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酒店管理导论 酒店客户终身价值评价指标体系的构建

著名的管理大师彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)曾说过：“不能评价，就无法管理。”客户关系管理的核心是客户终身价值管理，因此，要做好酒店客户关系管理，必然要先评价酒店客户终身价值。为此，酒店需要建立一套科学、全面的客户终身价值评价指标体系，并围绕基于客户终身价值进行的客户细分展开CRM的研究和实践工作。

评价体系构建的总体思路
酒店客户关系管理分以下三个步骤：(1)收集客户数据，对数据进行维护和管理；(2)定义和计算客户终身价值；(3)针对不同客户终身价值的客户制定相对应的客户关系管理策略。在这些步骤中，第二步是重点，只有确定计算客户终身价值的模型和评价方法，才知道要收集哪些客户数据、如何得到客户终身价值，进而如何对酒店的经营活动进行指导。因此，本章将主要分析CRM的核心问题：建立客户终身价值评价体系，并在下一章重点探讨基于客户终身价值的酒店客户关系管理方法。

构建酒店客户终身价值模型可按下述步骤进行：
首先，建立客户终身价值构成的二维模型，从客户构成和客户终身价值构成两个维度来分析酒店客户终身价值的构成。客户终身价值构成描述了构成客户终身价值的不同的客户价值类型，他们是客户终身价值的不同的价值表现形式，是造成酒店不同客户终身价值迥异的显性原因。客户构成则描述了构成客户终身价值的不同的客户类型，它们是客户终身价值的来源，是酒店不同客户终身价值迥异的隐性原因。在对酒店客户终身价值构成进行分析时，一方面，对客户终身价值构成的研究，可以清楚地看到客户可能为酒店创造价值的不同途径和实现方式，因此，它要求酒店更多地从差异化的业务手段出发，去开发最大化的客户价值；另一方面，对客户构成的研究，可以清楚地看到客户中“质”的差异，它要求酒店不是笼统地考虑客户群的整体规模，而应更多地从差异化的服务手段出发，有选择地发掘和培养最有价值的客户，并与之建立长期关系。其次，明确不同客户与各种价值的关系，由于各类客户特点不同，他们为酒店提供的价值也不同，因此有必要对不同类型的客户作各自的终身价值构成分析。接下来，将客户构成与客户终身价值构成联系起来，构建酒店各类型客户的终身价值评价体系。最后，确定酒店各类型客户终身价值评价指标的权重，以计算客户终身价值

酒店客户构成分析
对酒店客户进行构成分析，即根据某个或某些指标对其进行细分。Barnes 和 Cumby(1985)指出，对一个组织来说，并不是所有的顾客都同等重要。因此，需要了解哪些顾客值得保留。通过对各类顾客的成本收益进行分析，可以发现这方面的信息。正确的客户细分能够有效地降低成本，同时获得更强、更有利可图的市场渗透。客户细分是实施CRM战略最重要的一步，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将所整理的客户信息有机地放在电脑中心的主机上。有了完整的客户信息，酒店就可以按照自己设定的标准对其进行细分，并针对不同的客户，开展不同的营销策略。客户细分的主要目的就是为了深入了解客户对酒店的价值。仅仅知道酒店80％的利润来自20％的客户还远远不够，关键的问题是鉴别出哪些客户是属于占酒店客户总量的20％但却贡献80％利润的客户?哪些客户属于占酒店客户总量的80％但仅贡献20％利润的客户?对一个酒店来说，制定客户细分的过程也就是在透彻了解市场需求和明确划分客户群的基础上，对所识别出的客户群体进行特定内容的定向、差异化营销，这与传统的不分消费者对象所进行的大规模营销具有很大的区别，减少了营销的盲目性，提高了营销效果，节约了经营成本，从而为酒店带来更多的利润，也使酒店获得领先于竞争对手的优势。
目前，酒店客户细分常用的指标有定性的如交易类型、客户经营状况、资信美誉度、满意度，也有定量的如客户的贡献大小、收入、市场份额等。下面介绍几种酒店进行客户细分的方法：
一、 按酒店与客户的交易类型进行客户细分
(一) 直接客户：指直接购买并消费酒店产品或服务或直接消费酒店产品或服务的终端客户，所有在酒店消费的顾客均属于酒店的直接客户，它可以是消费者个人或公司组织；
(二) 中间客户：购买酒店产品或服务，再将酒店产品或服务出售给最终消费者或将酒店产品进行包装组合后再出售给最终消费者的客户；或为酒店代售产品或服务的客户。包含旅行社、旅游批发商、酒店代理商、联营组织、旅游信息中心、航空公司和会议策划人等，其中：
1、 旅行社(地接社)也可称为酒店零售商，是为酒店提供客源的主要客户，它为游客安排旅游路线并提供陪同服务，为游客提供各种咨询服务，组织交通服务等。
2、 旅游批发商把酒店产品作为其生产某种可供销售的旅游产品的原材料，将酒店的客房一次性大量购买，然后，与其他项目(如交通、风景点、旅游线路等)结合起来，形成一种特定的旅游产品，进而再通过直接渠道或间接渠道将自己的旅游产品提供给旅游市场，购买他们产品的，往往是作为零售商的旅行社。
3、 酒店代理商是指替酒店进行宣传并接受客人预订的机构，酒店则按销售额支付一定比例的手续费给代理商。在主要客源地，酒店通常雇佣代理商来增加酒店的客源。
4、 联营组织是指一些酒店出于互利的愿望而同意相互间处理客人预订的机构。联营组织大致可分为三种主要形式。一是合作型酒店集团，二是自发形成的酒店协会，三是特许权经营集团。
5、 旅游信息中心是指利用强大的信息网络为酒店宣传并代为酒店订房的各种网站和旅游网站。这是随着信息时代而产生并起着越来越重要作用的酒店客户。
6、 酒店航空公司客户是指除了向客人提供飞机航班外，还以旅游中间商的身份为酒店推销产品的那些航空公司。
7、 会议策划入负责与滔店或其他旅游企业进行接触、洽谈，因此构成了酒店的中间客户之一，他们在合同的基础上为某些组织机构进行会议和展览策划，是一种在展会选址、谈判、预算和促销方面都很有专长的中间客户。
(三) 公利客户：是指政府部门、相关旅游管理部门、酒店协会及媒体，他们通过日常管理及制定相关政策影响酒店产品的购买行为：
(四) 内部客户：即酒店员工。内部客户是在内部营销观念中提出的概念，内部营销是指企业为了成功地实现营销目标，向自己的员工提供使其满意的工作环境及条件，以吸引、发展、促进和保持高水平员工的一系列策略。内部营销观念认为只有满意的员工才能提供满意的服务，所以它主张把员工看作企业最初的内部市场，把自己的员工当作客户看待，通过创造员工的满意度来创造客户的满意度。在酒店业中，雇员提供服务的过程也就是产品提供的过程，雇员的服务很大程度上影响了酒店产品的质量。此外，对于像酒店这样的服务业，一线员工也承担的责任不再仅限于提供基础服务，他们的扩展职责还包括解决客户问题，收集客户所需信息，额外的交叉服务等。由此可见，内部客户的满意程度直接影响iNCh部客户的满意程度。

二、 从客户为酒店所贡献的收益角度进行客户等级划分
(一) 重要客户(rIP clients)：也就是在过去特定的交易期间为酒店带来最多收益的l％客户；
(二) 主要客户(Major clients)：除VIP外，在过去特定期间为酒店带来最多收益的前5％的客户；
(三) 普通客户(Common customers)：指除VIP和主要客户外，在过去特定交易期间为酒店带来收益最多的前20%的客户；
(四) 小客户(Minor customers)：指除以上三者外，交易金额为其它80％的客户。
对于前两类客户，酒店的分类管理策略是：为该类客户建立专门档案；并指派专门的销售人员负责销售业务；提供消费折扣；派人定期走访客户：并采用直接销售的渠道方式。对介于主要客户与普通客户之间的最具成长性的客户，其分类管理策略则是：在一定范围内采取个性化服务；开发客户的消费潜力和长期价值。对于酒店的小客户，其分类管理策略一般是：收取的服务费用或消费金额达到较高的某一点，他们或离开酒店转向他处，或能为酒店带来值得保留的价值。

综上这些客户分类法，基本上都是按某项单一的指标来划分，要么定性、要么定量，指标也比较确定，其实，CRM中的客户分类方法并不是固定的，只要有了足够的客户信息，任意给出一定标准就可以实现对客户的分类。此外，还可以将各种指标结合起来，对客户进行考察分类，也就是所谓的类型组合客户分类方法。如Robert E．Wayland＆Paul M．Cole(1997)客户价值——客户响应作为指标，得到四种客户类型。又如Kelly D．Conway&Julie M．Fitzpatrick (1999)以客户价值——客户忠诚作为指标，构造客户分类矩阵。还有Achim Walter。Thomas Ritter和Hans Georg Gemunden(2001)首次将客户价值的非货币化因素和货币化因素置于同等重要的地位，并以直接价值——间接价值作为客户分类的指标，将客户分为四类。这种多指标结合考察的方法，对酒店更有实际操作意义。本文即要在对酒店客户定性分类(按酒店与客户交易类型)的基础上结合对量(酒店客户终身价值)的分析，试图为酒店如何实施CRM提供一些想法。酒店进行CRM就是要抓住关键客户，由于按交易类型分出的酒店公利客户和内部客户主要靠加强公关活动及内部管理即可达到有效的客户保留，而直接客户中个人消费者因为酒店带来收益有限而且零散，不作为重点研究对象，因此本文主要分析的是酒店直接客户中的公司组织与间接客户的终身价值。

酒店客户终身价值构成分析
Frederick Reichheld(1996)分析了忠诚客户的价值来源，认为基础利润(Profit Base)、增加购买(Increased Purchases)、成本节约(Cost Saving)、推荐效应(Referrals)以及价格溢价(Price Premiums)是客户产生利润的主要因素。Achim Walter，Thomas Ritter和Hans Georg Gemunden(2001)将客户价值区分为直接价值(Direct Function)、间接价值(Indirect Function)和社会价值(Social Function)。其中直接价值又分为利润价值(Profit Function)、销量价值(Volume Function)和安全价值(Safeguard Function)：
间接价值分为创新价值(Innovation Development Function)、市场价值(Market Function)、寻找价值(Scout Function)和进入价值(Access Function)社会价值包括信任(Trust)、情感(Feeling)、承诺(Commitment)以及契约(Bond)等等。
考虑到在整个客户生命周期上管理客户价值是CRM的基本思想，因此客户终身价值应包含历史价值、当前价值、潜在价值三部分，但由于历史价值是已经实现了的固定的价值，对于未来几乎没有影响，所以作为沉落成本，酒店在做出决策时可以不予考虑。而客户当前价值决定了酒店当前的盈利水平，是酒店感知客户价值的一个重要方面。客户潜在价值关系到酒店的长远利润，是直接影响酒店是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。所以本文选取当前价值和潜在价值为一级指标，至于二级指标的选择，将从货币价值和非货币价值两个角度进行考虑。货币价值是通过严格的数学计算得到的具体数值，非货币价值是通过相关指标的评价间接获得当前指标的评价值。以往的研究多将注意力集中在显而易见的货币价值上，而本文则将非货币价值置于与货币价值同等重要的地位，认为，酒店客户的非货币价值同样关系到酒店的长远利润，直接影响到酒店在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评判，对酒店的客户关系发展策略有重大影响。接下来将对两个一级指标展开分析：
一、 当前价值
酒店客户的当前价值是指客户的经营状况和购买行为保持不变的情况下，客户对酒店的价值大小。酒店客户当前价值的评价可以从直接计算和间接指标评价两个角度分别考虑。
直接计算得出的是当前价值中的货币价值，也就是要计算在评价阶段内酒店客户实际产生的净利润大小。本文以购买价值和总服务成本两个指标来衡量酒店客户当前价值中的货币价值。
从间接指标评价角度可以获得酒店客户当前价值中的非货币价值。用经营状况、信誉价值、形象价值三个指标进行描述。
其中：
(一) 购买价值
酒店客户购买价值是客户向酒店购买商品或服务为酒店带来的可直接衡量的并常常表现为财务数据的利益。它直接关系到客户价值的实现，是最核心的客户价值，也是酒店与客户建立商业关系的直接原因。酒店客户的购买价值具体可以通过以下几个指标来衡量：
1． 单位毛利润。即收益减去成本再除以所提供产品总数量。单个客户创造的总利润固然是挑选客户时重点考察的指标，但单位毛利率也是比较重要的指标，它反映了酒店在单位产品上的盈利水平。
2． 购买量价值。酒店客户的购买量价值主要体现在客户的基础购买和额外购买给酒店带来的销售量的增加。其中，基础购买量收益是指客户保持目前的购买频次所消费的产品和服务的数量，一般情况下它是保持不变的。额外购买量收益是指客户通过增值购买和交叉购买增加的购买量。
3． 交易连续性。它指的是客户是否连续购买该酒店的产品或服务，连续购买的客户的价值显然要比偶尔购买的客户的价值大。
(二) 总服务成本
总服务成本包括产品和服务的平均固定成本和可变成本。总服务成本是影响客户保持的重要因素。客户所需要的总服务成本越低，其在成本方面对酒店的贡献就越大，在其它因素不变的情况下，酒店感知到的客户价值就越大。
1． 平均固定成本。指产品或服务提供过程中的所有相关成本，如酒店引进管理信息系统、CRM系统、客房预订系统等的费用。
2． 可变成本。指与客户服务相关的所有成本，如餐饮成本、服务人员薪酬等。
(三) 经营状况
由于本文所针对的酒店客户，不论是直接客户还是间接客户，皆为公司组织，而公司的购买能力与其自身的经营状况是正相关的。因此酒店客户的经营状况就被纳入到客户价值的考虑指标中。具体可以从以下几个角度分析：
1． 规模水平。意即公司客户的人员规模、销售规模及市场占有率等因素在所处行业的规模大小。规模越大，客户的购买能力越大。
2． 盈利状况。盈利状况指的是客户经营过程的投入产出状况，如毛利率、资产收益率等。
3． 技术实力。技术实力是指客户在同行业的技术水平如何，如果客户的技术实力越强，就越能在市场竞争中获胜。
4． 市场地位。如客户在同行业中具有很高的市场地位，同这样的客户合作就可以提升酒店自身的形象和地位，拓展销售渠道。
5． 经营环境。公司客户的经营环境包括客户所在行业的竞争程度、技术的发展程度等，经营环境的好坏对公司客户的发展有很大的影响。
(四) 信誉价值
信誉作为买卖双方交易完成的基本保障，是构成客户关系最重要的基础。
1． 银行信用。主要是指客户是否有良好的银行信用纪录。
2． 商业信用。商业信用是商品交换双方形成的以货币为主要支付手段的信用关系。在此指客户与其他企业交易过程中所形成的信用关系，它对酒店判断与该客户发生交易是否会产生信用问题具有借鉴意义。
3． 交易历史状况。反映客户与酒店进行交易的全过程，包括交易次数、回款期、年平均欠款额、年平均欠款率等等，那些及时主动按期回款并且没有不良欠款的客户的诚信度高，客户价值也大。
由于对客户信誉价值的评价可以预测未来的交易风险，因此齐佳音、舒华英认为应将信誉价值列入客户潜在价值，本文却不以为然。信誉度所提供的这种间接预测，只能对该客户未来短期时间段使用，对于客户剩余生命周期潜在价值的预测并不适用。这是因为客户的非货币价值是一个受关系双方互动影响的变量，用一个阶段的静止评价，难以窥探价值变化的全貌，所以客户的信誉价值仅适用于对当前价值的评估。
(五) 形象价值
客户作为酒店交易合作的对象，其形象价值的优劣也会连同给酒店带来同方向的影响。
1． 客户的知名度。客户知名度指客户覆盖面的大小，客户知名度越高，客户价值越大。
2． 客户的美誉度。客户的美誉度是指客户的社会声誉的好坏，客户的美誉度越高，客户价值越大。

二、 潜在价值
酒店客户的潜在价值反映了客户的增值潜力，比如客户由于自身发展或者酒店采用更积极的客户保持策略，使客户增加与酒店交易的数量、拓展与酒店交易的范围，未来可望为酒店增加的价值。
从直接计算的角度来讲，酒店客户未来潜在价值集中表现为该客户在剩余生命周期中的货币价值，即该客户在剩余生命周期中所产生的净现金流的大小，该值越大，客户的潜在价值也就越大。由于受诸多内外部因素影响，客户生命周期存在多种模式，如陈明亮㈣提出的早期流产型、中途夭折型、提前推出型和长久保持型，客户生命周期利润曲线和生命周期时间长短的确定便成为计算客户未来潜在价值的一个难点，故此有必要借助间接指标来评价客户的潜在价值。从指标评价的角度来讲，客户关系的一些特征描述变量，如满意度、忠诚度、信任度、合作潜力等，也能在一定程度上预测客户今后一段时间内潜在价值的变化。但客户满意度和购买行为之间并不一定具有正面相关的关系。据《哈佛商业评论》报告显示，在声称对企业产品满意甚至十分满意的客户中，仍有65％-85％的客户会转向其它公司，选择新的替代品，因此客户满意度的预测效果遭到质疑。于是在这些关系特征变量中，最有说服力的便剩下忠诚度、信任度和合作潜力。
(一) 忠诚／信任价值
根据陈明亮(2001年)关于客户生命周期曲线特征的描述，客户忠诚度和信任度的表现常常伴随着潜在价值的同方向变动，从客户关系的建立、发展、稳定到衰退，客户的忠诚／信任也经历了一个类似的形成、加强、稳定到解体的过程。与此同时，客户终身价值也与忠诚／信任的波动同步形成一个倒“U”型变化曲线，即客户生命周期曲线。这说明客户当前的忠诚／信任度可以在一定程度上预测该客户在今后一段时间内价值的间接计算评价变化。
酒店客户的忠诚／信任价值的驱动因子包括：
1． 客户份额。这是客户在该酒店购买产品和服务占其全部同类型购买量的比例，客户份额已经越来越成为衡量客户忠诚行为的现实指标。在市场空间有限的前提下，将客户份额代替市场份额作为酒店追求的目标更有实际意义。客户份额越大，客户的忠诚度越高，重复购买率越高，但增量购买的潜力也就越低。
2． 口碑价值。酒店客户的口碑价值是客户向酒店的潜在客户或其他企业介绍、推荐酒店产品品牌而导致酒店销售增长、收益增加时所创造的价值。口碑价值体现在两个方面，一是获取新客户的购买价值，二是降低新客户的获取成本。酒店客户通过口碑宣传交流酒店信息，并不会为此得到任何货币收益，它对任何购买行为都有很大影响。这是因为口碑的发出者是客观的第三方，他们有实际的使用经验和体会，且不带有功利性，可信度要明显高于酒店自身。所以，当潜在客户收到关于酒店的口碑宣传时常常会对其购买决策产生巨大的影响。但需注意的是，口碑影响有正有负。正的口碑影响有助于提升酒店形象，帮助酒店获得新客户，对酒店有利；负的口碑影响来自于客户对酒店的抱怨，它将酒店的潜在客户甚至是酒店的现有客户推向酒店的竞争对手，酒店若不及时处理，后患无穷。
3． 交易维系意愿。指酒店客户在现有交易关系基础上所表现出来的愿意继续保持或加强交易关系的程度，交易维系意愿在一定程度上反映了客户的忠诚水平。
4． 转换成本。指酒店客户转向另一家酒店时所面临的一次性成本，它还包括在面对一个新的交易、合作者时，由于不确定性所引起的心理上和时间上的成本。当客户试图更换酒店进行交易或合作时，会涉及较高的资金成本、搜索成本、以及老主顾折扣的丧失等等，考虑到这些因素，客户不愿更换酒店。所以构筑转换成本是酒店用于培养客户忠诚的通用战略。
5． 品牌认知度。在交易与合作过程中，酒店产品和服务的品牌非常重要，它们强烈地影响到客户对于交易、合作关系的期望与认知。一个经过长期努力建立起来的并得到客户认可的品牌能增强客户的忠诚感，加强与客户的联系，维系客户的重复购买。这也就是为什么在酒店业盛行实施连锁经营、特许经营加盟、管理合同加盟等发展战略。
(二) 合作潜力
1． 客户的成长性。指客户未来发展的能力和前景。客户自身成长性是客户价值增长的前提，客户自身的成长性越大，与该客户的合作潜力就越大，酒店从该客户身上获取的潜在价值也越大。
2． 客户潜在生命周期。一般情况下，酒店与客户关系维系时间越长，客户的价值就越大。
3． 交叉购买的可能性。交叉购买是指客户购买以前从未买过的产品或服务类型，或拓展与酒店的业务范围。交叉购买量越大、次数越频繁，酒店与客户之间的关系价值越大。
4． 追加购买／增值购买的可能性。追加购买也叫增值购买，是指由于客户本身经济状况的改善或业务发展的需求，加大购买酒店同类产品的数量。客户追加购买的可能性越大，客户与酒店的合作潜力越大。
战略同盟性。它是指客户是否有可能成为酒店未来的战略伙伴，同酒店形成价值共同体，这种情况一般发生作为供应链上下游的酒店中间客户与酒店之间。酒店从与客户的第一次交易到客户关系维持，再到建立战略同盟，标志着客户关系的不断升级。与客户建立同盟关系，不仅有利于扩大交易额、利润额和保持交易的稳定性，而且还可以有效阻止竞争对手的介入，所以建立战略同盟的可能性越大，客户终身价值就越大。
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叶予舜 5/20/2024 3:15:14 下午