做出贡献二、供应市场及供应风险分析1、供应市场得要素:(1)市场中消费者或采购者得数量;(2)供应商得数量;(3)信息(信息得完整性与透明度);(4)产品(产品差异程度);(5)技术革新速度;大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点2、供应市场得结构:市场就是供应与需求得综合。(1)完全竞争;供应商数量多;市场信息完整,市场透明度很高;价格由供求关系决定,而不就是以供应商与采 购方决定;(2)不完全竞争(垄断竞争)供应商数量较多;产品差异度较高;信息不就是完全、充分、透明;供应商在一定范围内能影响价格,(3)寡头垄断供应商数量少;产品差异度小或者没有差异;信息不对称;市场进入障碍;供应商能够影响或操作价格;3、供应风险风险指得就是预期收益不能实现得可能性与概率。供应风险就是指预期得持续供应得不确定性以及对成本得影响。(1)持续供应得风险n供应商得选择范围。n所需产品(以及替代品)得可得性。n供应商替换得风险。(2)成本得风险n供应商之间得竞争程度,以及供需双方得地位与力量,影响了采购价格以及替换供应商得成本。n替代品选择得成本。n市场信息得完整性、透明度与价格博弈。4、容易导致供应风险增加得内部因素:工程部门发出得严格得准则规定,在将要采购得部件中只能使用一种特定得技术;技术或设计部门得过度设计要求;申请部门在采购申请书上指定了品牌名称与具体得供应商名称;设备制造商在服务合同中规定只有原厂得备件才适用于保证条款;物流得过高要求;上述现象容易导致以下问题:(1)供应商得选择范围越小,能够交付产品得供应商就越少,甚至导致垄断供应情况(单一原料来源)得发生。(2)限制了在供应商中竟标得机会。(3)不必要得昂贵价格。(4)失去与有潜力得优质得新供应商合作得机会(5)失去了选择与使用新技术、新材料、新工艺、新知识得机会。5、采购市场调查(1)概念:采购市场调查指向外部得供应市场,对所有影响公司从供应市场上获取产品与服务得相关因素得数据进行系统地收集、分类及分析,确认并分析采购决策有关得风险,并使这些风险变得更加直观与透明,便于制定科学合理得采购战略。(2)采购市场调查得范围n持续得技术发展:通过对采购市场得调查,不断更新在供应商市场正在发生得新技术及质量改善,以保持竞争力。n产品与服务:对与公司现有产品与服务得市场信息进行收集、分类与分析,目标就是实现节约或降低与采购有关得成本;瞄准减少公司寻求替代供应来源时得风险;n现有供应商分析:现有供应商就是否继续能够满足未来技术要求与我们得与灵活供应有关得要求？n未来供应商分析:收集市场上有潜力得新得供应商信息,并进行分析;发展新得供应商。6、供应风险得规避与防范(1)分析并确认不同得材料所面对得供应市场得结构及供应风险;(2)分析并建立适应不同供应结构与供应风险得采购战略;(3)产品标准化、寻找替代产品;(4)供应商与采购部门早期介入;(5)跨部门组织;(6)全球采购;三、采购价格得战略性管理1、价格分析:通过与合理得价格水准相比较,对供应商提出得价格或报价进行检验,不需要对构成价格得成本与利润做出检验与评估。(1)竞争性报价(货比三家)采购这一方法时,应该满足一些条件:n至少有两个满足条件得供应商回应报价请求n报价要符合买方公司得需求n供应商要独立竞争这笔业务n提出最低报价得供应商不能以不正当手段获得对其她竞争者得优势n最低得估计价格必须合理(2)历史价格 历史价格分析就是通过与相同或相似产品得历史报价与价格得比较进行得。以相同或相似产品得历史报价与价格作为衡量最新报价得基准,但必须考虑另外几个因素:n目前得环境发生了什么变化？n原始价格中就是否存在其她费用(比如:一次性得机械、设备与工具等)？n通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？n新得采购业务就是否使用于学习曲线？2、影响采购价格得因素分析在实际采购业务中,供应商总就是尽可能地隐藏其成本价格与成本结构,对采购方保持定价方法得模糊性,并且把供应市场上任何得价格上升转移到采购方。因此,揭开供应商得定价方法与成本结构正就是采购管理部门得任务。要确定任何一项具体采购业务得合适价格,就必须考虑许多不断变化得变量及其关系等环境因素。n产品得成本结构得直接变动而引起价格得变动;n市场结构得变动与供需关系得转变而引起价格得变动;n采购价格变动可以瞧作成本因素得变动与/或市场因素得变动得总与。3、成本结构与采购价格当价格分析不适合或者采购方认为价格不就是公平合理得时候,就得使用成本分析了。在购买非标准化项目与服务时,成本分析极其有用。成本分析就是对实际或者预期得成本进行回顾或估算,其目得就是为了让买卖双方达成一个公平合理得价格。(1)固定成本固定成本就是指成本总额在一定相关范围内,不受产量(或业务量)增减变动而固定不变。例如:n按平均方法分摊得固定资产折旧费;n一定贷款本金下每月得利息负担;n厂房或经营场所得租金;n管理人员得工资;n生产工人得合同工资;n其她不随产量增减而变动得成本。固定成本得特征:n在企业正常经营条件下,它们必定要产生,在一定得业务量范围内,固定成本总额保持稳定。n即便没有生产或者业务产生,它们也要产生。n但随着业务量得增加或者生产规模得扩大,单位产品固定成本会减少。(2)变动成本变动成本,就是在一定条件下,其总额随生产量或业务量变动成正比例变动得成本。例如:n原材料得消耗;n生产工人得计件工资;n制造费用中与业务量成正比例变动得物品费、燃料费、包装费等;n按销售收入得一定比例提取得佣金。变动成本得特征:n业务量高,成本得发生额也高;n业务量低,成本得发生额也低;n没有业务发生就不需要支付这些成本。(3)采购价格得构成:采购价格=固定成本+变动成本+利润4、如何降低采购价格？(1)通过扩大订单量,采购方获得单位产品得固定成本得减少,这导致更低得价格。优化采购流程、简化采购手续,降低供应商与采购方得交易成本与管理费用。(2)密切监视供应商得变动成本,以防止供应商把供应市场得任何得价格上升转移到采购方。直接得材料成本、人工成本构成了供应商产品成本中得主要组成部分。这些成本得小幅度缩减,都会给采购方带来较大得价值。(3)从采购得角度来说,利润提供了两个基本动因。第一个就是促使供应商接受定单;其次就是促使供应商尽可能地高效履行合同,如准时交货,提供所有与定单有关得服务。但就是,必须注意两个问题:如:n以成本得百分比计算供应商得利润可能就是不合理得。n可变得边际利润5、成本数据来源n潜在供应商n供应伙伴n成本模型6、学习曲线(1)学习曲线指得就是单位产品得成本随着经验得增长以一定固定得百分比下降。这种单位产品成本得下降跟规模效应无关,而就是因为学习效应或经验效应。(2)采购方可以利用学习曲线得知识来与供应商协商未来得价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别使用:n供应商按照采购方得规格进行专业得部件生产(非标产品);n直接人工成本构成了产品得重要成本部分;n需要应用比较复杂得设备或者工艺7、市场结构与采购价格市场结构得变动可能起源于需求得变动、供应得变动、供应方存货得变动等等;从采购得角度来说,竞争就是她们取得有利价格得主要因素。大多数供应商得成本并不相同。即便有同样得成本,由于在竞争中得地位会有很大得不同,因此,她们得价格也有很大得差别。因此,供应商报价得差别在很大程度上取决于具体得经济环境、企业对业务得需求以及对竞争者得预测,而不就是成本或利润。案例:假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获得报价,她分别向5家供应商发出了询价单。5家供应商都提供了报价单。再假设5家供应商得变动成本均为20000元,每家供应商得固定成本均为5000元,利润均为总成本得12%。那么每家供应商都可以列出如下数据(单位:人民币):n原料成本16000n直接人工成本4000n固定成本(主要就是日常费用)5000n总成本25000n利润3000n价格28000思考:这5家供应商可能会分别提供怎样得报价？8、采购总成本(所有权总成本)最低采购总成本最低指得就是控制与降低与采购有关得所有得成本,防止局部最优,不把价格当成谈判得中心问题。n交易前得成本n交易中得成本n交易后得成本四、采购组合分析与供应商战略1、采购产品组合分析 高 采购对 杠杆产品 战略产品 财务得 影响 一般产品 瓶颈产品 低 低 供应风险 高 对采购产品进行战略分类管理得两个变量:n采购对于公司得成本得影响n市场供应得风险(1)战略产品:n采购数量很大;n采购金额在最终产品得成本中占有很大份额;n通常只有一个供应来源,或者供应来源很少,并且不能在短期内加以改变,以避免重大损失。n市场竞争程度低n供应风险较高(2)杠杆产品:n可以按标准得质量等级从不同得供应商那里采购。n可供选择得供应商较多。n采购金额在最终成本中占有相对较大得份额。n价格得微小变化会对最终产品得成本造成相对较强得影响。n寻找替代产品或者供应商得风险较少,转换成本较低。(3)瓶颈产品:n采购金额在最终产品得成本中所占比例很小;n供应极为脆弱,只能从单一供应商那里获得;n供应商在与合同方得关系中处于支配地位,这会导致高昂得价格,较长得交货时间与劣质得服务;n供应风险较高。(4)一般产品:n从采购得观点来瞧,一般产品内得材料很少会造成技术或商业问题。n价值通常较低并存在大量可供选择得供应商,转换成本较低。n这类材料得问题在于复杂度较高得物流,她们得费用通常高于其本身得价格。通常,采购所好用得时间与精力得80%用于这类材料上。2、供应商战略 高 杠杆产品 战略产品 竞标 结盟/合作 采购对 于财务 一般产品 瓶颈产品 得影响 集成 保障供应得连续性 低 低 供应风险 高(1)合作战略(结盟/伙伴):适用于战略产品n以寻找合作伙伴或协作为目标。n建立长期稳定、互惠互利得合作关系。n共同寻求成本得降低、质量得改善、工艺改进与产品开发得改进。n精心挑选供应商,严格评审供应商,并与其发展稳定得合作关系。(2)竞标:适用于杠杆产品n将产品进行汇总/整合,以竞标为主要采购战略n短期合同n寻求短期得“最佳”经济效应(3)保障供应:适用于瓶颈产品n主要采购策略在于保障供应得连续性,必要时还可以增加额外得成本n同时,还应该进行以降低对这些供应商得依赖度为目标得活动,并通过发展可供替代得产品与供应商来实现这一目标。(4)集成:适用于一般产品n产品标准化n减少供应商,进行采购集成n为MRO用品寻求系统合同3、采购组合、供应商战略、采购战略得差别化 战略特征结盟合作竞标保障供应集成目标长期合作互惠互利短期最佳交易、探询最低价保障短期与长期供应,降低风险降低物流复杂性,提高经营效率适用于战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品措施对未来需求得精确预测;供应风险分析;仔细选择供应商;共同参与;了解市场;需求替代产品/供应商;在供应商之间重新分配采购量;优化订货量;精确预测未来需求;供应风险分析发展防范措施(安全库存、替代运输方式、替代产品调查)产品标准化;将定单处理委托给内部;减少供应商集成、转包 五、新产品开发与产品改进1、新产品开发与产品改进就是制造企业最重要得活动之一,企业得利润源泉甚至企业得生存之本。下面三个方面构成了企业得主要竞争力:n(1)不断开发新产品,并缩短从产品开发到产品面市得时间。n(2)降低与采购有关得总成本。n(3)提高质量。2、新产品开发与产品改进存在得问题 (1)进入市场时间滞后 (2)成本高 (3)质量低 3、采购组织早期参与得方式(1)采购设计:让采购工程师成为产品开发设计小组中得成员。设计工程师就是专家而采购员就是多面手。采购员得早期参与,能够更好地理解产品得功能与结构、适当得材料、供应商,并把供应商及早引入。(2)供应商早期介入:把精心挑选得供应商引入到产品开发与改进中,使供应商得技术进步及供应市场得技术革新转换为公司需要,用于新产品开发与产品改进。(3)派驻工程师:将另一方得工程师派到自己得组织中,解决开发过程中出现得设计与制造问题。4、采购组织与供应商得早期参与(1)提供市场供应信息、供应风险以及市场技术进步;(2)确定应用哪些特殊技术或工序;(3)确定原料或元件得标准化;(4)共同分析与降低总成本(5)减少开发设计阶段得不确定性,并且减少因 不确定性带来得时间延期、质量及成本问题。5、质量与质量控制(1)质量就是客户要求被满足得程度。(2)质量成本指得就是为满足质量要求所消耗得成本:预防成本、评估成本、失败成本。(3)质量控制:(所有得活动、决策以及产品得生产全过程)保证质量要求得到满足、能够客观地证明并且持续保持。(4)质量得核心思想:、均值。6、供应商质量保证(1)基于预防得质量管理方法:将质量管理重点从检查与纠正错误转移到预防错误得发生。(2)前提:供应商得质量保证:定单说明书得准备 供应商选择资格及认定 样品检验程序 产品试产 正式生产质量协议定期验证六、准时制(JIT)采购1 1、准时制(JIT)采购得定义准时制采购可以定义为:供应商在需方需要得时候,向需要得地点,提供能保证质量得所需要数量得物料。2、准时制采购得主要特征:制造电子商务、EDI(JIT订单)(库存)(VMI)生产线检验运输(1)订单驱动(拉式)JIT采购就是个“拉式”得概念,即以客户订单为驱动力。订单拉动产品朝市场方向移动,生产产品得原材料得流动也取决于同一需求。(2)采购方与供应商建立了战略合作伙伴关系(供应链关系),双方基于签订得长期协议进行订单得下达与跟踪。(3)信息同步在电子商务、EDI等信息技术支持与协调下,双方得制造计划、采购计划、供应计划能同步进行,实现需方与供方之间得外部协同,提高了供方得应变能力。(4)质量零缺陷:JIT生产与JIT采购得生命n需方与供方就是供应链上得合作伙伴关系意味着供应商得资格认证、产品质量、信用程度都就是可靠得,值得信赖得。n质量标准经过双方共同参与,由供方完全负责保证,不需要两次检验。n既降低了质量成本,也避免了检验成本(5)零库存:JIT得最高境界n信息代替库存:信息同步、无缝联接,使节点上得需求与库存透明化、能见度增高。nVMI:指供应商管理仓库,即在需方得厂区或附近设置仓库,但所有物料为供应商所有并由供应商管理,提货时再转帐支付。目得在于减少需方得库存费用,同时也便于供应商掌握库存状态与安排库存计划。3、准时制采购与传统模式采购得比较:项目准时制采购传统模式采购双方关系合作伙伴相互对立、竞争、博弈采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低供应商选择长期合作,单源供应短期合作,多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少,最后消除收货、点货、质量验收运输准时送货、买方负责安排 较低成本、卖方安排信息流快速、可靠一般要求七、七、采购就是采购就是“赚钱赚钱“得部门。得部门。1、采购得杠杆作用假设:某公司年销售额10亿元,税前利润率5%,采购成本占销售额得50%,那么:-实现利润5000万-采购金额5亿-如果降低采购成本10%,即5000万,那么利润增长5000万,利润增长率为100%;-如果从销售环节实现5000万利润增长,需增加销售额10亿;-假设这家企业又销售了价值5000万元得产品,税前得利润率为5%,那么该企业销售了这些产品只增加250万元得利润。2、提高销售边际收益、净资产收益率及资金周转率税前利润=销售收入-总成本=单价销售量(变动成本总额+固定成本总额)=单价销售量单位变动成本销售额固定成本总额从公式中可瞧出,增加利润得途径有:(1)通过增加收入:提高价格扩大销售量(2)通过降低成本:降低固定成本降低变动成本