EPC总承包项目管理手册(New).doc

EPC总承包项目管理手册

中建八局工业设备安装有限责任公司
二〇〇八年九月十二日
1 编制说明及依据
1.1 编制说明
1.1.1 概述
为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，适应市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。
(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。
(2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。
1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系
(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；
(2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主；
(3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。
1.1.3 工程总承包基本模式
(1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM
设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。
3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB)
设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.
4) 施工总承包(General Contractor 简称GC) 在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。
(2) 总承包管理模式分类
表1.1.3 总承包管理模式分类
总承包管理模式
工程项目建设程序
项目
决策
初步
设计
技术
设计
施工图
设计
材料设备采购
施工
试运行
交钥匙总承包(Turn Key)
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- - - -
- - - -
- - - -
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- - - -
设计采购施工总承包(EPC)
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(EPCM)设计采购施工管理总承包
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设计—采购总承包(EP)

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设计—施工总承包(DB)

- - - -
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- - - -

- - - -

采购—施工总承包(PC)

- - - -
- - - -

1.2 编制依据
编制依据见表1.2。

表1.2 编制依据
序号
类别
名称
编号
备注
1
承包文件
总承包合同

2
总承包项目管理目标责任书

3
工程图纸
建筑专业

4
结构专业

5
设备专业

6
管道专业

7
电气专业

8
仪表专业

9
图纸会审记录

10
国家有关
标准规范
规程
建设工程项目管理规范
GB/T 50326-2006

11
工程测量规范
GB 50026-2007

12
建筑地基基础施工质量验收规范
GB 50202-2002

13
地下防水工程质量验收规范
GB 50208-2002

14
弹性体改性沥青防水卷材试验规范
GB 18242-2000

15
钢筋混凝土用热轧带肋钢筋
GB 1499-1998

16
低碳钢热轧圆盘条
GB/T 701-1997

17
混凝土结构工程施工质量验收规范
GB 50204-2002

18
钢结构工程施工质量验收规范
GB 50205-2001

19
屋面工程质量验收规范
GB 50207-2002

20
机械设备安装工程施工及验收通用规范
GB 50231-98

21
工业金属管道工程施工及验收规范
GB 50235-97

22
通风与空调工程施工质量验收规范
GB 50243-2002

23
建筑电气工程施工质量验收规范
GB 50303-2002

24
自动化仪表工程施工质量验收规范
GB 50131-2007

25
压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范
GB 50275-98

26
工业锅炉安装工程施工及验收规范
GB 50273-98

序号
类别
名称
编号
备注
27
国家有关
标准规范
规程
建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范
GB 50242-2002

28
火灾自动报警系统施工及验收规范
GB 50166-92

29
自动喷水灭火系统施工及验收规范
GB 50261-2005

30
建筑工程现场用电安全规范
GB 50194-93

31
建筑防腐工程施工及验收规范
GB 50212-2002

32
石油化工有毒、可燃介质管道施工及验收规范
SH 3501-2002

34
工业设备、管道防腐蚀工程施工及验收规范
HGJ 229-91

35
行业标准
规范规程
工业设备及管道绝热工程施工及验收规范
GBJ 126-89

36
石油化工工程起重施工规范
SH/T3536-2002

37
石油化工仪表工程施工规范
SH/T3521-2007

38
石油化工管道施工及验收规范
SH 3533-2003

39
石油化工机器设备安装工程施工及验收通用规范
SH/T3538-2005

40
施工现场临时用电安全技术规程
JGJ 46-2005

41
建筑施工安全检查标准
JGJ 59-99

42
建筑施工高处作业安全技术规范
JGJ 80-91

43
标准图集
现行的标准图集

44
ISO9001程序文件

45
14000环境管理体系文件

46
职业健康安全管理体系文件

47
本企业内部质量文件、管理制度

48
其他有关手册及参考文件资料

2 项目管理目标及实施
2.1 总承包项目管理目标
总目标：以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。
项目目标指项目的整体目标。具体指标包括：总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。
可参考表2.1编制。
表2.1 总承包项目管理目标
工程名称
目标名称
管理目标
经济目标
工程名称
总投资

安全生产

工程质量

项目进度

责任成本

成本降低率

工程款回收

科技进步收益率

环境

文明施工

CI指标

设计设定负荷

……

2.2 总承包实施策略
总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。
2.2.1 总承包项目管理概况
实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；明确总承包项目经理部的责任范围；明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。
2.2.2 总承包项目管理重难点分析
重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。
一般确定以下9个方面为总承包管理重点：
(1) 总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理；
(2) 深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理；
(3) 采购计划实施与施工进度的协调管理；
(4) 设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理；
(5) 工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理；
(6) 安全保卫防火防盗及CI形象的管理；
(7) 各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；
(8) 设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；
(9) 指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理；
2.2.3 总承包实施策划
总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：
(1) 明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标；
(2) 确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工；
(3) 项目阶段的划分；
(4) 项目工作分解结构；
(5) 项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；
(6) 制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划；
(7) 制定项目沟通的程序和规定；
(8) 制定风险管理计划；
(9) 对项目各阶段的工作及其文件的要求；
(10) 项目分包计划。
2.3 总承包项目管理工作计划
总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。
表2.3 总承包项目管理工作计划
序号
总承包管理工作
具体内容
工作要求
时间进度
责任部门
1
总承包项目管理组织建立
1、项目经理的任命
2、专业技术人员配备
3、职能管理人员配备
项目管理人员应具备总承包管理的工作经验

2
设计招标
1、设计规范编制
2、设计任务定义
3、设计工作目标计划定义
4、协议
1、设计单位的设计经验
2、设计任务、范围、目标界定应明确

3
规范、标准编制
1、设计规范编制
2、施工规范编制
3、设备采购标准制定
规范、标准制定应满足、高于国家标准

4
设计管理与审查
1、分标策划
2、招标文件
3、招标邀请
4、谈判、协议
1、分阶段、分专业审查设计成果
2、设计应符合业主项目使用要求，符合规范、标准
3、设计应注意成本优化

5
施工招标
1、分标策划
2、招标文件
3、招标邀请
4、谈判、协议
1、分标有利于工程实施、风险转移、业主批准
2、分标项目界面、范围明确
3、注意分包合同的协调
4、注意分包合同条件的选择
5、支付条件是协议关键

6
设备采购规范
1、采购清单确定
2、采购计划
3、采购询价
4、采购标书、合同编制
1、采购设备名称、规格、型号、厂家确定
2、采购设备调查、询价、比选
3、注意设备标准与价格优化

7
设备采购管理规划
1、采购管理工作要求
2、采购审批程序
3、设备进场验收程序
4、设备采购审批程序
1、保证采购工作规范
2、确保设备采购满足工程进度、质量要求
3、确保设备采购不超过成本目标

8
施工准备
1、七通一平
2、临时设施
3、工程队伍进场
4、施工设备进场
1、保证施工正常运转
2、满足本工程的要求

9
施工许可申请
办理各种施工开工行政审批
保证工程正常开工

10
WBS编制
WBS结构分解、项目单元定义、编码
1、满足工程实际施工管理的要求
2、达到施工管理进度、成本控制精度要求
3、定义系统、完备

11
信息管理系统设计
1、满足项目进度、质量、成本控制要求
2、使工程实施、管理各项工作畅通、高效
3、保证信息随时可获得与真实
1、满足项目进度、质量、成本控制要求
2、使工程实施、管理各项工作畅通、高效
3、保证信息随时可获得与真实

12
总承包方案编制
1、上述各种工作内容汇总
2、各种工作机制
3、总承包管理协调机制
参与工程实施的各部门、责任人、承包人起草自己的责任、工作流程、工作机制、报告体系、协调责任

13
技术实施方案
各专业、分部分项目工程技术方案
1、能指导工程实施
2、满足计划的要求
3、保证施工质量达到承包

14
质量管理体系
各专业、分部分项工程质量管理体系
保证施工质量达到承包目标

5
试运行
1、项目试运营管理规范
2、项目试运营管理工作流程
3、试运营技术规定
4、试运营管理信息
1、确保项目各项设施正常运营
2、运营数据测试符合要求
3、随时解决运营过程中的故障
4、操作人员培训、移交要求

2.4 总承包项目管理基本流程设计
总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。
2.4.1 总承包管理总工作流程

中标通知书
组建总承包项目部
确定总承包管理范围
总承包管理策划
编制总承包管理方案
总承包工程管理总结
确定岗位、职能、方法
实施总承包管理

图2.4.1 总承包管理总工作流程
2.4.2 总承包管理日常工作流程
熟悉总包合同，确定管理范围
确定分包专业及施工范围
编制专业分包招标
及进场计划
编制专项方案编制计划、编制交叉施工协调方案、编制分包合同签定计划
过程控制和实施
制定施工组织总设计
编制总进度计划及主项施工方案
过程控制及实施
工期目标、质量目标
安全目标、企业形象目标
文明施工目标
成本/效益目标
雇主满意指标
工程施工及管理
交付精品工程
雇主及监理审核

图2.4.2 总承包管理日常工作流程
2.4.3 总承包项目管理策划流程
根据总承包管理办法确定策划内容

根据策划内容分别进行策划

根据策划结果编制总承包管理方案

总承包项目部讨论定稿
报上级主管部门备案或审批
上级主管部门
总承包管理实施方案

图2.4.3 总承包管理策划流程

2.4.4 总承包管理过程控制流程
分项或专项管理目标

制定实施措施或纠正与预防措施

实施

定期或不定期专项检查
日常检查

正常或存在偏差

管理目标

图2.4.4 总承包管理过程控制流程

3 项目目标(任务)分解
总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。
项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。
石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：
(1) 项目生命周期(工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行)；
(2) 中间交付品(施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批)；
(3) 组织责任；
(4) 人为设置区段。
对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间限制的任务体系。参考表3-1。

表3-1 总承包项目目标(任务)分解表
任务编码
任务名称
工作范围及
工作内容
工作标准
计划成本
责任人
时间
版次

分解后的工作任务由具体责任人进行详细的描述，上报总承包项目经理部审批，同时有利于过程考核。可参考表3-2。

表3-2 总承包项目目标(任务)分解分析表
子项目名称
项目单元编码
编制日期
版次

工作说明(包括任务范围及说明)

合同要求[包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明]

前提条件(紧前工作)
责任人
持续时间

工序描述(组成任务的工序及子网络)

质量要求
安全要求

资源需求
费用(元)
工期(天)

计划

计划

实际

实际

4 项目组织结构
4.1 部门设置
4.1.1 总承包项目部组织结构
总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。
一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。
总承包项目经理
设计经理
施工经理
总工程师
运营经理
工程部
技术质量部
设计部
安全部
采购部

商务部

生产准备部
设计分包
供应商
各专业分包
土建分包
钢结构分包
安装分包
指定分包商
各专业劳务作业层组
总承包管理层
专业管理层
作业层
综合办公室

图5.1.1 总承包项目部组织机构图
4.1.2 专业管理层组织机构设置形式
(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。
(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。
以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。
项目经理
项目副经理
项目总工
质安总监
商务经理
分包协调
计划管理
质量、技术
设计、方案
安全、环境
质检、CI
招标、合同
成本、造价
工程部
安全部
技术质量部
商务部
采购部
综合办公室
计划分解与协调；
实际与计划对比分析；
计划调整；
综合进度控制；
总平面布置协调；
分包配合管理。
安全、环境、CI、文明施工检查组织；
问题报告及处理；
督促安全、环境、CI、文明施工的落实；
实施奖惩执法。
编制质量、安全、文明施工、CI、环境保护等专项方案及措施；
督促各项专项方案的实施；
设计管理；
专业分包技术方案交底、初审及修改；
质量检查组织，督促质量整改的落实；
实施奖惩执法。
合同分析、交底；
变更签证索赔；
信息汇总、保存；
施工预算、成本核算、财务管理、费用统计；
阶段项目效益综合评价。
材料机械信息收集整理；
材料、机械收发、保管、使用管理；
专业分包水电、机械配合协调管理。
日常事务、往来、接纳；
对外关系、报建营销；
安全、环境保卫、后勤管理；
文件收发。

图4.1.2 施工管理层组织结构图
各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。
4.2 人员配备
人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。
项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。
4.3 制度建设
项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

5 项目设计管理
5.1 概述
工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。设计管理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。因此，实施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特点行之有效的设计体制、组织机构、运行机制和协作关系。
5.2 工程项目的设计组织机构
5.2.1 设计组织的说明
(1) 项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而建立的临时性组织，由项目设计经理和专业设计人员组成项目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。
(2) 项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计院各有关专业室派出。
(3) 项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集中办公，视项目的规模、性质、复杂程度或其他因素决定。无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。
(4) 项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项目任务范围确定，可以酌情增加或减少。
(5) 项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织，由公司或设计院统一管理和提供服务。
5.2.2 项目设计组织图示
项目设计组织的一般示例见图5.2.2。
项目经理
公司设计院
项目设计经理
项目控制经理
工艺管道
总 图
电 气
仪 表
储 运
给 排 水
采暖通风
土建及结构
及安全
环保工业卫生

慨 算

图5.2.2 项目设计组织图标

5.3 项目设计工作的矩阵式管理
5.3.1 设计工作矩阵式管理
(1) 公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵式管理，即项目管理与专业室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即项目设计经理从项目管理角度保证项目目标的实现。专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。
(2) 专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。参加项目设计的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协调、调度并派出。当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。
(3) 专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理。项目设计经理负责项目设计的组织和实施，负责项目设计数据的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进度及费用的控制。
(4) 专业设计是设计矩阵式管理的交叉点。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业室主任管理的目标。项目专业负责人在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室的规定和指导；在项目任务范围内的工作以及进度和费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。
(5) 在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。
(6) 在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
5.3.2 设计工作矩阵式管理图示
设计工作的矩阵式管理如下图5.3.2所示。

项目设计经理

工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业
项目(1)
项目经理
化工设备、机械、设备、材料、机修专业

电气、电讯

仪表、自动控制

建筑、混凝土结构、钢结构专业

给排水
采暖通风专业
总图
设计院
工艺管道室
设备室
电气室
仪表室
土建结构室
储运工程室
给排水室
暖通室
总图室
技术质量部
项目设计经理

工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业
项目(2)
项目经理
化工设备、机械、设备、材料、机修专业

电气、电讯

仪表、自动控制

建筑、混凝土结构、钢结构专业

储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等
给排水
采暖通风专业
总图
储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等

图5.3.1 设计工作矩阵式管理图

5.4 项目设计工作各岗位的职责和任务
5.4.1 项目设计经理
5.4.1.1 项目设计经理的主要职责
(1) 项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。项目设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计工作。
(2) 受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户(业主)、专利商、制造厂(商)洽谈和处理设计问题或技术问题。
(3) 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的全部责任，并直接与用户进行联系。
(4) 项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施(包括进度、费用和质量)。
5.4.1.2 项目设计经理的主要任务
(1) 熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构(WBS)提出设计装置(工区)表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。
(2) 在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责人，并配备各专业人员。
(3) 审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。
(4) 组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要包括：
1) 设计依据(包括已批准的计划任务书，项目可行性研究报告和厂址选择报告等)；
2) 用户提供的工程地质、水文地质勘察报告、气象、厂区地形测量图等设计所需的项目基础资料；
3) 用户提供的有关协作协议文件(包括城建、环保、交通运输、供电、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料和燃料等)；
(5) 会同项目经理或计划工程师制定项目总体进度计划(一级进度计划)，并据此编制初步的项目设计进度计划
(6) 编制项目设计计划；
(7) 会同项目进度计划工程师编制项目设计进度计划(包括装置主进度计划即二级进度计划、装置设计进度计划即三级进度计划)；
(8) 组织各专业确定设计标准、规范、工程设计规定和重大设计原则；
(9) 主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，把各项任务分别落实到各设计专业负责人。
(10) 审核和批准有关的设计文件以及需要用户批准或认可的所有设计文件，并促使用户及时批准这些文件；
(11) 负责处理用户、专利商及设计协作单位的有关函电，并督促各专业及时答复；
(12) 组织有关专业研究和确定工程重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的设计条件衔接等；
(13) 协同项目经理、采购经理及其他有关人员协调和处理设计工作中出现的涉及项目控制方面的问题。
(14) 组织编制并审查完整的设备清单和设备、材料的请购文件；
(15) 主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图(PID)R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压头(NPSH)审核会等。组织有关专业参加采购部门召开的制造厂(商)协商会(VCM)。督促采购部门催索设备制造厂(商)的先期确认图(ACF)和最终确认图(CF),以保证设计质量和进度。
(16) 定期召开设计计划执行情况检查会，检查和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、设计院及有关部门报告。
(17) 组织处理与设计有关的项目变更和用户变更。
(18) 组织设计文件的汇总、入库和分发。
(19) 工程设计结束后，组织整理和归档有关的工程档案，并编写工程设计完工报告。
(20) 项目施工阶段，组织设计交底，派遣项目设计代表，审查设计修改。
(21) 项目开车阶段，参加开车方案的讨论，派遣项目设计人员参加开车前的施工安装工程检查，组织设计人员参加试车、考核和验收工作。
(22) 组织各专业做好项目设计总结。
(23) 对于大型复杂的工程设计项目，必要时可增设装置设计负责人，协助项目设计经理对装置设计工作进行管理。
5.4.2 专业负责人
5.4.2.1 专业负责人的主要职责
(1) 专业负责人在项目设计经理和专业室的双重领导下，对项目实施中本专业的设计工作及其进度、费用(人工时)和质量负责。
(2) 专业负责人通常由专业工程师(专业设计审核人)担任。
5.4.2.2 专业负责人的主要任务
(1) 协助项目设计经理，收集项目基础资料，落实设计条件，明确专业设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量(人工时)，落实设计进度，代表本专业确认设计进度计划。
(2) 组织本专业人员，落实关键技术问题，做好技术经济比较，并在此基础上编制专业设计详细进度计划和设计工作包进度计划。
(3) 组织编制本专业询价技术文件，参加报价技术评审和配合采购工作。
(4) 参加有关专业的技术方案讨论。
(5) 严格执行公司及公司设计院的质量体系文件，按质量保证程序的规定审核本专业的设计文件、设计条件及设计成品。
(6) 代表本专业参加设计文件的汇签和设计交底，注意与其他专业的衔接和协调关系。
(7) 组织对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、变更等文件的整理和归档。
(8) 参加设计回访、编写本专业的工程总结和技术总结。
5.4.3 设计、校核、审核人员
(1) 上述人员在项目设计组织和设计院专业室的双重领导下，承担具体的项目设计任务，对设计文件进行设计、校核和审核。
(2) 其主要职责、任务按设计院有关制度和程序执行。
5.5 项目设计与采购、施工等的职责和分工
5.5.1 项目部内设计与采购的职责分工
(1) 设计部门向项目部采购部门提出设备、散装材料的请购文件(询价书中的技术文件)，由项目部采购部门加上商务文件后，汇集成完整的询价文件发出询价。
(2) 设计部门负责对制造厂(商)的报价提出技术评审意见，供项目部采购部门选择或确定供货厂(商)。
(3) 设计部门派员参加厂(商)协调会(ACM)，参与技术协商。
(4) 由采购人员负责催交制造厂(商)返回的先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF),转交设计部门审查认可。审查意见应及时返回采购人员。审查确认后的图纸即作为开展详细工程设计的条件图。
(5) 根据项目总体进度计划而编制的装置主进度计划和采购进度计划，由项目设计经理和项目采购经理确认其中的关键控制点(如设计提交请购文件日期、厂商返回图纸日期等)。
(6) 在设备制造过程中，设计部门有责任派员协助采购人员处理有关设计问题或技术问题。
(7) 设备、材料(指散装材料，下同)的检验工作由项目部采购部门负责组织实施，必要时可商请设计人员参加。
5.5.2 项目部内设计与施工的职责分工
(1) 根据项目总体进度计划而编制的施工进度计划，施工经理确认其中的关键控制点(如分专业分阶段的施工图纸交付时间以及施工关键控制点等)。
(2) 由项目设计经理组织各专业向施工管理对口人员进行设计交底。
(3) 现场施工管理和图纸资料的解释由施工经理或项目施工部门的施工管理人员负责。必要时经项目经理提出，由项目设计经理或设计院派项目设计人员赴现场担任设计代表。
(4) 工程设计阶段，施工经理或项目施工部门应在对现场调查的基础上，向设计部门提出合理化建议及重大施工方案，使设计方案更趋优化。
(5) 施工前期准备阶段，涉及部门可向施工经理或项目施工部门提出施工分包方面的建议，以便组织施工分包时考虑。
(6) 无论在现场是否派驻设计代表，涉及部门均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。
(7) 所有的设计变更均应严格按照项目变更和用户变更的程序办理。项目设计部门和施工部门应分别归档。
5.5.3 项目部内设计与开车的职责分工
(1) 项目设计部门负责提出装置开车的操作原则。
(2) 工程设计阶段，项目设计部门提供必要的设计资料。
(3) 由开车部门提出开车主要程序和开车进度计划，交项目计划工程师协调编入项目总体进度计划、装置主进度计划。
(4) 项目开车部门通过审查工艺设计和PID，向设计部门提出设计中应考虑的有关操作和开车需要的意见。
(5) 根据项目开车部门的要求，涉及部门应派员参加开车方案的讨论。
(6) 工程进入试车和投料试车阶段，现场对用户开车服务的组织工作及配合工作由开车部门负责。项目设计部门及施工采购部门应根据需要派员到现场负责处理开车中出现的有关问题。

5.6 设备、材料采购程序中的设计工作
采购纳入设计程序是国际上普遍采用的项目管理方式，有利于提高质量，缩短建设周期。设备、散装材料采购的主要工作程序有：编制采购计划；确定合格投标商；编制询价文件及报价评审；召开供货商协调会议(VCM)及签订合同；供货厂商图纸和资料(ACF/CF)的提供和确认；设备检验和监制；催交、包装和运输等。设备、材料采购中与设计有关的工作程序如下。
5.6.1 推荐供货厂商
在确定设备、材料和各供货厂商(投标商)的采买程序中，设计人员根据下列原则提出推荐的供货厂商：
(1) 根据设备、材料的技术参数和技术特性选择合适的供货厂商