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项目管理思路（提纲）

原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。）
一、 工程项目管理的基本内容：
1、 项目部管理
2、 前期管理
3、 招标合同管理
4、 设计管理
5、 总承包管理
6、 进度管理
7、 质量管理
8、 成本管理
9、 竣工（收尾）管理
二、项目部管理
1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师；
2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”；
3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基础；
4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。
三、前期管理
1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导；
2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证；
3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口 (城管局) 及其他相关手续；
4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划；
四、招标合同管理
1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求；
2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行；
3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容之间可能产生界面不清、责任难分等管理的难点事先制订对策和要求，并在工程招投标文件及合同中明确；减少我方的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性；
4、按公司制度严格执行招标及合同文件的编制和审查程序；工程项目管理严格按合同执行，合同是现场项目管理的最基本依据；
5、要重视合作方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把合作方视作双赢的伙伴。
五、设计管理
1、做好设计工作计划，协调好各设计单位之间的工作和任务，根据设计工作的内在关系定出图时间，保证设计工作与总开发计划的协调；
2、积极跟进设计内容，及时向设计方反馈我方意见；
3、整合项目设计资源，项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。组织协调各设计单位在不同专业上的沟通交流，确保各专业、子系统的管线网络交叉能顺利进行（必要时要求设计单位采用3D技术进行设计、演示）；
4、明确交付标准，避免建筑细部设计及装修设计滞后。装饰方案与机电设备的选择要尽早确定；最好在±0.00结构完成时，装饰装修设计及机电设备设计就可以确定了；
5、加强设计单位的跟踪服务管理，通过合同和经济手段来控制出图时间，及时处理发现的问题，确保变更及修改出图的及时性；要求设计单位加强设计内审工作，同时让监理单位和总承包单位的专业工程师及早介入设计图纸的审核（对设计成果的审核是我方的弱点，特别是酒店项目，顾问公司收费太贵）。
六、总承包管理
1、设立土建工程总承包。通过招标挑选一家实力强、有经验的施工企业作为土建工程总承包；土建工程总承包单位对我方分包的项目承担起“总承包”责任，将交叉作业协调、脚手架、垂直运输、零星材料供应、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口内容纳入总承包管理，出现问题也由总承包单位承担责任；
2、在土建工程总承包下设立机电总承包。通过招标选定一家在机电安装上具有丰富经验，特别是具有酒店安装施工经验的专业机电总承包单位；机电总承包单位主要对自动化系统、酒店的智能化管理系统、移动电话楼内覆盖系统、智能火灾报警及自动灭火系统、电视监控、巡更系统、门禁系统、停车场管理系统、电梯自动扶梯的监视控制系统、中央空调水电的自动计费系统等子系统的综合布线及管线网络交叉进行统一设计及协调施工；
3、在土建工程总承包下设立装饰总承包。通过招标选定一家在装饰装修上具有丰富经验，特别是具有丰富酒店装饰施工经验的装饰企业作为装饰总承包单位；装饰总承包单位负责统一协调管理精装修项目各分包（如衣柜、厨房、地毯、栏杆等）的施工及交叉作业。
七、进度管理
1、目标明确合理，制定合理的、科学的项目开发进度计划，把握好“开工”、“开售”、“竣工”、“交付”四个时间节点，控制项目开发的总进度；
2、总承包施工组织计划及各专业分包施工进度计划要与总开发计划有机结合，并通过合同管理措施和经济手段来控制施工单位严格按计划执行；
3、与总承包单位共同协调好各承包商交叉作业的时间与空间关系，出现因交叉作业而影响项目整体进度的，由总承包单位承担责任。依据分包进场计划，合理安排各分包商进场、退场时间；
4、主要材料、设备的采购、招标及入场时间要根据项目总开发计划的要求作好严密计划，做到既不太早进场又不影响进度；合理确定甲供材料，甲供材料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。
八、质量管理
1、加强施工现场管理，督促施工单位加强对施工人员的岗前培训和施工技术交底，确保施工严格按照设计图纸和规范标准施工。提高现场管理的质量，还要从细节做起，对每道工序进行严格控制，对关键工序实行样板引路制；
2、充分发挥监理单位对现场施工的监督管理职能，让监理单位严格管理施工项目的质量与安全。对于监理单位不到位的管理，采取经济手段促使其改进；
3、合理确定甲供材料及甲控材料，要严格把握施工相关材料、半成品和设备的质量关；严格控制材料、半成品和设备的送检及检验；
4、针对珠海市质量通病的关键节点，除先做样板、确定工艺外，还要求监理单位重点监理；及时进行工序验收和隐蔽验收，避免工程质量隐患；及时办理相关工程资料并归档。
九、成本管理
1、培养全体项目管理人员的成本管理意识；设立专职预算人员，坚持签证办理与审核分离的原则；严格审查工程进度款，严格控制工程变更和签证，分析设计变更原因及责任人；
2、编制项目目标成本；通过招标挑选一家实力强、有经验的造价咨询公司编制项目工程预算，并将主要经济指标反馈至设计单位进行经济合理性调整；
3、建立合同成本台账管理体系，跟踪实时成本，及时生成动态成本，控制实付成本，并及时进行成本控制（按月来进行，对偏差进行处理，前面超了，后面压缩，不断修正）；
4、统一各类资料格式，严格办理程序，确保相关资料手续完整齐备；工程结算要严谨核实工程量、审核单价、追究违约、避免索赔；
5、通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库。
十、竣工（收尾）管理
1、进入项目收尾竣工阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作；
2、针对发生工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，责任又不好界定的情况，要依据合同、充分考虑实际情况，一切以质量、进度为中心的原则进行协商快速处理；若相关方不接受协商处理结构，交仲裁机构仲裁处理，由此产生的损失按仲裁结果由相应责任人承担；
3、督促监理单位及总承包单位对成品保护进行检查，明确每个项目的成品保护责任人；督促承包商注意对已完工项目的保护，具备条件的完工项目要求及时封闭；
4、及时整理、归档竣工验收资料，保证竣工验收及备案的顺利进行（资料要及时拿到我方，要避免施工单位在后期以竣工资料为筹码来要挟我方）。

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