客户关系管理案例库.docx

案例一：
天富期货有限公司客户关系管理研究
天富期货有限公司是经中国证监会和国家工商总局核准成立的现代金融企业，由资金实力雄厚、地域影响力较大的吉林省信托投资有限责任公司控股，由上市公司中科英华高技术股份有限公司及深圳力元资产管理有限公司参股，股权结构合理，公司治理结构完善。
天富期货各部门的职能划分：公司的营业部直接接触期货的终端客户，负责开发客户。同时，营业部设有专门的客服人员提供基本的客户服务，如咨询、基本操作支持等。客服部主要负责新开户客户回访、筹划投资者教育、咨询、统筹管理营业部客服工作等。合规部除负责合规监测、合规培训等工作外，还负责客户投诉工作。研发部、技术部等部门负责产品研发及提供技术支持等工作。
表面看来，天富期货各部门各司其职、分工明确，然而，从客户关系管理角度来看，这种职能划分存在诸多问题。
在实际工作中，营业部为满足客户需求、处理客户问题时，直接找研发部、技术部、结算部等部门解决问题，绕过了客服部。这导致了客服部无法了解客户需求，也无法对解决问题的时效性和效果进行跟踪统计。而各营业部往往为相同的问题分头找后台部门，后台部门只能分头依次解决，这增加了工作的重复率。由于客服部不了解各营业部的客户需求，公司总部就无法从宏观的角度了解公司客户现状、客户组成、客户需求等信息；另一方面，客服部也无法找到客户的共性需求，提出解决方案，这大大降低了公司的工作效率。 天富期货的客服部成立时间较短，基本没有与客户服务相关的权限。由于没有权限，客服部无法及时响应客户需求，削弱了客服部服务客户的能力。
天富期货的客户关系管理意识薄弱、部门职能划分不合理等因素，导致公司的业务流程不完善。 主要表现在以下几个方面：缺少目标客户定位环节； 核心客户筛选标准过于粗糙 ；业务覆盖对象范围窄、没有实现差异化（主要表现在投资者教育和客户回访两方面）；缺少投资者后续评估环节 ；没有反馈机制 。
完善天富期货客户关系管理体系的对策建议 ：
1）明确部门职能定位
（1）客服部门职能定位
在以客户为中心重新建立天富期货有限公司的客户关系管理之后，将客服部定位为客户关系管理的核心部门，使客服部成为连接前台、营业部、研发部及其他部门的纽带。
（2）非客服部门职能定位
重新定位客服部的地位与职能之后，公司还要明确其他各部门的职能，划清职能归属，做到权责统一。 确定各部门职能后，公司应进行工作分析。公司应结合改进的流程，对不同岗位的设置目的、工作内容、工作要求等方面进行描述，明确相应职责。
2）优化业务流程设计
公司进行市场开发时，不能盲目的扩张客户群体的数量，往往客户群体的质量才是公司真正的利润来源。因此，从界定目标客户群体的特征开始，再到后期的市场宣传，对于市场开发的效果具有关键的决定性作用。
（1）目标客户群体定位
公司只有对目标客户群体进行精准的定位，才能使市场开发以最小的投入取得最大的回报。
（2）差异化产品、服务
在客户分类的基础上，公司应该针对不同的客户提供差异化的服务，使公司的服务更加细化，也能使不同类别的客户得到自己真正需要的服务，从而提升客户的满意度。
（3）跟踪回访
客服部人员应该制定详细的跟踪回访计划，经常与客户交流，共同研究期货市场的行情，这样既能从客户身上获取有价值的信息，又能为客户提供帮助，提升客户的满意度。按照潜在客户与已开户客户两个方向进行全程跟踪、定期回访，对客户资金量的变化及交易次数的变动等情况做出及时地评估。
（4）核心客户筛选
意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的“八二规则”中阐明，企业 80%的销售收入和利润来自仅占总数 20%的客户。这一规则揭示了公司进行客户分类的必要性，客户分类是客户关系管理的基础，通过客户分类，公司可以科学地、有针对性地对系统中的客户数据加以整合、分析，从而为客户提供差异化服务。
3）客户投诉处理与满意度调查
（1）投诉处理
客服部在接到客户的投诉时，首先应保持端正的态度，其次针对客户投诉的问题，如果当时能够解决，则应该现场解决，反之，应该告诉客户，公司会以最快的速度进行处理，在什么时间内进行答复，后期与客户进行沟通确认，保证客户投诉问题已得到及时地处理。在此过程之中，客服部针对投诉的问题进行详细的整理和归档，并对投诉问题的原因进行分析，力求此类问题不再重复发生。
（2）满意度调查
天富期货客服部下设专门的满意度调查人员，定期对公司的客户进行满意度调查，并将满意度调查结果汇总，重点分析不满意客户的问题所在，改进自身的工作，将好的继续保留，以期达到双赢的结果。
4）客户管理平台。
这个平台是整个 CRM 系统的数据处理中心。客户基本信息管理，可以对客户的基本信息和扩展信息进行维护。该板块内，可以将客户分为现有客户、潜在客户、流失客户、以及非公司客户等不同角色进行管理。客户分组可以按照公司、营业部、经纪人等类别将客户进行分类，并进行组别成员维护、分组数据统计和明细数据统计。客户服务板块可以根据需要，筛选出不同的客户进行服务，并记录客户的服务记录。在该板块内，可以查询客户生日、客户新开户提醒、客户权益变动等信息。客户评价板块，通过设置参数、指标，对客户进行评价，得出客户评价得分的排名。
以上内容可以看出：以客户关系管理为主线所涉及的工作内容覆盖了公司的所有业务部门。营业部的市场开发工作需要有目的性和针对性，从源头上将不适合进行期货交易的投资者剥离，同时深入挖掘客户需求，并将客户需求反馈给公司，将公司提供的个性化服务产品方案准确有效的传递给客户；客服部人员需要将客户分类，筛选核心客户与非核心客户，区别营销，保证对客户提供的服务产品都是最合适有效的，同时客服部更是肩负着连接客户与公司、连接前后台部门的纽带作用，一个将需求消化整合、将产品重新分配的中转作用；研发部则负责搜集分析全面的市场信息，根据反馈回来的前台客户需求，为客户提供相应的产品报告及指导服务；结算部、技术部、交易风控部等业务部门需要根据前台客户需求，提供后台支持。也就是说，缺少任何一个部门、任何一个员工的参与，公司的客户关系管理都是不完善的。
客户关系管理，作为一种管理理念、一种管理模式、一种策略，其成功的实施对公司的发展有深刻的影响。实施全面、完善的客户关系管理，有利于各部门职能精准定位与分工，对利于公司的长远发展。
（案例来源：刘大伟.天富期货有限公司客户关系管理研究[D].吉林：吉林大学,2013:24-54.）

案例二：
车佰汇汽车美容装饰公司的客户关系管理措施
车佰汇汽车美容装饰公司，是一家以开展汽车美容装饰服务和汽车美容装饰用品代理批发为专项业务的私营公司。公司年装饰车辆 1 万台以上，年营业额 1000 万。
车佰汇旨在以完整的汽车美容装饰服务满足客户多样化、个性化的需求，以客户需求为导向，以客户满意为关注焦点。实现“经营人性化、管理规范化、作业标准化、服务专业化”；秉承“追求卓越、品质尽善尽美、服务至诚至周”的经营理念，引领客户感受现代生活的时尚与激情。
1.车佰汇汽车美容装饰公司的客户关系管理
汽车美容市场竞争日趋激烈，被动等待客源的做法已经行不通。不仅客户的行为开始变化，竞争对手也在采用更有力度的促销方式来吸引客户，在面临更多选择的情况下，客户也开始变得越来越挑剔。因此，如何与客户建立联系已经成为成功实现客户管理的关键所在。
（1）多渠道开发潜在客户是车佰汇公司最重要的战略决策。公司的经营模式就是实体店与批发业务并行。为了发掘潜在客户，车佰汇会利用一些商业活动，比如汽贸公司、4S 店承办车展活动。车佰汇通过电视广告、电台广播、汽车杂志、地方报纸、路牌广告这五种方式的组合运用、互为补充，达到高覆盖率、高的传播目标。
（2）在如何发展客户关系方面，车佰汇创造了一种方法即“创造人性化接触”。人性化的客户接触是客户关系从热爱到友谊的升华，这是以信任培养为前提的。公司要向客户提供高质量和高信任度的服务，客户对车佰汇的产品和施工技术了解得越入，他们就越相信车佰汇提供的服务是可信的是物超所值的。
对销售和服务人员的服务理念和服务意识提供培训和指导，是车佰汇提升客
户满意度的法宝。服务人员只有付出真诚和恰到好处的服务，客户才会满意。
（3）客户投诉是服务型企业不可避免的问题，当接到客户投诉时，车佰汇首先会详细地了解客户的问题和投诉的原因，并根据对客户了解的情况安抚客户并承诺及时调查和答复。安抚客户的情绪是此时第一要务，接下来便要快速响应妥善处理、认真记录客户意见、兑现客户承诺、及时补救客户关系、将投诉作为关键的管理过程，快速响应妥善处理。
（4）打造具有忠诚度的企业理念
车佰汇认为若要客户有较高的满意度，一定先要让员工满意，客户忠诚度较高的公司同时也具有较高的员工忠诚度，员工忠诚度和员工满意度的其中一个重要表现是员工的流动率低，因为客户所获得的产品和服务都是通过与员工解除来获得的。客户满意的感受，只有通过对自己工作满意的员工的真心服务才能获得，因此要让客户满意和忠诚的核心原则是：要对员工好，让员工具有较高的员工满意度忠诚度和团队合作理念。
2.客户关系管理在车佰汇汽车美容装饰公司的实施效果
（1）整合公司资源
CRM 解决方案可以创造成熟的集成式业务流程整合系统的所有资源。车佰汇CRM 系统的应用反映在所有业务联系和资源系统的整合方面。客户关系管理系统带来了运营效率和整体的改善，以实现全公司信息共享、业务流程自动化，并极大地提高工作能力，使公司运作可以更畅顺更有效地分配资源。
(2)促进市场增值
车佰汇应用客户关系管理系统后，公司拥有对市场活动、销售活动、服务活动的分析能力，可以帮助公司扩大经营活动范围，及时把握新的市场机会。客户关系管理系统提供电话、网络等多种渠道，可以让客户选择自己喜欢的方式与车佰汇建立联系，实现双方的及时沟通，提升客户满意度。
(3)竞争制胜的法宝
应用客户关系管理整合了车佰汇的资源、优化了车佰汇的市场链，结果在销售额、客户满意度、客户忠诚度、市场份额和其他指标的测试都是相当的乐观，为公司增加的价值在公司的内、外部都是可以看的到的。
车佰汇的客户关系管理为公司带来了生存和发展，网络时代的技术是车佰汇成功应用电子商务的基础，CRM 系统帮助公司顺利地从传统的商业模式向现代企业电子商务模式转型；CRM 系统帮助公司成功地从传统的以产品为中心的模式向以客户为中心的管理模式转型。
（4）客户关系管理增强车佰汇的核心竞争力
车佰汇客户关系管理的实施，实现了对客户的充分定位、需求满足，对市场和渠道的全面管理、对公司资源的整合使用，并对公司供应链的合理设计和管理、促进车佰汇核心竞争力创建的经营机制都起到了保证，从而对车佰汇的企业核心竞争力的建设产生非同寻常的作用。
（5）客户关系管理促进车佰汇的业务流程再造
车佰汇的业务流程是指以公司各种资源为基础，以客户的需求作为起始点，到创建客户满意的产品和服务，实现企业价值为终点的一系列活动。车佰汇的业务流程确定其运作的效率，是企业的价值线。车佰汇案例经验表明，以客户的影响为核心进行改造的整体流程效果，远远优于以产品为核心从局部考虑工作流程提高的企业。
（6）客户关系管理优化车佰汇的企业文化
实施客户关系管理真正为车佰汇优化了企业文化。由于客户关系管理的实施在集成各种信息资源时使缺少合作的销售、市场营销和服务人员围绕“满足客户需求”这一中心开始了广泛的合作，使公司管理流程和业务机制发生了巨大的变化，这一切都为企业文化的改进和优化，使企业的发展进入理想的周期。
以上可以看出：
车佰汇汽车美容装饰公司的发展宗旨是建立以服务价值观为核心，以创造客户满意、赢得客户忠诚，提升企业核心竞争力为目标的服务型企业。汽车美容装饰企业针对的是客户从购买汽车开始到客户终身使用汽车的全过程。车佰汇客户关系管理系统通过对这个过程的客户进行收集、整理、分析，对发现的问题有针对性地制定问题细化活动方案，并且是一个“吸引客户——把握客户——强化客户喜好”反复循环的过程。
车佰汇公司为了实现客户关系管理的“个性化”服务和“感动式”服务，积极改良服务细节，用基本的服务流程“令客户有接受服务的欲望——令客户对服务有极大的满足感——令客户有再次接受该服务的欲望——令客户有向其他人推荐该服务的欲望”来改造公司服务。公司要求在提供客户服务的过程中每一名接触客户的员工都要随时发现、总结提高服务水平的方法： 倾听客户的声音；提供可靠性服务，获得客户信任；优化服务设计；及时服务补救；给客户带来惊喜；团队合作。
车佰汇的客户关系管理实施是成功的、可借鉴的。上到总经理下到一线技工全员的投入，全心服务。公司实施客户关系管理减少了由于销售和售后服务的功能不同而导致的服务流程割裂，使客户能够享受前后一致的服务，从而争强客户的满意度和信任感，其价值不言而喻。从公司的运营角度来说，客户关系管理把服务链上的各个环节的员工的积极性都给调动起来，无论哪一个环节，一旦发现销售机会或者进一步服务机会，都会立即有人员抓住机会积极销售或服务，其他节点能够马上调整和适应并自觉予以协助，整个公司的所有部门和人员都以合作的心态为公司抓住每一项可能的业务，并使得客户持续满意。
（案例来源：李映月.车佰汇汽车美容装饰公司客户关系管理案例研究[D].辽宁：辽宁科技大学,2014:14-49.）

案例三：
深圳航空公司客户关系管理
深圳航空有限责任公司（简称深航）与其控股的河南航空、昆明航空、翡翠货运等 4 家航空公司共拥有波音、空客等客货机超过 130 架，经营国内国际航线 160 多条。作为中国国内盈利能力最好的航空公司之一，深航保持连续 17 年盈利的业绩，成为中国第五大航空公司。作为中国国内盈利能力最好的航空公司之一，深航保持连续 17 年盈利的业绩，成为中国第五大航空公司。
深航从2000年成立常旅客俱乐部，并在2007年全面引入CRM项目，2008年至2010年间客户关系管理工作发展迅速，并取得一定成果，主要体现在：客户满意度的不断提升、拥有的客户数量持续递增、客户贡献的非主营业务收入有所增加。
然而，在主要经营指标方面与预期仍然有较大差距，主要表现为：高端客户数量的增长缓慢、对主营业务营销收入贡献少于预期、新增常旅客的乘机收入贡献偏低。
1.深航客户关系管理所出现的问题
1）传统销售思维根深蒂固
各航空公司都认识到光靠渠道管理及价格联盟这种粗放型的销售方式存在较大问题，也认识到带来收益的应该是终端旅客，而不是代理人，但是航空公司普遍将旧有做法视之为常态，缺乏改进的动力。客户关系管理是个需要长期人力物力投入、收效
较慢的战略，对于讲求绩效，注重短期 KPI 考核的航空公司来说，工作重心始终未能在根本上从传统的销售方式转移，这在一定程度上制约了客户关系管理工作的开展。
2）理解存在误区
尽管国内很多企业都开始认同客户关系管理能起到积极的作用，但在理解上的误区依然存在。对客户关系管理理解上的常见误区主要有：
误区一：CRM 就是一套大型的软件系统
误区二：呼叫中心就是一个完整的 CRM系统
误区三：CRM 就是数据库营销
误区四：CRM 就是要使客户百分之百的满意
3）定位不清晰
按照贝塔斯曼的咨询报告，针对深航客户关系管理业务的定位是：针对深航航线网络覆盖地区内具有重复消费能力的公商务旅客，按“顾客忠诚度计划”的营销思维，发展、培养、服务、维系对深航忠诚的公商务高票价群体，稳定及提高深航航线网络的收益品质，起到深航主业助推器的作用。在项目合作初期，深航领导层也认同贝塔斯曼的结论，各项工作也向上述定位靠拢。然而在实际应用的过程中，深航经过主观的理解及与深航现状的结合，似乎逐渐与既定的定位有所偏离。事实证明，业务定位不明晰，客户关系管理工作将难以开展。
4）组织架构问题
深航从成立至今，历经了多次股权变动，每次变动都伴随着高层的更迭及战略方针的转移。当前格局缺乏周边职能单位协助，自身缺乏资源支撑，对外横向协调的能力不足，业务流程重组及改造的空间有限，即总体朝着弱化的方向发展，对于客户关系管理的开展极其不利。
5）资源配置问题
从目前状况看来，深航在客户关系管理方面的资源配给显然是不恰当的。主要表现在：资源投入力度不足、横向资源整合困难、资源配置不灵活等。
6）绩效考核问题
深航对客户关系管理工作制定了绩效考核方案，但方案缺乏完整性和客观性，同时也缺少应有的激励措施。主要表现在：考核内容不全面、指标完成情况不完全反映完成质量、指标制定者双重身份、考核指标与激励机制关联度低等。
2.客户关系管理问题对策
1）扭转传统销售观念
尽管传统的以票价大战、代理费大战为主的销售思维已经根深蒂固，将其彻底扭转是一个漫长而又艰难的过程，但这种没有以客户为中心的销售方式终究是会被取代的。要扭转这种销售观念，可考虑顺应管理层的数据思维惯性，树立若干与客户关系管理相关的，而且最能反映经营质量的关键性指标，通过客户关系管理工作的推进，实现该类指标的稳步提升。
2）修正理解偏差
针对深航在实际应用的过程中反映出的理解偏差分别实施以下对策：正确评价 CRM 系统的作用与价值、回归主业营销、加强理论知识培训。
3）重新调整定位
深航对客户关系管理工作的部署、安排的职能、既定的目标等，在实际执行过程中已经产生变化，需要深航重新客观地审视。而无论深航最后怎样看待这个问题，原有对客户关系管理工作的定位都必须调整以适应形式要求及公司发展。同时，对于该定位，必须在全公司上下形成共识，加强理念灌输，才不至于在推广过程中走偏或被边缘化。
4）建立适合开展客户关系管理业务的组织架构
在理想的组织架构中，新的客户关系管理部依旧发挥常旅客发展、服务与权益提
供、数据库营销等三大职能，下面设置五大职能单位：尊鹏俱乐部主要负责常旅客的发展与维护、服务质量科室负责服务与权益的提供、对外合作科室将从外部争取更多资源和权益、市场策划科室负责市场营销及分析调研、新的电子商务中心将整合原电子商务、呼叫中心及 CRM 系统运维等功能。
5） 资源配置优化
内部资源有偿使用：客户关系管理工作开展所需的各项资源当中，机场服务资源、空中服务资源及物理营业点等资源分别掌握在地面服务部、乘务部、工贸公司手中。当工作开展需要上述各单位配合时，既不能用行政命令指派任务，沟通协助的效果又不明显，关键的是各单位均将自己手上资源视作有价物品，而且很可能因此承担一些公司安排的任务，因此难以供其他单位无偿使用。这种情况下则可考虑内部资源有偿使用的方式解决此问题。
有偿服务和权益的推广：深航完全可以推出一些有偿服务，供客户自主选择，由此获得的服务费用将纳入客户发展基金。
外部资源利用：在内部资源挖掘空间不足的情况下，可考虑利用外部资源作为必要补充。
资源自由调配：建议在以后工作开展中，赋予客户关系管理职能单位一定权限，遇到各费用超标的细项时，能在总预算范围以内灵活调配。同时启动客户发展基金，用于各项基础工作建设及直接对费用超标的项目进行补给。在上述操作后依然无法解决问题时，才进一步考虑费用追加申请及其他解决方案。
6）完善绩效考核机制
建立并完善深航客户关系管理工作整体的考核机制，需要对原有的做法作较大改动，其关键是对指标制定及奖惩机制落实到位。指标的制定需要符合以下原则：绩效考核设置与客户关系管理的定位相一致、绩效考核与奖惩挂钩、绩效考核应突出重点、指标量不能过轻或过重、考核内容兼顾数量和质量等。
综上所述，案例中结合行业发展现状及深航目前所处环境，指出深航在开展客户关系管理工作中存在的问题，并因应公司的实际情况提出改善建议。
经过对各种情况分析，发现深航目前在开展客户关系管理工作中主要问题包括对客户关系管理的认识存在偏差，定位模糊；股权变动频繁、组织机构不利于工作的开展；相应的资源配置未达到所需要求；以及绩效考核机制的不完善，缺乏促进工作的动力。
针对上述提及的主要问题，向深航提出改善建议包括更新理念，扭转销售导向的思维模式，重新调整定位；建立适合开展客户关系管理业务的组织架构，进行资源配置优化，完善绩效考核机制完善其客户关系管理的措施。对建立客户关系管理的理念以及系统都有深远作用。
（案例来源：刘永坚.案例研究：深圳航空公司客户关系管理研究[D].广东：华南理工大学,2011:20-64.）

案例四：
屈臣氏独特的客户关系管理理念
《CampaignAsia-Pacific》2012年[亚洲一千家最佳品牌]对超过5000名亚洲受访者进行市场调查，结果显示屈臣氏成为亚洲第一“个人护理”店品牌。 
没错，屈臣氏成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，屈臣氏旨在为顾客提供个性化、特色化服务，它的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”三大理念，真正关心顾客的健康生活，协助顾客热爱生活，注重品质，塑造内在美与外在美统一的形象。正是屈臣氏的“个人护理”概念，牢牢抓住了顾客的心，建立了稳固的客户关系，并通过一系列的维护活动，将这份客户关系长久地经营下去。 
1．屈臣氏与客户关系的建立 
1）客户状态分类 
每天光顾屈臣氏店铺的顾客很多，有些只是进来走一走，看一看；有些会停在某个柜台前，因为被一个新产品所吸引；而有些人则是目标明确，到熟悉的柜台，选熟悉的商品。但从来不会光顾的“顾客”也并非对里面的商品没兴趣，至少每一次经过店铺都会向里面张望，这说明他有需求但还没有产生购买动机。对各类型的顾客进行科学地分类，并针对各类型顾客设计营销策略，有助于屈臣氏建立与客户的关系。
2）对各种状态客户的管理 
（1）对潜在客户和目标客户的管理 
只要是没有产生购买行为的顾客、在将来会产生购买行为的顾客都是潜在客户和目标客户。这时就需要屈臣氏的员工进行仔细的观察，主动接触，看看是否有需求，何种需求，要尽量详细介绍产品或者服务，更要耐心解答他们提出的问题。而对于明确表示有购买需求、对价格敏感的顾客，如果员工在经过耐心的介绍后仍然没有刺激到顾客的购买动机，那么可以记下顾客的联系方式，等到节假日促销活动、打折促销活动时可以联系顾客，进行“追踪”。
（2）对初次购买客户的管理 
对初次购买客户的管理目标是使其发展成为忠诚客户或重复购买客户。员工在与第一次购买客户的交流中，要跳开针对大众的广告和促销活动，进行有针对性的个性化交流，目的在于让顾客感受到关怀与呵护，努力与他们建立一种相互信任的关系，增加他第二次光顾的可能性。 
（3）对重复购买客户和忠诚客户的管理 
销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，而销售给初次购买客户的成功率为15%，销售给重复购买客户和忠诚客户的成功率为50%，可见，对重复购买客户和忠诚客户的管理是客户管理工作的重点。 
企业应要求员工在接触老客户时，要主动询问最近使用产品和享受服务时发现的问题和不满意的地方，听取他们的意见或建议，及时有效沟通，然后根据他们的要求或需要，对产品和服务进行改进。这样企业就有可能将重复购买的客户培养成忠诚客户，使忠诚客户继续对企业的产品或服务保持最高的信任度和忠诚度。
3）选择最有价值客户并管理 
屈臣氏在调研中发现18~35岁，月收入2500元以上的女性消费者有较强的消费能力，但时间紧张，追求的是舒适的购物环境，这与屈臣氏的定位非常吻合。
为了方便“最有价值客户”，在选址方面，最繁华的一类商圈是屈臣氏首选，货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3米到1.5米之间。在商品的陈列方面，按化妆品——护肤品——美容用品——护发用品——时尚用品——药品——饰品化妆工具——女性日用品的分类顺序摆放，并且在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品。 
4）客户开发策略
（1）具有特色产品 
光顾过屈臣氏的客户都有这样一个共识：我要买的，屈臣氏都有；我要买的，只有屈臣氏才有。不错，屈臣氏的产品具有足够的特色，来区别于市场上同质同类的产品。 
（2）品牌 
屈臣氏销售的产品都是知名国际、国内品牌。品牌是一份合同，一个保证，一种承诺。并且品牌不分地域，提供统一的标准。目前屈臣氏代理的品牌有：欧莱雅、肌研、碧柔、资生堂、多芬、玉兰油等，屈臣氏自主创建的品牌有：如里美、魔法医生等，这些很受年轻女性青睐的品牌只在屈臣氏独家经销。这在很大程度上吸引着一部分客户，也能开发对这两个品牌有需求的新客户。
（3）网络营销 
屈臣氏有自己的官方网站商城，销售各类产品，几乎与店铺同步，价格也是一样的，但会实行包邮的优惠策略。在官方商城，可以浏览屈臣氏代理的所有品牌以及产品，还可以在线咨询美容、健康顾问。为没有时间逛街的白领提供了极大的便利。
2.屈臣氏与客户关系的维系 
1）客户信息管理 
屈臣氏超市的收银员在为每位客户结账时，都会问一句：“请问您有会员卡吗？”如果有，则会进行积分；如果没有，会马上为客户办理。
2）屈臣氏与客户的沟通 
到屈臣氏店铺购物的客户可以和店员直接沟通，店员则要耐心与客户进行有效沟通，并记录有关客户个人信息、购买产品的信息以及不满意的地方，尽量在客户下次来时，弥补不足之处。特别要注意的是，有些客户喜欢独自购物，比较厌烦销售人员的解说，这时要给客户相对轻松、自由的购物方式，不要一味灌输，赶走客户。 
3）提高客户满意度
（1）把握客户期望 
通常屈臣氏的价格折扣是在特殊活动中才有的，如果客户在没有价格折扣的情况下购买产品，却要求店员给价格折扣，这时店员要委婉拒绝，不要给客户期望，但可以通过赠品来弥补客户的不满足感。 
（2）提高客户感知价值 
提高客户的感知价值的两个方面：一方面，给客户提供在别处买不到的产品。另一方面，在屈臣氏购物大大降低了客户的时间成本。 
4）提高客户忠诚度
 （1）实现客户满意 
客户享受的购物体验满意度越高，越喜欢这种购物体验，甚至和好友分享，这自然会提高客户忠诚度。 
（2）奖励忠诚 
对于忠诚客户，要特别记录，这样有利于了解忠诚客户的生活习惯，然后根据这种习惯，投其所好，能大大增加客户对企业的好感，对企业更加忠诚。  
5）挽回流失客户的策略 
（1）调查原因，缓解不满 
当客户对购买产品不满意时，店员一定要做出合理解释，不能采取对抗和不认账的方式，尽量满足客户的要求，并要把客户不满的原因记录在案，以方便改正。 
（2）针对性策略 
找到了客户不满意原因，要采取针对性措施，对于普通客户要尽力挽回；对重要客户则要极力挽回。客户流失到竞争对手的领域，则要参照竞争对手的营销策略，根据流失客户所需，改变自己的营销策略。还要注重创新，客户永远不会厌倦惊喜。
加强客户关系管理正在被越来越多的企业所重视。屈臣氏大陆市场获得的巨大成功，就在于其对CRM的成功运用。屈臣氏集团通过准确、合理定位的目标市场群体，创造良好的购物环境，强调个性化的服务，长期保持和会员客户的关系，培养出了忠实的客户群。实践证明，CRM的实施，使用CRM数据分析技术锁定目标客户群;采用经典换购方式与供应商合作，提供换购产品和自由品牌产品；使用多通道宣传模式，采用邵分商品长期打折的策略，吸引并提高了客户忠诚度。CRM是屈臣氏经久不衰的重要环节，也是其他零售业需要深入思考和学习重要内容。
（案例来源：
案例五：
克劳斯玛菲公司客户关系管理分析
作为世界上最大的塑料机械集团公司，克劳斯玛菲在2001年正式进入中国市场以后，公司在中国的销售业绩由基本是零到近亿欧元用了不到10年的时间，积累了大量的客户，取得了跨越式发展。然而，在欣欣向荣的背后，总是隐藏着这样那样的危机。其实在2006年之后，公司的年同比增长率己经呈现每年5%以上的下降趋势，尽管公司无法左右客观因素，但最重要的是公司管理层在主观上没有重视客户关系管理，没有及时根据新的市场环境变化做出相应的应对措施。
1.克劳斯玛菲公司的客户关系管理现状
1）公司客户关系管理意识
虽然公司己经提出了建立＂客户为中心＂的企业经营文化。不过现实情况却是公司在和客户进行沟通的时候，还是较少的站在客户的角度、从客户的实际需求出发提出更加符合客户关切的方案。这导致客户的满意度大打折扣，使得公司流失了不少优质客户。
2）客户关系管理职能部门
迄今为止，公司没有设立专门的客户关系管理部门。市场部、销售部、售后服务部分别独立面对客户，往往在面对来自客户的同一个问题时，由于所处的立场不同、诉求不同，会给客户不同的反馈，这就造成客户的困扰和不满。
3）公司客户信息数据库系统
2011年之前，公司的客户资料掌握在销售人员手中，且所包含内容、格式也是各不相同。直至2011年，公司才正式将所有销售手上的客户资料汇总。但是该汇总表没有任何的客户数据分析及客户细分等功能，其中所谓的客户等级分类完全是基于销售人员自己对客户情况的理解所做的判断，带有很强的主观性和随意性。
4）公司客户情况
公司客户的来源主要分为国内的本土客户以及国际客户（外资客户在中国的分公司）。国际客户基本是属于大客户；而国内客户则很杂，规模层次差别也很大。针对这些明显的重大战略客户，公司自然会给予资源优先配置投入。对于其他客户，不管是新客户、老客户、规模大小，公司则基本是一视同仁，或者凭感觉判断和哪家的关系更好。
5）客户关怀行为
近几年来公司还是采取了一些这样那样的措施来增强客户关怀，来实现开发新客户、留住老客户的目的。不过，对客户对公司满意程度的评价的理解主要来自于他们只言片语、支离破碎的评价，很多时候比较模糊且主观性很强。
2.克劳斯玛菲公司客户关系管理存在问题原因分析
尽管在过去的几年中，克劳斯玛菲开始逐渐改进客户关系管理的水平，可是公司目前在客户关系管理方面依然存在着很多的问题，造成的因素为：首先，公司过分自负，缺乏“客户为中心”的理念和意识；其次，中德企业文化、工作习惯差异，导致公司在如何面对中国市场和客户时产生不适应的情况；再次，公司在组织、流程方面没有将客户关系管理上升到战略层面；最后，客户关系管理知识、能力匮乏。
3.克劳斯玛菲公司客户关系管理优化设计方案
1）克劳斯玛菲公司客户关系管理总体目标
具体来说，以客户为中心的公司客户关系管理的目标主要包括三个方面：首先，要＂开源＂。即通过各种途径挖掘新客户，建立、发展和他们的关系，最终将他们发展为公司的客户；其次，针对现有客户要＂节流＂。即通过各种方式发展、稳固巧他们的关系，千方百计留住他们，尽力避免有价值的现有客户的流失；再次，要＂去劣＂。及时识别劣质无价值甚至负值客户，并及时予以处理。
2）克劳斯玛菲公司客户关系管理指导方针原则
为实现上述客户管理目标，公司在解决公司目前在客户关系管理方面面临的问题、提升客户关系管理水平的时候，需要以“客户为中心”的总方针原则下进行：
（1）从根本上认同 “客户为中心”；
（2）公司组织、流程上需要适合客户管理关系系统的实施；
（3）建立统一有效的客户信息资料数据库，并实行动态管理；
（4）在客户关系管理过程中，公司的人为、物力资源得到有效的配置和使用；
（5）客户关怀、客户满意度管理需贯穿整个客户关系管理过程；
（6）建立客户关系管理软件系统。
3）克劳斯玛菲公司客户关系管理具体优化方案
基于公司客户关系管理的目标以及指导方针原则，公司需要在以下方面分别进行优化；
（1）公司企业文化重构，在公司内部落实“客户为中心”理念
克劳斯玛菲要实现由内部导向的“产品、技术为中心”转化为外部导向的＂客户为中心＂的企业文化需要采取：通过高层推动以及全员培训教育，使公司上下全体员工树立客户为中心理念；依据客户为中心理念进行工作职责的重构；公司要在组织结构、业务流程等方面进行重构，以适应＂客户为中心＂的企业文化。
（2）公司组织结构重构，强调客户关系管理职能
目前克劳斯玛菲公司采用的是职能、事业部复合式的组织结构，在这个结构中并没有独立的客户关系管理的职能部口。针对这种情况，建议公司在和各个事业部相平行的层次上增加独立的客户管理中心、部门，并相应地调整公司的业务流程。
（3）客户数据信息收集、分析发掘
数据是客户关系管理系统最重要的基础和支柱。通过对拥有的客户数据信息，公司可以通过客户关系管理系统对对客户的基本属性、交易记录、购买行为、习惯偏好等信息进行分析和挖掘，进而为公司的市场活动、销售活动、售后服务、产品研发等工作提供全面、系统的数据基础支持。
（4）客户价值细分
客户关系管理的关键在于它不仅要对企业的客户进行细分，而且要识别出企业的核心、客户和客户价值。克劳斯玛菲公司没有对客户进行系统合理的价值细分，所以客户价值细分是公司目前迫在眉捷的工作。
（5）实行客户满意度管理，提高客户忠诚，以达到客户保持目的
高度忠诚的老客户在给公司带来持续稳定的收益的同时，会在圈內进行口碑传播。同时，他们的维系成本低于新客户开发的成本，具有最高的投入产出比。因此，如何保持老客户是公司客户管理工作的重中之重。要实现客户保持的目标，就要确保高的客户满意度，因为客户满意度对客户保持率起着决定性的作用。
（6）客户抱怨的处理
在服务客户的过程中难免会出现一些失误，因此应恰当的处理服务失误和客户抱怨。对于客户抱怨的处理，公司应：以良好的态度应对客户抱怨；了解客户抱怨的背后动机；以行动化解客户抱怨情绪；及时反馈客户抱怨与解决情况；跟踪调查客户对抱怨处理的反应。
4.结语
以“客户为中心”的客户关系管理己经成为众多主流公司的战略管理理念，大家都相信只有抓住了公司的衣食父母——客户，公司的存续才有可能。因此，要能够在市场竞争中取得优势，很大程度上取决于公司客户关系管理水平的高低。对克劳斯玛菲公司而言，客户关系管理系统建设也是必经之路。
克劳斯玛菲公司在客户关系管理方面存在着大量的问题，诸如公司经营文化仍然未完成由＂产品、技术为中心＂转移到客户为中心＂公司的现有组织结构忽略了客户关系管理职能、公司未对客户进行价值分析、客户满意度管理缺失等问题，但这同样这也意味着公司在客户管理方面存在着极大的提升空间。
针对在客户关系管理方面存在的问题，建议公司在以下方面着手料提升客户关系管理水平：构建客户为中心＂的企业文化；组织结构和业务流程重构；重视数据系统建设；对客户进行价值细分；实行客户满意度管理；建立CRM软件系统。
克劳斯玛菲公司是所处行业的领头羊，因此公司对客户关系管理的优化和建设行为会对整个行业有一定的示范作用，进而推动行业公司在客户关系管理方面的良性改版。
（案例来源：汪红建.克劳斯玛菲公司客户关系管理分析[D].上海：华东理工大学，2015:17-46.）
案例六：
招商银行AS分行客户关系管理流程
招商银行成立于 1987 年，总部设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。从招商银行 2014 年年报来看，营业收入为 1658.63 亿元，在国内所有银行中排名第 6 位，仅低于国有五大银行。
面对激烈的市场竞争，招商银行很早就意识到建立客户关系管理系统的重要性。招商银行客户关系管理系统是通过与 IBM 公司合作，分两期来构建的。一期系统主要是构建提升客户经理服务能力的客户关系管理工具系统，同时，对新的销售方法和流程进行了合理的设计。二期系统主要是针对新的销售流程和方法塑造新的工具，以满足日益变化的客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
1.招商银行 AS 分行客户关系管理的流程