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酒店管理理论 酒店企业人才流失

随着我国加入WTO时代的来临，我国酒店企业面临的竞争越来越激烈，企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造，事在人为”，人才是酒店最宝贵的财富。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品大部分是无形的服务产品，而服务性的产品是靠人操作生产的。因此，如何留住优秀员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是酒店管理者必须重视的工作，也关系到酒店长远发展。对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析，提出减少人才流失的几点对策。

在酒店业市场竞争日趋激烈的今天，酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下，人才流动是绝对的。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33 家2～5 星级酒店人力资源的一项调查显示，近5 年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。

一、 酒店企业员工流失原因分析
导致酒店员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要
有以下几方面：
（一） 员工对高薪酬水平的追求。在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。据统计的石家庄某酒店中，从业人员平均工资为1，200 元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500～600 元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作，金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10 年之前甚至更早的八十年代相比，酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。
（二） 员工对更优发展机会的追求。心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，酒店员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去，以实现自我价值。
（三） 员工对更舒适工作环境的追求。酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。酒店员工，尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。

二、 员工流失对酒店的影响
员工流失对酒店有积极的影响，也有其消极的影响。综合起来看：
（一） 员工的流失会给酒店造成成本损失
1、 人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。
2、 人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
3、 人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
（二） 员工的流失直接影响酒店的服务质量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。
（三） 员工流失会造成酒店客源流失。酒店销售部门的员工，在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就可能意味着带走酒店的部分客源，必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。
（四） 员工的流动也会给酒店注入活力。适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于酒店内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。
三、 减少员工流失的对策
（一） 制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此，酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。
（二） 完善各项酒店管理机制
1、 制定合理的用工机制。当前，我国大多数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度，增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
2、 健全法律约束。很多员工，特别是销售部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》，如违约自然要承担沉重的违约责任。
3、 加强人才的培训工作。酒店应重视对员工开展各项培训工作，尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
4、 鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。
5、 营造支持性的工作环境。积极的工作氛围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心、心情愉快地工作，充分发挥自己的聪明才智，多出成果。

四、 结论
在我国目前的酒店企业中，无论是国际品牌酒店或本地酒店，多多少少都受到了由于员工高流失率和管理人员不足造成的一系列问题。一方面由于酒店是劳动密集型产业，需要大量人才；另一方面辛苦招聘来的员工却留不住。员工流失的现象在发达地区尤为明显。员工流失的原因有很多，当员工作出是否离职的决定时，基本还是根据其自身需求获得满足的程度来决定的。他们是根据企业为他们提供的工作回报、工作环境、组织氛围以及工作压力来作出决定的。当这些项目能满足其要求时,他们就不会轻易地离开企业。当然，员工的流失也有合理性，适当的员工流失有利于给酒店注入新鲜血液，使酒店焕发新的活力；但过高的流失率使酒店造成员工队伍不稳定，加重员工的危机感，在人人自危、士气低落的情况下，员工很难保持积极的工作态度，进而影响到酒店的服务质量和对外形象。因此，我们应尽量营造良好的企业环境和企业文化，保持沟通，实施人性化管理，建立良好的沟通渠道，以此来留住优秀员工。

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叶予舜 5/20/2024 1:58:21 下午