人才盘点的思路、工具分享.pptx
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1、诊脉脉BU团队,构建人才梯,构建人才梯队-人才人才盘点的思路、工具分享点的思路、工具分享Page-01前言前言Why为什么要做人才什么要做人才盘点点场景景1:业务部门发展需要,需要选拔一个管理者,XXX的业务/技术能力还不错,就他啦!场景景2:过了一段时间,XXX好像管理能力不太行,最近他也不太开心,怎么办呢?场景景3:又过了一段时间,XXX的确不太适合管理者的岗位,还不如让他做业务/技术,要换谁呢?场景景4:XXX技术、管理都很好,绩效也很好,本来想给他轮岗或者晋升,但是下面似乎没人能接ta啊,为了保证业务稳定,先维持现状吧场景景5:我们部门业务调整,新业务/新岗位需要有人,HR给我外面招个
2、人吧下面的场景各位是否有那么一点点熟悉?思考思考:如果做过人才盘点,以上场景的答案会更多Page-0201Part ONEHR三大三大难题123架构架构设计组织变革革人才人才盘点点为什么三大什么三大难题困困扰了无数了无数HR一个重要的原因是这三项工作会触动业务部门尤其是管理者的利益Page-0301PART ONE人才人才盘点点是体系是体系,而不,而不单纯是是项目目Why为什么人才什么人才盘点点难做?做?HR在业务部门难以推动HR业务,并不是方案、规则本身的问题,很大原因是与业务部门的信任还没有能够建立起来,所以业务部门不愿意来和HR推动项目Who谁来做人才来做人才盘点点?建立信任后,HR可以
3、去做人才盘点了吗?人才盘点不单纯是HR部门的事,同时要能有效激发用户需求,业务部门要参与共同进行What人才人才盘点点“盘”什么?什么?人才盘点,不仅仅是盘点“人”,要先盘点“组织”。确定关键岗位看人岗匹配度看人才梯队状况通过整合的人力资源体系制定人才发展计划What盘点人才的点人才的标准是什么?准是什么?技术、能力、态度、业绩、加班是一成不变的吗?是HR自己定的标准吗?要先与BU的leader同步信息、澄清认识、共同建立标准Page-0401PART ONE人才人才盘点流程点流程13421回顾战略与人才需求确认关键岗位、目标群体(例如部门负责人-1层级的岗位)确定时间:例如每年Q4进行确定战
4、略确定关确定关键岗位位2确认评估依据:如长期绩效和潜力评估九宫格并校准效果确认执行时间:例如每年2-4月进行人才盘点和校准评估关估关键人才人才3回顾人才梯队状况确认核心人才准备度确定目标人群(公司高层及部门层面)及执行时间审视人才梯人才梯队4回顾并跟进个人发展计划及挽留计划关注关键人才的离职风险并制定解决方案确定目标人群的关键人才及执行时间IDP-发展人才并持展人才并持续跟跟进人才人才盘点点Page-05123对业务结果的影响果的影响此岗位是否在业务中承担重大销售额或利润结果?此岗位的人是否负责业务重大发展的潜力和机会?此岗位是的人是否负责最重要的/有价值的客户(外部、内部客户)检验:此此岗位
5、人位人员失失败业务是否面是否面临巨大巨大风险?角色的复角色的复杂性性此岗位是否需要做出重大并广泛的决定?此岗位是否需要打破组织界限去工作,面临不同文化的挑战?此岗位是否需要将工作计划改善并适应变革的环境?检验:此此岗位人位人员是否需要掌握是否需要掌握广泛的能力和技能才能成功广泛的能力和技能才能成功领导能力能力最后的检验此岗位人员是否需要哟拥有被证明的领导和发展不同人才的能力,才能成功?02PART TWO人才人才盘点点step1:确定关:确定关键岗位位角色的复角色的复杂性性对业务结果的影响果的影响高低高Page-02关键岗位Page-0602PART TWO人才人才盘点点step1:确定关:确
6、定关键岗位位-以以Mercer IPE岗位位评估工具估工具为例例Page-02Impact影响影响Communication沟通沟通Innovation创新新Risk风险Knowledge知知识贡献献组织影响影响参考资料:http:/ ONE人才人才盘点点step1:确定关:确定关键岗位位-以以高管高管访谈开启开启确定关确定关键岗位的工具和手段位的工具和手段如何如何进行高管行高管访谈访谈提纲(范例)访谈目的:开展人才发展的项目涉及关键岗位确定、人才标准梳理、中高层人员能力测评等高管高管访谈Page-0802PART TWO人才人才盘点点step2:确定关:确定关键人才人才我们的目标是:最终输出
7、一个九宫格能力、业绩、潜力各种工具均可老的九宫格以潜力、绩效区分新的九宫格建议以绩效(中长期绩效)和潜能(广度和深度)潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力评估估绩效效需要关注中长期绩效一般3年的绩效评估124357689以什么区分以什么区分广度:适合做管理者广度:适合做管理者深度:更适合深度:更适合专家型角色家型角色Page-09潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2:确定关:确定关键人才人才我们的目标是:最终输出一个九宫格124357689以ABCD四档为例,A定义为卓越,B定义为
8、良好,C定义为合格,D定义为待改进)三年都超额A/B以上,在479;三年都C,偶尔B,在258;三年均C,偶尔D,在136评估估绩效效需要关注中长期绩效,一般3年的绩效评估Page-10潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2:确定关:确定关键人才人才我们的目标是:最终输出一个九宫格潜力公式潜力公式Korn Ferry【原材料原材料+培养能力的培养能力的经历和机会和机会】学学习敏敏锐度度=潜力潜力124357689广度:适合做管理者广度:适合做管理者深度:更适合深度:更适合专家型角色家型角色心智敏心智敏锐度度人人际敏敏锐度度变革敏革敏锐度度结果敏果敏锐度度自我自我
9、认知知学习敏锐度五个维度,有一个为深度就在124,平衡的在357,大部分为广度的,在689(不绝对)Page-11潜力潜力绩效效高低深度广度02PART TWO人才人才盘点点step2:确定关:确定关键人才人才我们的目标是:最终输出一个九宫格B类人人员:35C类人人员:26124357689A类人人员:4789目标是将A类人员放到关键岗位上Page-12潜力潜力绩效效高低深度广度03PART THREE人才人才盘点点step3:审视人才梯人才梯队我们的目标是:输出人才梯队地图(范例)岗位位XXX岗位位关关键岗位位XXX岗位位关关键岗位位XXX岗位位XXX岗位位现在任职者Ready Now1年内
10、继任1-2年可继任3-5年内继任填写格式范例:填写格式范例:姓名(性姓名(性别)岗位位职级连续三年三年绩效效连续三年九三年九宫格得分格得分任任职年限年限/在在岗时间Page-1303PART THREE人才人才盘点点step3:审视人才梯人才梯队-数字化梯数字化梯队我们的目标是:输出人才梯队地图KPI关关键岗位位部部门负责人下属人下属岗位位编制数%编制数%岗位数准备度Ready Now准备度1-2年接替准备度3-5年接替Page-1403PART THREE人才人才盘点点step3:审视人才梯人才梯队-数字化梯数字化梯队我们的目标是:输出人才梯队地图1243576892016年2017年Pag
11、e-1510%28%6%18%30%4%1%3%0%44%52%4%4%21%6%12%40%15%1%0%0%31%67%1%30%61%10%17%61%21%124357689核心洞察核心洞察2017年的九宫格显示更健康的分布趋势识别了更多的高学习敏锐度的管理者(2+3)相对更少的专家角色绩效不稳定员工的离开47925813630%50%20%标杆企业参考类型比例03PART THREE人才人才盘点点step4:制定人才:制定人才发展展计划划审视了人才梯队后,发现人才梯队不足,怎么办?部门层面举措-“买?借?建?”聚焦789类人员各部门对本部门人员排序,按优先级列出需要其他部门帮助发展的
12、人员来谈发展列出自己的资源:有无空岗可以轮岗、有无跨部门的项目、有无高潜力人员做导师Page-1603PART THREE人才人才盘点点step4:制定人才:制定人才发展展计划划审视了人才梯队后,发现人才梯队不足,怎么办?培训发展团队:提升HP人员的弱项能力招聘团队:有空缺外部招聘A类人才(先画像,找共性,做分析),主动猎寻(人才地图)薪酬团队:聚焦,资源倾斜,加薪倾斜和福利倾斜BP团队:与A类人员4789频繁交流、互动,填写人才动向表,反馈BU的leaderHR团队举措Page-1703PART THREE人才人才盘点点step4:制定人才:制定人才发展展计划划审视了人才梯队后,发现人才梯队
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