大一管理学复习资料.pdf
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1、管理学复习资料第一章管理学概述一、管理的概念管理是指组织或团队在一定的环境下为了实现个人无法实现 的目标,通过相应的职能活动,合理的协调和分配相关资源的过 程。1、管理的载体:组织2、管理的目的:为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的 力量无法实现3、管理的本质:合理分配和协调各种资源4、管理的对象:一切可调用的资源人力资源最重要)5、管理的职能:决策、方案、组织、领导、控制、鼓励6、管理的核心:处理各种人际关系二、管理的职能决策、组织、领导、控制、创新三、管理的地位和作用1、管理是一种生产力2、管理是社会进步的物质力量四、管理的性质 二重性(自然属性和社会属性)管理自然属性是由一定的生产力状
2、况所决定;管理社会属性是由一定的生产关系所决定的。五、管理的研究方法1、唯物辩证2、系统方法3、理论联系实际的方法 4、数理分析 方法六、管理者的决策及技能管理者的角色:1、人际角色:代表人、领导者、联络者2、信息角色:领导者、传播者、发言人3、决策角色:企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者管理者的技能:1、技术技能:运用管理者所监视的专业中的 过程、管理、技术和工具的能力技术技能对于基层管理最重要)2、人际技能:成功地及别人打交道并及别人 沟通的能力人际技能对于所有层 次管理的重要性大体一样)3、概念技能:准确的把握工作单位之间、个 人之间以及工作单位和个人之 间的相互关系,深刻了解组织中
3、 任何行动的后果,以及正确行使 五种管理职能。1概念技能对于高层管理者最重要)七、为什么说管理既是科学又是艺术?答:因为管理它有规律,并从实践中得来,这就是科学;而 管理的组织者是人,人有意识,意识又有不同的表现这就是艺术。第二章 管理理论的形成及开展早期管理思想:一、英)亚当斯密11)强调分工的重要性劳动分工可以提高劳动熟练程度劳动分工可以减少工作变更而损失的时间劳动分工有利于创造新工具和改良设备(2)“经济人观点:在经济行为中,个人追求的完全是私人 利益。二、【英)巴贝奇11)赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的观点(2认为工人工资应由三局部组成:固定工资+利润+奖励三、英)欧文重视人的作用
4、,尊重人的地位,也可以使工厂获得更多的利润。被认为是人事管理的创始人。一、古典管理理论的代表人物1、泰勒(科学管理之父)科学管理理论核心:提高劳动生产力内容:1)管理科学的中心问题:提高劳动生产率12必须为工作挑选“第一流的工人;13采用标准化的操作方法、工具、机器和材料,并使作业环 境标准化;(4)实行刺激性的工资报酬制度;(5)工人和雇主都来一次“精神革命;(6方案职能和执行职能相别离;17变经历工作法为科学工作法;18)实行职能工长制;(10)实行例外原理。如何客观评价泰罗制?它冲破了传统的落后的经历管理方法,将科学引进管理领域,是管理理论上的创新;由于采用了科学的管理方法和科学的操作程
5、序,推动了生产的开展;使管理理论的创立和开展有了实践根底;把工人看作会说话的机器,是对人性的片面认识。2、法约尔经营管理之父)一般管理理论1)经营六职能技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动、管理 活动(2)管理五因素方案、组织、指挥、协调、控制(2)十四条管理原那么1)纪律;2)集中;3)公平;4)秩序;5)劳动分工;6)统一指挥;7)统一领导;8)等级系列;9)首创精神;10集体精神;11)人员的报酬;12)人员的稳定;13)权利及责任;14)个人利益服从于整体利益。3、马克斯 韦伯(组织理论之父)管理组织理论权威类型:1)传统权威2)超凡权威3)合理-合法的权威三、“行为科学学
6、派11)霍桑试验 梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进展的长达九年的实验研究霍桑试验分为三个阶段:工作场所照明试验继电器装配室试验工资支付方式实验霍桑试验的人际关系学说内容:1、工人是“社会人,而不是“经济人2、企业中存在着非正式组织3、新型的领导能力在于提高工人的满意度12)马斯洛需要层次理论需要层次理论两个根本论点:人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;人的需要都有轻重层次,某一层的需要得到满足之后,另一个 需要才出现。13)赫茨伯格的双因素理论保健因素:保证工作完成的根本条件;鼓励因素:以工作为中心,对个人起鼓励作用的条件。14)麦格雷戈X、Y理论“X
7、理论:人的本性是坏的,好逸恶劳,逃避责任;需要加以控制、强制、惩罚、威胁;一般人胸无大志,不喜欢创造性的工作“Y 理论:人并非天生懒惰;人愿意主动承当责任;热衷于发挥自己的才能和创造性(5)“超Y理论 洛尔施和莫尔斯不同的人对管理方式的要求不同,不同的情况也应采用不同的管 理方式。有人希望有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作,而不愿参及问题的决策去承当责任,这种人欢送 X理论指导管理工作;有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的时机,这种人欢送以丫理论为指导的管理方式。四、“管理科学学派将近年来最新的科学技术成果应用到管理工作中,使用先进的数 理方法和管理手段,使生产力得到最合理的组织
8、,以获得最正确 的经济效益,力求管理工作的准确化。五、”决策理论学派西蒙1)有限理性决策理论“令人满意的原那么,而不是“最优 的原那么(2决策分为程序化决策和非程序化决策程序化决策:构造性、常规性和重复性的问题非程序化决策:新发生、非构造性的问题第三章决策一、决策的特点1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性6、动态性二、决策的原那么满意原那么决策遵循的是相对)满意原那么,而不是最优原那么。对决策者来说,要想使决策到达最优,必须具备以下条件:1、容易获得及决策有关的全部信息;2、真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。三、决策的依
9、据适量的信息四、决策分类依据决策的重要性:战略决策、战术决策和业务决策;依据决策起点:初始决策和追踪决策;依据决策的问题的性质:程序化决策和非程序化决策;依据决策的风险:确定型决策、风险型决策和不确定型决策。五、决策理论(1)完全理性决策理论基于“经济人假设提出来的,主要盛行于20世纪50年代以前。完全理性决策理论的主要内容是:1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;2、制定出所有可行的备选方案,充分了解所有备选方案;3、实际执行结果及预测到的最好结果完全一致。(2)有限理性决策理论内容:P229(3)渐进决策理论林德布洛姆渐进决策理论的核心内容是:所谓渐进就是决策时在 既有的合法决策的
10、根底上,采用渐进方式对现有正有政策加以修 改,通过一连串小小的改变,在社会稳定的前提下,逐步实现决 策目标。(4)回溯决策理论1、索尔伯格的回溯决策理论,又称隐含最爱理论。2、已经确立了自己的隐含最爱方案,并继续寻找更多备选方案,选定最优的备选方案,成为第二备选方案。试图开发出一组能够 证明自己的隐含最爱方案优于第二备选方案的决策标准。在建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准后,决策者决定选择隐含最爱 方案。五、决策的程序1、诊断问题,识别时机2、识另U目标3、拟定可行方案4、评估备选方案:优势、劣势、时机、威胁)5、作出决定6、选择实施战略方案)7、监视和评估控制)六、决策的影响因素1、环境2、
11、过去决策3、决策者对分险的态度4、伦理5、组织文化6、时间七、决策方法集体决策方法“大胆设D青心设计头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术1、头脑风暴法创始人:英国心理学家奥斯本;特点:倡导创新思维。实施四原那么:1、各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;2、建议不必深思熟虑,越多越好;3、鼓励独立思考、奇思妙想;4、可以补充完善已有的建议。时间安排及参及人数:时间一般在1 2小时,参加者以56人 为宜。2、名义小组技术特点:事实上是背靠背的匿名式的专家咨询法;实施方法:相关专家为小组成员,他们独立思考,每个人提出自 己的方案,最后,集体一次投票定夺。3、德尔菲技术产生:兰德公司提出。特点:
12、专家组的意见。实施方法:相关专家独立思考,提出各自的意见,管理者收集并综合专家意见,把综合后的意见反应给各位专家,让他们再次进 展分析并发表意见。在此过程中,如差异很大的意见,那么集中 所有专家讨论并综合。如此反复屡次,最终形成代表专家组意见 的方案。运用该技术的关键:选好专家,适当的人数及拟订好意见征询表。二、定量决策方法一)确定型决策方法确定型决策:是指在稳定1可控)条件下进展的决策。在确定型决策中,决策者确切知道有几种可能的方案,每个方案 只有一个确定的结果,最终选择哪个方案取决于对各个方案结果 的直接比拟。常用确实定型决策方法有:数学规划线性规化、非线性规化、动态规划等)、网络优化。二
13、)风险型决策法风险型决策也称随机型决策、统计型决策,是指有几种可行的方 案,但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现 有一定的概率,即存在着“风险,所以称为风险型决策。三)不确定型决策法不确定型决策:是指在不稳定条件下进展的决策。在不确定型决策中,决策者不知道有多少备选的可行性方案,也不能知道每种方案发生的概率。常用的不确定型决策方法:有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。有关活动方向的决策方法1、密单位组合分析法建立者:美国波士顿咨询公司。指导思想:大局部企业都有两个以上的经营单位,每个经营单位都有相互区别的产品一市场片,企业应该为每个经营单位确定其活动方向。(如跨行业的
14、集团公司、商场不同柜组)具体做法:确定每个经营单位的活动方向时,应综合考虑企业或该经营单位 在市场上的相对竞争地位和业务增长率。相对竞争地位:往往表达在市场占有率上,它决定了企业获取现金的能力和速度。较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润,从而给企业带来多的现金流量。业务增长率:a、有利于市场占有率的扩大,在稳定的行业中,企业产品销 售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降。b、决定着投资时机的大小,业务增长迅速可以使企业迅速收回投资,并取得可观的投资报酬。根据这两个标准,可把企业的经营单位分为以下四大类。企业应根据各类经营单位的特征,选择适宜的活动方向。2、政策指导矩阵建立者:
15、荷兰皇家一壳牌公司。指导思想:即用矩阵来指导决策。从市场前景和相对竞争能力来 分析企业各个经营单位的现状和特征,并把他们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择。具体做法:据市场前景和相对竞争能力可把企业的经营单位分成 九大类。管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业 的活动方向。第五章方案一、方案的性质1、方案工作是为实现组织目标效劳2、方案工作是管理活动的根底3、方案工作具有普遍性和秩序性4、方案工作要追求效率二、方案的类型1、长期方案及短期方案长期方案:描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的开展方向 和方针。短期方案:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较 短的时期阶段
16、一年以内)2、业务方案、财务方案及人事方案企业业务方案:包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业 以及销售促进等内容。财务方案:研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效 进展。人事方案:那么分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源 的保证。3、战略方案及战术方案战略性方案是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期通常 为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的方案。战术性方案是指规定总体目标如何实现的细节的方案,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方 案。4、具体方案及指导性方案具体性方案:具有明确规定的目标,不存在模棱两可。比方,企 业销售部经理打算使
17、企业销售额在未来 6个月中增长15%他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表,这便是具体性方案。指导性方案:只规定某些一般的方针和行动原那么,给予行动者较大自由处置权,它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上 或特定的行动方案上。5、程序性方案及非程序性方案程序化决策例行问题):指那些重复出现的、日常的管理问题,如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位 未按时履行合同等;非程序化决策例外问题):指那些偶然发生的、新颖的、性质 和构造不明的、具有重大影响的问题,如组织构造变化、重大投 资开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的 人事任免等。6、方案的层次体系方案的
18、两大显著特征:面向未来和面向行动。哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体,把方案分为一种层 次体系三、制定方案的步骤1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定方案的重要前提条件5、拟定和选择可行性行动方案6、制定王要方案7、制定派生方案8、制定预算,用预算使方案数字化四、方案工作的原理1、限定因素原理所谓限定因素,是指阻碍组织目标实现的因素,也就是说,在其他因素不变的情况下,仅仅改变这些因素,就可以影响组织目标 的实现程度。限定因素原理可以表述如下:主管人员越是能够了解对到达目标 起主要限制作用的因素,就越能够有针对性地、有效地拟定各种 行动方案,限定因素原理有时又被形象地称为“木桶
19、原理。2、许诺原理许诺原理可以表述为:任何一项方案都是对完成各项工作所做出 的许诺,因而,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的 可能性就越小。合理的方案期限确实定问题表达在“许诺原理上,即合理方案工作要确定一个未来的时期,这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。3、灵活性原理灵活性原理可以表述为:方案中表达的灵活性越大,由于未来意 外事件引起损失的危险性就越小。必须指出,灵活性原理就是制定方案时要留有余地,至于执行方案,那么一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业方案必须严 格准确,否那么就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现 象。4、改变航道原理改变般道原理可以表述为:
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