化工有限公司工程项目集成管理信息系统拓展项目建议书.doc

XXXX煤制油化工有限公司
工程项目集成管理信息系统拓展项目建议书

XXXX煤制油化工有限公司XX工程分公司
二〇一二年四月

1

目 录

1. 工程项目集成管理信息系统拓展的意义及必要性 4
1.1 项目拓展的意义 4
1.2 项目拓展的必要性 5
2. 国内外工程项目管理信息系统的发展现状与趋势 8
3. 现有系统应用现状及不足 10
3.1 10
系统应用情况 10
3.2 系统缺陷及存在问题 19
4. 拓展目标、系统功能定位和拓展内容 20
4.1 拓展目标 20
4.2 项目拓展的内容 21
4.3 建设原则 23
4.4 重点解决的问题 23
5. 拓展技术方案说明 24
5.1系统总体架构 24
5.2硬件部署方案 26
5.3应用系统部署方案 28
5.4系统主要功能 29
5.5系统的安全性功能 66
5.5.1物理安全 66
5.6 与OA系统接口 67
5.9 数据存储及归档管理 68
6. 投资估算 69
6.1 投资估算依据及方法 69
6.2 投资估算（包括软、硬件、开发、服务等） 70
7. 项目组织及实施策略 73
7.1 整体建设思路 73
7.2 建设策略 73
73 组织机构及人员安排 74
7.4 进度计划 75
8. 经济效益和应用成果分析 75
9. 结论 77

1. 工程项目集成管理信息系统拓展的意义及必要性
1.1 项目拓展的意义
XXXX煤制油化工有限公司项目管理系统（SIPMS）经过XX煤直接液化和煤制烯烃两个特大型煤制油化工项目的打造和应用，现已基本成熟。SIPMS是在上海普华科技发展有限公司的PowerPIP信息平台软件的基础上，根据煤制油化工项目建设实际定制开发的、突出XX特色的项目管理信息系统。SIPMS以提高工作效率、促进管理规范化和透明化、积累建设经验和知识为宗旨，围绕项目费用控制、进度控制、质量控制、HSE管理、合同管理、文档管理的需求，协助实现一体化、全过程、全方位管理，形成涵盖业主、总承包商、分包商、供应商为一体的协同工作平台。
随着公司在建和即将开工建设项目群数量的不断增多，现有SIPMS基于单个大项目系统的架构导致企业对多个特大项目群的综合管控上的功能较弱，需要进一步拓展系统功能，调整系统架构，同时支持多个特大项目群，并补充完善系统业务功能，建立一个管理标准统一、管理流程规范、管理功能齐全、管理覆盖全过程的工程项目集成管理信息系统平台，从而提高公司对特大项目群的驾驭能力和管控能力，使项目管理水平真正达到国际业主项目管理一流水平，最大化减少资源投入，最佳化实现资源配置，提高工作效率，加快煤制油化工项目整体建设速度，为集团煤制油化工项目建设提供有力保障。
1.2 项目拓展的必要性
1.2.1单一项目管理和多项目群管理的区别使得项目管理系统必须拓展和完善
与单一项目的管理相比，多项目群管理是站在整个公司层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目群管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目群管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目群之间，强调了项目群之间、项目群与公司之间协调一致的关系，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。与面向单个项目，追求单个项目进度、费用、质量、安全目标的实现相比，多项目群管理需要重点关注多个项目群的进度计划、相互影响和资源约束、共享及平衡。此外，与一次性完成的单项目管理不同，多项目群管理更多需要从企业层面考虑管理流程、制度、数据的标准化、规范化与透明化，强调项目经验和知识的积累、转化与继承，从而不断提高企业项目管理的总体水平，这些都需要统一的项目集成管理信息系统平台作为载体。
而应用统一工程项目集成管理信息系统可以改善工作流程，固化优秀的管理模式，建立规范的业务处理流，从而实现“管理复制”。同时协助公司建立完善的企业知识积累程序，将企业本部和各项目、各管理模块相关的文档、数据及时进行归档和整理，逐渐形成和不断丰富企业知识库，提高煤制油化工工程“复制成功项目”的能力。
1.2.2公司的资源现状要求需要有效整合各方面资源，以完成工程建设任务
从煤直接液化项目开始，公司的项目数不断增多，但公司所拥有的对应资源却并没有同比例增加，管理上的压力不断增大。公司定位在一流的业主项目管理咨询公司，就必然有多项目并行管理。而新型的煤制油化工项目，一个项目本身就是一个项目群，进行多个这样的项目建设，就是在同时运作一个巨大的项目群。使用统一的项目管理信息系统可以实现对多项目的标准化管理控制，协调企业和外部资源，协同多项目组织。
目前煤制油化工项目建设的第二次高潮已经形成，若仅仅依靠公司自有的资源是难以满足需求的，而目前很多外部资源承包如EPC总包具有煤制油化工建设所需要的资源能力，可以加以整合利用，以完成公司建设任务就非常关键。通过统一的信息平台，将外部相关各方的资源能力纳入系统进行统一管控与跟踪，有效地整合相关的资源能力，统一协调运作，将对公司提升业主项目管理水平，充分利用各种外部资源办大事起到极大的促进作用。
1.2.3从国际项目管理需求看，要成为国际一流业主管理公司，必须要有好的信息平台。
从国际一流工程公司项目管理的现状看，IT在管理领域的应用发展对于促进管理与技术创新、机制体制改革、国际化以及提高工作效率和质量都起到了较大的作用，促进了公司各方面工作的快速发展，已成为企业快速发展和项目成功完成的关键因素之一。国内一流工程公司如SEI，其IT基础设施、系统应用水平也已经达国内领先、国际同行先进水平，从而推动其业务范围的不断拓展和技术与管理的创新。
从公司多项目群管理需求出发，管理人员可能分别被派到多个项目，在众多项目所在地之间辗转，通过统一的项目管理信息系统对每个项目进行业务管理，在网上进行签批流转，不仅可以节约审批流转的时间，还可以节省差旅费用，从而为企业创造效益。从决策依赖的信息来源上看，应用项目管理信息系统可以实现统计工作的及时性和准确性，使得中层及高层管理者及时获取项目的第一手信息，大大减少了信息多层次传递发生的信息扭曲、延误，为正确决策提供依据，并推动企业的扁平化管理。
因此尽快建立统一工程项目集成管理信息系统平台是提高公司对特大项目群的驾驭能力和管控能力，使项目管理水平真正达到国际业主项目管理一流水平的当务之急。
2. 国内外工程项目管理信息系统的发展现状与趋势
计算机辅助工程项目管理的应用经历了一个长期的发展过程。上世纪70年代，计算机开始在工程项目管理中投入使用。最初出现的是以解决某一问题为目的单项程序，如财务、材料、进度等。随着信息技术的发展，这些单项程序开始逐步集合形成程序系统，而后发展成为项目管理信息系统（PMIS）。上世纪末，随着互联网的广泛应用，以美国为首，各国开始在政府投资项目上大量应用项目信息门户（PIP）系统，实现项目各参与方之间基于互联网的信息交流与协同工作。
上世纪90年代以后，随着与国际接轨的需要，国内很多单位已接受了国外工程项目管理的思路，尝试引进国外项目管理软件，并积累了部分经验和数据。在具体的软件功能应用方面，国内绝大部分大型工程也基本上都是从单个项目上使用进度、合同、材料等单业务角度软件开始，并逐步发展到多业务整合的项目综合系统，目前单个大项目多业务整合的系统在国内多个重点工程建设中都得到了较好的应用，但在多个特大项目群的综合管理方面还普遍处在试验阶段，中石油、中石化、宁波港集团等大型企业集团都在启动或建设企业级综合项目管理系统来管理投资建设项目。
目前，随着技术的不断进步和工程项目的精细化管理要求不断深入，国内应用系统功能不断完善，基本功能归纳如下：
1）项目立项管理：包括项目从发起新建、审批、建立项目相关信息到开始执行，将立项所需的相关资料信息全面管理备案。
2）项目执行过程的管理：包括项目任务的分解与执行、项目进度的控制与跟踪、与项目相关的人员、设备、文档及沟通全方位的管理。
3）项目任务及跟踪管理：对项目进行多级分解为多个子任务，并对整体任务进度和子任务定义责任人及相关资源、信息，跟踪项目进度和完成情况，从不同角度监控项目，以便及时对项目做出调整。
4）项目结项管理：通过工作流自定义项目结项流程，项目结项时会对项目的成本、人力、收益、回款等信息统计分析并推送给参与结项的相关人员。
5）项目供应商管理：记录供应商信息及历史采购记录并与相关的项目、合同关联，记录供应商的采购金额、采购物品及诚信度，帮助分析优劣供应商和重点合作伙伴。
6）项目合同管理：主要存储项目的合同信息，同时对合同的制定、审批、收款、交付等信息进行跟踪与监督。
7）项目安全管理：包括对项目管理人员全面安全管理和参建方单位人员的安全监控。
8）项目知识文档管理：对项目文档进行全方位的管理、归档、查阅。
虽然基本实现了项目全生命周期管理，但基本都是单项目管理系统，无法对项目群进行管理，同时，系统应用主体为项目建设单位而不是业主。
3. 现有系统应用现状及不足
3.1系统应用情况
3.1.1系统主要功能应用情况
现有系统主要包括进度管理、费用控制、采购管理、文档管理、供应商管理、承包商管理、门禁管理、质量管理、HSE管理、制度标准管理、综合沟通管理、图纸管理等业务模块，服务于项目目标管理与控制。
进度控制
基于P6软件建立的多级计划体系，清晰定义设计、招标采购、实施（施工）、试运行、交工验收各阶段工作及相互之间的制约和关联关系；明确业主和承包商进度计划编制的各自所属层次、范围及深度；创造各阶段及不同层次进度计划的良好界面，使之有序连接，并便于各级进度计划能层层汇总上去，形成项目的各级汇总计划。进度管理中通过确定的权重体系每月定期汇总项目整体进度，确定的工程量检测体系每月定期汇总项目整体工程量完成情况。

费用控制
以合同为中心，以费用工作表为监控手段，包含了合同、变更。任何一笔费用都可追溯到源头，合同执行控制严密。同时将概算费用分解到项目分解和费用科目上，实现概算费用和合同及实际费用的对比分析。体现投资完成情况和资金需求情况，并且所有数据来源都是最直接，最实际的。过程中单据均可进行电子审批也可打印出纸质文档，各环节的工作可由系统提醒及审批驱动，实现工作责任良好衔接。
费用控制管理中通过每一笔费用的分摊记录，系统自动形成包括项目、费用科目、合同等多角度的费用报告。

采购管理
系统提供从采购请购－合同策划－确定合同－合同管理－到货验收－不合格处理－入库－出库－库存盘点全过程的解决方案，同时采购费用进入项目整体费用体系中，进行严密的费用控制。采购合同支付可参考现场到货验收情况进行付款；随时查看物资的到货及库存情况；采购过程中所有单据都实现电子审批流转、网上签批。将采购文件尤其是厂商文件纳入项目文档管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施。全面实现采购工作和管理的计算机化。与设计和项目控制人员密切合作，提高项目材料控制的精度和力度；做好与物资系统的接口；加强对供货商和承包商的计算机应用管理，满足公司对文档、资料的计算机化要求，实现网上协同办公、无纸化办公、网上审批。

供应商管理
主要功能包括供应商信息维护，供应商产品信息发布，供货清单查询，订单管理。
门禁管理
根据设备材料采购合同订单，协助业主控制物资进出场。主要功能包括物资到现场后进行质量检验，统计分析物资进出场情况。与HSE相关人员办卡信息结合，进行人员进出场自动统计。
文档管理
SIPMS文档管理模块是加工、存储、传递和共享信息的重要舞台，它协助用户单位以适当的方式，将组织内部和外部的计划信息、控制信息和作业信息及时、可靠的进行管理。
针对海量的非结构化的文档，SIPMS扣紧4类文档。一是对标准、制度、程序文件等，提供信息共享，具有下载权限控制文件库。二是承载大量原始信息和知识的设计文件、施工方案、施工组织设计、监理方案、监理细则等。SIPMS保存此类文件的最终成果，采用电子档案馆的方式，建立良好的结构化分类体系，供工程建设过程中时时检索和查询。三是严格定义需要与纸质文件同时流转的记录，如采购申请、入库单、出库单、支付申请、变更等。SIPMS提供标准的打印格式。由于这些记录包含数字信息，且是管理的重要环节。四是对具有很强时效性的信息，比如月报、周报、公告、对比分析报表等，全部放在SIPMS的平台主页面，以达到信息共享，表扬先进，鞭策后进的作用。
质量管理
主要功能包括质量类文件管理，质量体系管理，质量计划、质量检查检测中间记录管理。
HSE管理
主要功能包括HSE类文件管理，HSE体系管理，HSE培训教育、安检人员等台帐管理，安全事故统计等。
协同平台
SIPMS为业主、监理、EPC总包、EPCM总包管理、施工单位等主要参建单位提供了信息展现门户和协同工作平台，用户能获取工作所需信息，并处理业务工作。协同平台中的信息包括公共信息（天气预报、新闻、电子公告等）、个人信息（邮件、会议通知、流转审批责任事项等）、各种汇总分析报表、关键文档及统计报表信息。
3.1.2系统应用效果
以上各模块在项目进度管理、费用控制、采购管理、承包商门禁管理和文档管理等工作中全面应用，取得了较好的效果。
3.1.2.1 提高工作效率，减少人员投入
业主、主要EPC及EPCM单位同时登陆，实现异地同步办公，多项目协同管理，减少人员流动：
序号
功能
使用前
使用后
1
进度检测和工程量统计
设置专门岗位对各个单元提交的每周工程量和进度检测数据进行汇总和上报。
各项目组进度控制经理，根据承包单位上报材料在EXCEL表中填报，有专人进行统计和汇总。因为有56个单元需要统计和汇总，经常出现偏差，在上报的数据中，出现一些计算的错误。
平台上设置了防止错误的限制条件，用于检查的报表，系统自动统计。不仅没增加人力，而且更准确和及时。虽然该岗位人员离职，但并没有增加人员补充该岗位。
EPC总包单位每周填写，各项目组进度控制经理审核，系统自动汇总和绘制报表，直接用于相关人员编制周报和月报，及上报。
2
量费合同管理
每当公司领导需要有关投资、合同、支付的汇总数据时，费控经理往往会临时突击，且不能保证每次数据的准确性。

初始完历史数据后，当发生变化时，相关人员直接填写在平台上，保证所有部门时时使用统一的费用数据，上报集团和领导需要的任何费控报表随时可打印出来。
3
采购管理
仓储管理
业主在监控EPCM方时完全是被动的，没有人力进行大量设备材料的核对。
库存账和财务账不清晰，年度盘点是采购部的大事和难事。
自行采购也必需要信息化协助。
采购部曾经提出来增加人手和采买软件。
EPCM方包给业主采购部的单据直接从ACCESS导入到PowerPIP中，在统一的物资编码下进行监控；入库、出库、库存盘点的报表直接从平台上打印出来，或者导成EXCEL文件，不仅没有增加人力，而且大大减少了采购部的工作量。库存盘点和与财务对帐都能够随时进行。
4
HSE管理
门禁刷卡系统的数据只能保存在数据库中，不能统计和展现出来。
气象台提供的天气预报信息也是在个别人的电脑中。
SIPMS和门禁刷卡系统集成，领导不仅能够及时查看汇总数据，而且能够按照区域和单位查看进出场人员的详细信息。
气象数据和有关的公告等在信息平台上共享。
3.1.2.2 信息共享，增强信息的及时性和管理的透明度
SIPMS提供了一个数据对比和信息披露的平台，通过对比分析和比较，起到了及时鞭策和警示的作用。
序号
功能
使用前
使用后
1
整体
领导
领导除了能够看到报告中的数据外，很难掌握底层的详细细节
在平台上查看人员、合同、采购等汇总数据，而且能够向下跟踪
2
管理层
对于领导所需要的汇总报表和数据，往往采用突击的方式，特别在月底的时候，忙成一团，而且不能保证数据的准确性
直接从平台上出报表和数据
3
进度检测和工程量统计
出现过本月的汇总数据比上月少的情况，及时性、一致性差。月底出上报集团数据时，大家都很忙碌和紧张。
直接从平台上出报表和数据，经过简单检查后直接上报。
4
量费合同管理
数据分散在承包单位、项目组、费控部很多人的电脑中，缺少一本清晰的总帐。
概预算、合同、变更等都能够保存在平台上，而且有严格的权限控制。变更及费控的报表直接打印。
5
施工管理
用电、动土、动火等作业票都保存在个人电脑中，而这些往往涉及到全局的协调。出现过多次因为动土审批不当造成的电缆挖断等现象。
使用平台在网上多专业协同审批和信息披露十分有必要。如果能够与总图集成起来更有意义。
6
采购管理
仓储管理
没人能说清楚采购到货、库存的确切数量，年度的盘点和审计就像恶梦。
所有的数据直接在平台上，EPCM方、业主采购部、财务部面对同一个实时的数据。
7
HSE管理
各EPC总包单位都有自己的危害因素识别的文件，但是不统一，即使对重大危害因素也难以集中化管理。
对重大的HSE通报是在办公楼下的展板上。大家一般只能看到最近和重大的信息，不能全面了解各单位和项目组HSE管理的全貌。
提供了统一危害因素识别的指标，尤其对于重大危害因素（有限空间作业等）能够让各EPC总包单位辨识出来，业主集中进行监控。
无论是奖励、惩罚，还是事故等在平台上有清晰的台帐。
HSE的安全作业票能够在网上审批
8
质量管理
大部分的质量报告和统计报表存储在个人的电脑中。
有关质量精品展示和质量曝光直接展现在平台上，所有人员都能查看，更好的起到鞭策作用。
9
文档管理
流转审批
会议管理
联系单管理
几乎所有的电子文档都存储在个人的电脑中，沟通采用点对点的Email、移动硬盘拷贝等方式。各部门和项目组独立保存纸件。文件的查询和检索很不方便。
承包单位、监理和业主各部门和项目组将文件保存在平台上，按照管理范围定义查询和检索范围，信息能够得到很好的共享。
网上能够进行流转、审批和分发，记录历史。系统提供协助会议和沟通管理的功能。
3.1.2.3 及时的汇总报表和例外事项监控，为领导决策提供帮助
系统根据业主的需求形成了大量的统计表格，实现实时打印，可以起到很好的监控作用，为领导决策提供依据。
3.1.2.2.4 积累建设数据，实现组织更新过程管理
大量的基础数据设定、及时准确的数据录入、电子报表形成了煤直接液化项目、包头煤制烯烃项目数据库，此数据库是两个项目建设经验的留存，为组织过程资产的积累，为项目总结，其他项目应用提供了累积建设数据。
3.1.2.2.5 实现全流程采购管理
采购合同从策划、采购清单、询价、招标及合同签订和合同管理全部在系统上实现，包括设备、材料进出场管理和质量检验。
2010年4月，该系统平台获得煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）三等奖。
3.2 系统缺陷及存在问题
现有系统是以满足单一特大型项目的实际使用需求建立的，但对今后多个大型项目群管理存在如下问题：
3.2.1在同时支持多个特大型项目的管理上存在系统架构缺陷，对多个项目综合管控上的功能较弱，随着公司项目数量的不断增多，需要在系统架构上进行调整，在功能上进行拓展，以满足管理多个特大项目群的需要。另外，各业务模块功能相对独立，数据共享度不高，业务流程缺少关联。
3.2.2在系统设计上，软、硬件及网络资源配置较低，同时支持的并发用户数有限。随着建设项目数增加，每个建设项目除大量的企业内部用户外，还包含大量的外部单位用户，这些外部用户均需要通过VPN登录XX的服务器，导致操作不友好，系统反应速度较慢。
3.2.3系统虽考虑了设计与工程管理、财务决算、竣工移交等方面的功能，但功能不完备，无法管理多个大型项目，还需要增加一些新的功能模块。此外，在接口设计上也缺乏与OA、紫光档案等系统的接口。
这些问题制约了系统在煤制油化工项目群建设管理过程中的应用，系统功能也亟待拓展提高。
4. 拓展目标、系统功能定位和拓展内容
4.1 拓展目标
建立一个管理标准统一、管理流程规范、管理功能齐全、管理覆盖全过程的工程项目集成管理信息系统平台。新系统力求架构合理、技术先进，模块流程互通、数据关联。同时对多个项目群实现全生命期管理。提高工作效率、促进管理规范化和透明化、积累建设经验和知识、实现信息的高度共享。
4.2系统功能定位
一般而言，一个大型集团公司的管理信息系统是依据应用对象的不同层级而分级建设的，通常有集团职能层面、分子公司职能层面和分子公司业务层面三个级别。集团公司层面的系统重在集团范围的资源整合与集团重要管理业务流程的体现，其功能设置主要是面向集团层面管理业务的，其特点是重视整体资源和大型业务流程，其功能不可能细化到分子公司职能甚至作业层面；分子公司职能层面的系统重在分子公司范围的资源整合与其管理业务流程的体现，其功能设置主要是面向分子公司层面管理业务的，其特点是资源和业务流程的范围有限且针对性更强、更为细化，着眼点与集团层面也不同；分子公司业务层面的信息系统就更为细化，基本着眼于作业层面。每个层面的信息系统是相辅相成、相互支撑和相互集成的关系，下层是对上层数据与资源的支持和细化，上层是对下层业务与资源的指导与约束，服务对象和关注点的不同决定了不能相互代替。比如，业界广泛实施的ERP系统，集团层面的ERP系统如果没有分子公司ERP系统的支持，集团层面的ERP系统就成为无水之源。分子公司层面的管理系统和业务系统越是完善并实现与集团层面的系统集成，则集团层面的决策系统和管理系统就能够更好地发挥作用。
就工程项目管理而言，集团公司以及分子公司ERP系统中与工程项目管理相关的功能着眼点主要在投资、顶级计划、整体成本、重要物料以及重要资源与业务流程上面，其功能不能细化到满足分子公司的职能管理和具体业务需求，反而，如果分子公司层面的工程项目管理系统集成度、细化程度、多项目管理功能等更为出色的话，就能更好地支持集团公司以及分子公司ERP系统的发挥。
为此，煤制油化工公司工程项目集成管理信息系统功能定位是：集团工程建设板块以业主项目群管理和项目群及项目现场业务管理为核心的分子公司级职能管理系统和业务系统，将针对分子公司工程项目管理的具体管理职能和具体业务建设，满足分子公司职能管理和具体业务及精细化管理的需求，通过与集团公司ERP系统的集成，可共享集团ERP系统中广泛的资源，贯彻落实集团公司管控要求的同时，也可为集团公司ERP系统的工程管理、物资管理、费用管理、合同管理等模块提供更为具体的业务层面的整合数据和相关信息，像生产运营管理系统（MES）、实时数据库（PCS）一样，是集团公司ERP系统与工程建设现场之间承上启下、提供和优化数据流、业务流程的必要支撑系统。
系统作为分公司智能管理和现场作业层面的应用系统，侧重施工现场的精细化管理及全过程控制。系统是以业主管理为主，监理、承包商、供应商等参与共享的管理平台，是业主对承包商、供应商进行过程管控的平台，是业主内部管理团队统一管理标准、统一管理理念、统一管理要素的平台。
4.3 项目拓展的内容
4.3.1系统总体架构的调整
考虑到企业对多个特大项目群的管控需求、设计图纸等大型文档的网络传输以及系统安全性保障，将原有单系统架构调整为公司级和项目级两级架构，其中项目级含项目群级和区域级项目管理。
4.3.2系统新增业务功能模块
主要包括：
设计管理模块，包括可研管理、总体设计管理、基础设计管理、详细设计管理等功能；
资产移交模块，包括根据主项汇总、财务分摊、总体分析调整、综合管理等功能；
交工验收管理模块，包括交工验收管理（验收申请、验收计划、检查过程控制、状态跟踪、交工验收报告）、综合管理功能。
风险管理模块，包括风险识别、风险跟踪、风险分析、风险应对方案等功能。
项目管理决策支持模块，驾驶舱采用仪表盘、饼柱状图等方式，综合展示各项目总体形象进度、费控情况、进场作业人数、安全绩效、质量曝光等情况，作为支持领导决策的参考。
4.3.3系统进一步完善与拓展业务功能模块
主要包括：
采购管理模块，包括业主采购管理、EPC承包商采购管理、供应商管理、综合管理等功能。
合同管理模块，包括纳入合同计划、招投标管理、合同缔结、合同执行、变更管理、合同收尾以及综合管理功能等。
文件资料管理模块，包括部门、项目组的文件资料库、合同文本管理、标准规范管理、安全、质量展示、曝光、档案管理功能。
量费管理模块，包括造价管理、综合管理功能等。
QHSE管理模块，重点完善门禁管理、安全管理信息统计、票证管理、QHSE体系管理、综合管理功能等。
现场管理模块，包括现场作业质量、安全抽查和检查、综合管理。
4.3.4系统接口开发
主要包括：
与OA系统的接口；
与ERP系统的接口（财务、项目管理等）；
与在建HSE系统的接口；
与档案系统的接口；
为财务资产移交提供数据支持。
5. 拓展技术方案说明
5.1系统总体架构
系统采用公司级系统与项目级系统的二级分布式架构，公司级系统供XXXX煤制油化工有限公司XX工程分公司管理人员及上级部门人员使用，实现企业对多项目综合管控职能。项目级系统供工程分公司现场管理人员、现场监理方、总承包商、分包商、供应商等项目参与单位人员使用，实现项目的目标控制与综合管理职能。公司级系统与项目级系统通过同步中心定时进行数据交换，如下图所示。

集团ERP系统

煤制油化工公司工程项目集成管理信息系统总体架构图
公司级系统除相关业务管理功能外，负责定时汇总收集所有项目的现场管理数据，经统计分析处理后，根据需求提供给煤制油化工公司管理信息系统以及HSE、OA、档案等系统。此外，公司级系统将负责整个企业所有项目管理基础数据的标准化工作，包括统一的企业项目结构（EPS）、管理责任体系（OBS）、标准工作分解体系（WBS）、标准费用分解体系（CBS）、统一供应商库、管理流程、报表体系、企业标准文档分类等。
项目级系统在公司级系统给定的管理框架下工作，形成涵盖业主、设计、监理、总承包商、分包商、供应商一体的协同工作平台，围绕项目费用控制、进度控制、质量控制、HSE管理、合同管理、文档管理的需求，保障项目进度、费用、质量、安全等目标控制需求，并提高项目协同工作效率、促进管理规范化和透明化。项目级系统管理架构如下图所示。
项目级系统管理框架图
5.2硬件部署方案
硬件部署分为XX公司级核心站点服务区以及项目级站点服务区，根据需要可以设置移动项目级站点服务区。XX公司级核心站点服务区配置总部核心应用服务器、数据库服务器以及文件服务器，应用服务器和数据库服务器根据需要可以进行双机热备，数据库服务器和文件服务器根据需要配置磁盘阵列。
系统硬件部署方案图
项目级固定站点服务区根据需要配置相应的应用服务器、数据库服务器和文档服务器。项目现场工作人员通过项目局域网访问系统，外部单位人员通过VPN系统接入项目局域网访问项目系统。对部分现场网络条件不满足的项目，可以部署移动服务站点，项目现场用户通过无线局域网访问项目系统。
4个项目级站点包含的硬件和网络满足正在建设中的陕西甲醇下游加工项目、呼伦贝尔1000万吨/年褐煤提质示范项目、鄂尔多斯煤制天然气项目、新疆68万吨/年煤基新材料项目的现场建设管理需求，待项目结束后，移动站点硬件设施还可以重复利用到新建项目中，以节省硬件投资。
5.3应用系统部署方案
公司级系统和项目级系统的子模块设置数量和名称相同，但项目级系统供工程分公司现场管理人员、现场监理方、总承包商、分包商、供应商等外部参与单位人员使用，实现项目的目标控制与综合管理职能，并收集现场操作数据、表单和文档上传到公司级系统。公司级系统供XXXX煤制油化工有限公司XX工程分公司管理人员及上级部门人员使用，查询所有项目的现场数据，并查看统计分析报表，实现企业对多项目群综合管控职能。

应用系统部署图
5.4系统主要功能
5.4.1 公司级管理
从公司管理角度，系统在这一层级需要提供以下数据和报告：
Ÿ 各项目群月报；
Ÿ 各项目群的工程量、费用及进度状态报告或报表；
Ÿ 项目状态的照片；
Ÿ 项目HSE和质量、施工报告或报表；
Ÿ 汇总的所有项目群的工程量统计表；
Ÿ 汇总所有项目群的费用报表；
Ÿ 汇总所有项目群的人力、机具统计报表；
Ÿ 汇总所有项目群的安全人工时表；
Ÿ 业主管理人员统计表。
5.4.2 项目群级管理
从项目管理角度，需提供以下数据：
Ÿ 各项目月报；
Ÿ 各项目的工程量、费用及进度状态报告或报表；
Ÿ 项目状态的照片；
Ÿ 项目HSE和质量、施工报告或报表；
Ÿ 汇总的所有项目的工程量统计表；
Ÿ 汇总所有项目的费用报表；
Ÿ 汇总所有项目的人力、机具统计报表；
Ÿ 汇总所有项目的安全人工时表；
Ÿ 业主管理人员统计表;
Ÿ 汇总的项目群月报。
5.4.3 具体功能需求
从项目管理层面，需要拓展的各个功能需求如下；
5.4.3.1设计管理模块
按项目建设阶段管理：
可研管理：工艺路线选择、产品方案、项目主项、要求系统为这三项工作具体做什么。不要把各岗位的所有工作职责简单笼统的都列为对系统的业务需求。要考虑如何实现，在系统上到底能做哪些工作，否则开发商不知如何实现，专家和主管部门审查和审批也无法决策。
前期工作费用预算计划、项目前期工作执行计划、可行性研究报告、附属报告管理。
总体设计管理：总体设计审查、项目总体设计联络、批复的总体设计概算。
基础设计管理：基础设计审查、项目基础设计联络、批准的基础设计概算。
详细设计管理：图纸目录的管理、详细设计统一规定管理、各种设计审查、这些说穿了都应是过程文档管理。一定要直接说清楚，个复做两套系统，
设计变更管理这个可以有变更审批流程的流转。
。
竣工图管理
综合管理功能：基于上述的文件管理、报表管理等。
主要流程包括：
审批流程包括：
5.4.3.1.1设计变更的处理流程
内容：
a.正在处理的设计变更，走审批流程。
b.已处理完的设计变更，存档可查。

工程设计变更单
EPC承包商/设计承包商
EPC合同模式
非EPC合同模式
项目组专业工程师审核
项目组备案
业主原因引起的变更

设计经理/项目经理审批
项目组专业工程师审核
EPC设计经理/项目经理审批

是否属于工程设计变更

返回设计单位

NO
NO

YES
YES

4.4.3.1.2工程技术问题处理流程
内容：
a.工程技术问题走审批流程。
b.已处理完的技术问题，存档可查。

5.4.3.1.3专有专利、勘察设计合同支付流程
内容：提起纳入合同计划申请、合同付款，走审批流程。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。

付款经办人
(收集资料后，填写相关信息，开始审批流程）

文控工程师
（审核相关交付物是否提交）

设计经理/专业工程师
（审核承包商该笔情况的合理性及承包商相关工作的完成情况，签署付款意见）

部门经理
（与交付物先关联的付款节点需部门经理会签）
项目经理
（审核付款的合理性和进度等，签署付款意见）

项目主管领导（签批）

5.4.3.1.4组建前期项目组审批流程
内容：组建前期项目组（部），报公司批准。走审批流程。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。

《前期项目组组织机构表》
工程技术管理部

公司分管领导
审批
发布使用

5.4.3.1.5可研阶段审批流程
a.工艺路线选择/产品方案
内容：工艺技术路线由前期项目组报公司技术委员会组织审定,走审批流程。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。
工艺路线选择/产品方案
前期项目组

工程技术管理
部门经理审核
工程技术管理部
分管领导审批
公司技术委员会
组织审定

公司技术委员会能在系统上审定吗？

b.项目主项
内容：项目主项的确定由工程技术管理部在可研编制完成前确定，报公司技术委员会审定,走审批流程。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。
项目主项
前期项目组

工程技术管理
部门经理审核

工程技术管理部
分管领导审批

公司技术委员会
组织审定
公司技术委员会能在系统上审定吗？

c.项目前期工作执行计划
内容：项目组（部）负责编制项目前期工作执行计划，项目前期工作执行计划将通过工程技术管理部上报公司批准。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。
项目前期工作执行计划
前期项目组

公司领导
审批

工程技术管理
部门经理审核

d.可行性研究报告
内容：正式出版的可行性研究报告，连同咨询公司的专家审查意见，由工程公司工程技术管理部提起，提交煤制油化工公司报集团审查与批复。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。
可行性研究报告
和专家评审意见
前期项目组

工程技术管理
部门经理审核
工程技术管理部
分管领导审批
公司领导
审批
上报板块公司

与板块公司OA连接还是板块公司在此系统上直接审批？

5.4.3.1.6基础设计审批流程
基础设计
（含概算、专篇）
和工程公司预审查意见
公司技术管理部

工程技术管理部
分管领导审批

公司领导
审批
上报板块公司

5.4.3.1.7设备材料请购文件和采购合同技术附件
内容：针对设备材料技术文件和采购合同技术附件，审批流程。
功能：审批流程、一定范围人查询和下载。
设备材料请购文件
承包商/设计院
其它合同模式
承包商
修改后的请购文件
EPC和EPCM合同模式
项目组设计经理审核
合同技术附件
专业工程师和/或设计经理审查
项目组相关专业工程师审核
项目组设计经理审批
合同技术附件 采购经理
审查意见
反馈承包商
承包商
签订货合同
业主及设计院的
专业工程师和/或设计经理审批
采购管理部组织采购

5.4.3.1.8 无需审批资料共享
5.4.3.1.8.1总体设计阶段
总体设计审查
内容：
a.第一次审查的意见及落实整改情况。
b.第二次审查的意见及落实整改情况。
c.第三次审查的意见及落实整改情况。
功能：一定范围人查询和下载。
5.4.3.1.8.2基础设计审查
内容：
a.过程审查的意见及落实整改情况。
b.整体预审查的意见及落实整改情况。
c.整体审查的意见及落实整改情况。
d.正式出版的基础设计，连同整体工程公司预审查意见，由工程公司工程技术管理部提起，提交煤制油化工公司报集团审查与批复。
功能：审批流程，一定范围人查询和下载。
5.4.3.1.8.3详细设计
内容：设计审查意见，及落实整改情况（审查次数按项目情况定）。
功能：一定范围人查询和下载。
5.4.3.1.8.4竣工图验