市场营销案例分析题整理+答案.doc

(完整版)市场营销案例分析题整理+答案分析思路：宏观环境分析（一般是目标市场的营销环境、相关政策）消费者行为分析（确定消费人群，以及消费者行为的模式特点等）竞争对手分析，可以利用SWOT模型,分析同行业的竞争状况还可以分析下企业的内部环境，比如企业的背景等1、国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况,首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况,公司派人员直赴日本，主要运用调查法搜集一手资料.调查显示,日本市场需求潜量大，购买力强，且没有同类产品竞争者，使公司人员兴奋不已.在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为1518岁、1825岁(婚前)、2535岁及35岁以上四个子市场，并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意，为确保成功，他正在思考再进行一次市场试验.另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。 问题：（1)该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式?各有何特点？ (2)该公司进行市场细分的细分变量主要是什么？根据日本市场的特点，公司选择的最大子市场应该是哪个？为什么？ （3）请你为该公司营销经理提供几种进行市场试验的方法。 (4）作为新产品，你认为该公司应采取何种定价策略？为什么？参考答案要点：（1)电话访问、邮寄问卷和人员访问及其特点。(2)地理变量和人口变量.18-25岁（婚前)这个子市场，因为日本女性婚后在家的多。 （3）销售波动调查法、模拟商店法、有控制的市场试验和试验市场及其含义。 （4）撇脂定价的含义及其条件。2。时新商场对折销售何以成功湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场.近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡.尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的车城文化报上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层,这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60）,也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。试析时新商场经营成功的原因。分析现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向,也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合.由此可见,看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成,就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场,采取了灵活的营销方式。第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小.因此，看某一商品是否有销路,首先要看能够接受这种商品的消费者有多少.十堰市属中小型城市，人口是足够多的,不成问题的。第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场,还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况,形成了抢购热潮.第三,从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅，而且冬天穿者保暖的特点.人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向.总之，从现代市场概念来看,时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓,终于取得了成功.3。顾客永远是正确的旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意.商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：Customers are always right！（顾客永远是对的！）作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客,公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任,密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民,只要光顾这里,都能满意而归.整个商场整天挤得水泄不通,生意格外红火.日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店,是真正的“家外之家”,大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”.试析“顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？分析这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点.作为经营者,必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则.一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人,金无足赤,顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解,它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上,想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求,以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵,更需遵守.当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到,甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心,给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下,顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现.企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。4、新型捕鼠器缘何没市场？美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征,终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：外观大方，造型优美；捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落；可终日置于室内，不必夜间投器,白天收拾，绝对安全,也不会伤害儿童；可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐,但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢?后来查明,其致命原因是：第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性.他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全,会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃,由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。第二,由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高,所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降.高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。试析结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？分析该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向,在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢?比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量.6、万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”.到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金,一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是,从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中,万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二,在房地产的经营品种上,万科于1994年提出以城市中档民居为主,从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法;第三,在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让.请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利,但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？目前的盈利不代表永远盈利。万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略，使企业将资源集中于企业最擅长的市场,有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势，获取更大利益。实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。待资本积累到一定程度，都不同程度集中于一定的主业市场.7.几年以来，EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时,品牌的增长也进入停滞期。此外，消费者调查数据显示，最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者.年龄在20-29岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象.公司对20-29岁的年轻白领女性进行了调查,想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的.首先,要知道她们关心什么？调查显示，对她们中的大多数人来说,一个典型的工作意味着至少在办公室呆8小时，并且长时间在电脑前，日光灯下工作，她们通常感到眼睛疲劳和发痒,而几滴滴眼剂可以缓解这些症状,不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病，一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。其次,跟她们交流的最有效的方式是什么？数据表明，现有的网上活动中,电子邮件的使用率是100,并且一些聊天工具也是比较广泛。最后，她们是如何使用媒体的？对于EyeMo的目标受众来说,因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。在以上调查的基础上,公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案，该方案的目标是：将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群;创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力；转化EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户，非常需要维护长期顾客关系.请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群，创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力，找准产品的卖点，准确进行定位,转化Eyemo的品牌形象，吸引年轻的用户，维持长期的客户关系。（1)产品策略：在产品功能应该强调该产品可增强眼细胞活力，改善眼部微循环,具有营养、润滑、抑菌、止痒的作用，可以让眼睛明亮,同时减少眼袋和黑眼圈,让女性变的更靓丽,更有神采.Eyemo作为市场领导品牌如何树立年轻的形象，吸引年轻的女性白领。可以请年轻白领崇拜的偶像做品牌代言人（比如吴小莉，杨澜)，同时在产品包装上体现青春活力，塑造年轻活泼的品牌个性。在包装上也应该把这种品牌个性充分体现出来.(2)价格上:因为其目标顾客群是白领女性，特别关注自己的个人形象，所以可以制定撇脂价格.(3）分销渠道方面.除了运用传统的药店、医院以外,还可以考虑利用网络进行在线销售。考虑到这种产品的特点，最好是利用商务中介站点进行销售，比如一些网上商城，网上药店进行销售。（3）沟通策略上主要包括两个方面:网络广告的内容：可以做成FLASH，一个靓丽的白领女孩，一直在电脑前工作了一天，她的眼睛发涩,流泪,酸痛,发涨,但她没当回事,晚上和男朋友一起吃饭，男朋友惊异的说：“你的眼睛怎么出现皱纹了？”女孩Eyemo蹦跳着过来了，几滴蓝色的滴眼剂滴入她的眼睛之后，她的眼睛变得明亮，皱纹舒展开了。网络广告发布方式:可以做电子邮箱广告.在新浪,搜虎或者网易等网站上做广告，用户一打开邮箱,广告就开始弹出.也可以做浮标广告。网络促销方式。可以选择在一个大网站搞促销互动。有奖玩游戏。游戏的设计中应该把用眼常识，EYEMO的作用等相关知识点嵌如其中.还可以发起评选“最明亮的眼睛”的评选活动，参赛者主要为2029岁的白领女性。8、 日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断.可谓江山唯“劳特独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易.但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙.经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化;第三,“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖；缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析,江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品:司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪.并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25%，当年销售额175亿日元。你认为江崎公司成功的经验是什么？江崎公司的成功在于:(1）公司善于进行市场调查，通过认真调查，发现市场领导者的劣势，攻击其薄弱点，填补市场空白。(2)公司对泡泡糖市场按照消费者的年龄,追求的利益不同等进行细分, 生产出各种各样的泡泡糖更好地满足不同细分市场顾客的需求，因而能够取得成功。9、HR公司是我国知名的家电企业之一,在国内获得了强有力的市场地位之后,该公司从1998年开始将目光投向国际市场.在进入欧洲和美国之前，该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为，要想达到市场竞争的最高境界-经营品牌，就必须进入到名牌林立的欧美地区.他对此有一个形象的比喻：下棋找高手。他为HR公司选择的高手是:欧洲和美国。 1999年，公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁.史密斯认为要让美国人知道HR,事半功倍的做法是与”足够好”的中间商合作。一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市沃尔玛。沃尔玛在全美国有2700多家连锁店,每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品.史密斯清楚，要让这家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难，但一旦进入沃尔玛，HR公司的产品不仅能够有一个稳定的销量，而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。此外，史密斯也看中了沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件. 整整两年的时间,史密斯甚至没有机会让沃尔玛看一眼HR的产品。直到有一天，他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌，希望沃尔玛高层管理者在工作间隙，眺望窗外的时候能发现HR.功夫不负有心人,沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。但史密斯说：广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。 目前， HR的产品在沃尔玛销售很好。（1）运用本课程有关原理，简析HR公司为什么选择沃尔玛作为中间商?（2）HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处？ (1)HR选择沃尔玛作为中间商主要是因为： 沃尔玛的分销覆盖面广,在全美国有2700家连锁店。沃尔玛有良好的商业信誉。沃尔玛有长期经营家电的专业条件和经验。 (2）HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作主要有以下几个方面的好处： 作为东道国人员， 他了解本国市场, 对市场的敏感性强， 没有语言和文化的障碍，熟悉当地的法律, 而且他熟悉当地的渠道网络, 能够合理利用资源.10、 20世纪80-90年代，我国彩电生产能力急剧扩张，加上外商转移到大陆的生产能力，到90年代末总生产能力突破4000万台/年,但内需加上出口总计不足3000万台/年。此外，一些核心技术仍控制在外商手中,并存在着国产彩电严重趋同化等问题。自1989年长虹首次发动价格战以来，彩电市场频频爆发价格大战。（1)我国彩电市场为什么会频频爆发价格大战？(2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？在以后的价格大战中，长虹失败的基本原因是什么？（3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？（1）我国彩电市场之所以会爆发价格战主要原因在于：彩电市场产品供大于求，各大彩电制造商为了争夺市场份额相互竞争，由于各个制造商在产品方面没有太大的差异，只有通过降价的方式才能吸引顾客，这样必然会爆发价格战。(2）因为通过降价可以吸引对价格比较敏感的顾客群，因此通过降价可以扩大销售量.但是当对价格敏感的市场饱和以后，再降价就没有多大效果了.而市场上出现了更新换代的新产品，吸引了一部门顾客，所以长虹的市场份额不但没有上升反而下降了.（3）我国彩电行业之所以停留在低水平的价格上,主要原因在于没有自主的知识产权，没有先进的技术。所以我国彩电行业未来要加大在研究开发方面的投入，加快新产品开发的速度，增强售后服务水平，这样才能打造核心竞争力.11、“百事与“可口”一进一退说明了什么？八十年代,由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对,可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。试析百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？分析显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超,而是在于它在“政治战与“公众舆论战上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS）为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P,即“政治力量”(political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去.例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的,但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多.1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年,日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等,美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销摆脱了制裁。事实上,从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动.因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。12。丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一辆昂贵的汽车。在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为价格过高了.他们希望购买象奔驰同样性能的车,并且价格要合理。这给了丰田一个想法,开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明的购买者欲获得身价但不会浪费钱。丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语:“这也许是历史上第一次，只需花36，000美元就能买到值73，000美元的高级轿车。”丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布置了鲜花和观赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。经销商开列了潜在客户的名单,向他们寄发手册，内含12分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。例如，录像带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录像带更戏剧性地展示，把一杯水放在操纵盘旁，当凌志急转弯时,水不溢出来这另人兴奋。购买者向他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员（免费的）。针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？（应该采取什么样的市场营销组合策略)针对凌志的挑战, 奔驰不应该降价，而应该保持原价，甚至应该提高产品的价格， 同时要采取相应的营销组合策略来支持其高价格策略。（1)奔驰采用的是高质量高价格的溢价策略,而凌志采用的是高质量-中等价格的优良价值策略来发动对奔驰的攻击。在这种情况下奔驰不能降价， 因为一旦降价意味着它以前所采取的策略是对顾客的一种欺骗。（2）凌志的目标顾客群和奔驰的目标顾客群也不相同。凌志的目标顾客群是那些希望能够得到象奔驰一样的性能的车 ，同时又要求合理价格的人.顾客在购买产品时,不仅关注产品质量和价格，同时还关注品牌内涵。对于其目标顾客群来说, 奔驰不仅代表着高质量， 而且也是身份和地位的象征,有着丰富的品牌内涵，这一点凌志是无法与之抗衡的. (3)所以在这种情况下， 奔驰决不能降价来与凌志打价格战。但是奔驰应该采取相应的营销组合策略来应对凌志的挑战。在产品方面, 奔驰应该致力于提高产品质量， 使得在质量上超越凌志车，更加完美，使凌志无法攻击其产品质量。在渠道方面， 应该选择优秀的中间商, 为顾客提供高附加值的服务， 通过服务塑造差异, 提高价值。在促销沟通方面，致力于打造丰厚的品牌内涵， 提高顾客的忠诚度。总之,面对凌志的挑战, 奔驰应该继续完善产品质量的同时,突出品牌个性和内涵, 牢牢抓住自己的目标顾客群， 不能陷入价格战的泥潭中。13、柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的争夺非常激烈。柯达在中国市场的主要销售渠道：中国设厂区域分销零售商。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理.在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的很多城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区域的产品相关工作。富士在中国市场的主要销售渠道：日本厂家中港澳总代理-中国区域代理主要城市代理-零售商.富士在中国销售的产品，除了少数以外,例如相片的冲洗液,是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产.在经销商选择上，也与柯达不同.富士的中港澳总代理-香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。请评价柯达、富士两家公司的渠道策略柯达渠道较短,而富士渠道较长。渠道长导致对渠道中间环节的控制和管理难以到位，因而富士出现了诸如假冒伪劣产品的现象。相对于富士，柯达采用了较窄的渠道策略。每种产品都有专门的销售人员负责,富士则主要是一人同时代理多种产品，导致新产品或不好销的产品难以得到足够重视。14、 1969年，美国啤酒业中的“老八,米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM）收购。PM公司，这个国际烟草业的巨人，在60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路牌香烟销售量成为世界第一。当时的PM公司,一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索.布希公司(AB）的主要品牌是“百威和“麦可龙”，市场份额约占14.佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15.米勒公司在第八位，份额仅占6。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级,他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销.PM公司兼并了米勒公司之后；在营销战略上做了根本性的调整.他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司,决心再创啤酒中的“万宝路”。 在做出营销决策以前,米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现,若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类,轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者18。他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3，5小时以上;爱好体育运动：米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位.“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”：这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒决心把“海雷夫献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征,在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间,我们就有多少啤酒来吸引那些“啤酒坛子”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴. 为了配合广告攻势,米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少,正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功,到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2 000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒,名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销；米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年,米勒公司的低热啤酒“莱特牌啤酒终于问世. 对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”设计包装,对设计提出了4条要求：(1)瓶子应给人一种高质量的印象；(2）要有男子气；(3）在销售点一定能夺人眼目;（4）要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸.广告主题，米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中。广告信息中强调:(1）低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；(2)“莱特”的口感与“海雷夫”一样,味道好极了.米勒还故伎重演,找来了大体育明星拍广告并给出证词：莱特只含普通啤酒13的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。 到了1975年,米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开,当年广告费总额达到1100万美元（仅“莱特一项)。公众对“莱特啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模.起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到l 000多万箱.1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后,名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974年底,米勒公司又向AB公司赢利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场.米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产.米勒把“老温伯”的价格定得更高,广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇. 在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到了1980年,米勒公司的市场份额已达21。1，总销售收入达26亿美元。 米勒啤酒被称为“世纪口味”（1） 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？该公司主要占领了哪些细分市场？为了占领这些市场他们采取了哪些策略？(2）米勒啤酒公司的成功经验是什么？从中可以得到什么启示？(1）米勒啤酒公司在对啤酒市场进行细分时采用的细分标准分别是：使用量、购买者追求的利益以及消费者的收入，社会阶层。A海雷夫啤酒占领了啤酒重度饮用者市场和部分轻度饮用者市场。为了占领重度饮用者市场，公司首先认真做了市场调查，在此基础上进行市场细分,并决定对海雷夫啤酒重新进行市场定位，并且根据目标顾客群的特征成功地进行定位沟通。B莱特啤酒了占据了爱喝啤酒又担心发胖的顾客构成的市场。公司在推出新产品时,非常谨慎，在试销的基础上，再把产品大批量投放市场,配合强大的广告攻势，使得产品大获全胜，在这个细分市场上抢占先机。C老温伯抢占了高档啤酒市场。公司采用购买现有高档啤酒品牌特许使用权的方式进入高档啤酒市场。 （2）从案例中我们可以看出，米勒公司的成功经验在于其认真进行市场调查，并在此基础上进行市场细分,发现市场机会，抓住市场机会。要把握市场机会，占领某一细分市场，必须采用整合营销策略，进行市场定位。启示：观念指导行动，行动带来结果,掌握市场细分，市场定位，整合营销等观念给企业的营销活动注入了新的理念，在这种理念的指导下开展营销活动，能够提升企业市场竞争力，开拓市场竞争新局面。15、京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品,从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。 京美食品有限公司的前身是国营京美食品厂，一家历史悠久的食品大厂。实际上,在两年前，京美食品厂才改组为京美食品有限公司,而京美公司的名气也主要来自这家产品风靡全国的大厂的声誉. 但是凡事都有利有弊。顺理成章，京美食品有限公司的几乎所有骨干人员全部来自京美食品厂，包括了所有的中层经理。上任京美公司的总经理吴志鸣就在卸任前感叹道：“老厂的阴影一直伴随着这家新公司。我们习惯性地用经营京美食品厂的思维来经营京美有限公司。如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进,但我们很少考虑到这个产品是不是能带来利润我们总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量，这种看法根深蒂固。” 现任产品经理赵峰就是这么想的，他已经在京美干了超过三十年：“如果一个产品能够满足顾客需要,它就有销量，对不对？所以顾客需要什么样的食品,我们就应该生产什么样的食品，不管它是饼干、方便面还是汽水。”但是他同时也承认产品扩张也有经济上的考虑-京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题