组织行为学-陈春花-10-第十章-冲突与冲突管理-第3版--华南理工大学-工商管理学院-PPT.ppt

第十章 冲突与冲突管理p冲突的基本概念概念、特征类型p冲突产生的根源杜布林纳尔逊和奎克罗宾斯p冲突分析庞迪的分析模式罗宾斯的过程分析杜布林的系统分析p冲突管理原则策略建设性冲突本章内容 冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。1.冲突的概念 托马斯 冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。在这个过程中一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的 封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。罗宾斯一、冲突的基本概念 冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。1.冲突的概念一、冲突的基本概念2.冲突观念的变迁人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：人际关系观念相互作用观念传统观念一、冲突的基本概念2.冲突观念的变迁传统观念人际关系观念相互作用观念 冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用冲突。冲突对于组织或群体既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。一、冲突的基本概念3.冲突的特征冲突的特征客观性主观知觉性程度性二重性冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。任何组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。客观存在的各种冲突必须由人们自身去感知、内心去体验。当反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，冲突才被人意识和知觉到。冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能；又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。一、冲突的基本概念冲突水平与组织绩效的关系情境ABC冲突水平低适度高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部特征冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念生命力强自我批评不断革新分裂混乱无秩序不合作组织绩效低高低一、冲突的基本概念 又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。常见形式：目标冲突和程序冲突。4.冲突的类型建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突 又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。常见形式：关系冲突。一、冲突的基本概念建设性冲突与破坏性冲突的区别建设性冲突破坏性冲突关心目标关心胜负对事不对人针对人（人身攻击）促进沟通阻碍沟通一、冲突的基本概念目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突其它冲突类型的划分根据产生原因组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突根据冲突影响范围一、冲突的基本概念1.杜布林对冲突根源的分析1人的放肆本性2争夺有限资源3价值和利益的冲突4基于本位的冲突5追逐权力6责任不清7引进变革8组织的气氛二、冲突产生的根源相互依赖性共用资源共用资源目标差异目标差异职权关系职权关系地位矛盾地位矛盾管辖权的模糊管辖权的模糊结构因素当工作高度专业化时，每个人都成为某项任务的专家，由于几乎不了解别人的工作，高度专业化的分工可能导致冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素也称顺序性，即要求群体或个体在另外一个群体或个体完成目标的基础上继续自己的工作。这样，如果工作流程出现问题，当事人就很容易指责对方，产生冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素任何时候，多个个体或群体都要共用一些资源，这有可能产生冲突，当共享的资源比较稀缺时，这种可能性就更大了。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素当工作群体的目标不一致时，也会产生冲突。这类冲突来源类似于杜布林所说的“基于本位的冲突”。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素对于大多数员工来说，传统的老板员工关系让人感到不舒服，因为其他个体有权命令他做什么或不做什么。当组织向着团队或授权的方向发展时，职权关系所导致的冲突的可能性会下降。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素在有些组织中，管理人员和非管理人员之间存在着明显的地位差异，管理人员可以享受某些特权，如弹性的工作时间等，而非管理人员则没有，这可能导致怨恨和冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源专业化专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊结构因素在一个组织中，责任界限不清楚，当发生了一件无法界定责任的事件时，员工们就会倾向于“推卸责任”，或避免接触这件事，这样，关于问题的责任就产生了冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异员工的技能水平可能是有差异的，这可能导致冲突，特别是当相互之间有较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工会发现，他们很难和缺乏技能的新员工一起工作。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异组织内的员工往往具有各不相同的个性，在一起工作的过程中，可能会因为差异化的个性而产生冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异观念的差异会产生冲突。就人员激励来说，如果管理者与员工之间没有共同的观念，报酬体系就会产生冲突。通常，管理者认为员工需要什么，他们就向员工提供什么，但是，那不一定是员工所期望的。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异价值观和道德观的差异会引发冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异情绪可能是工作中冲突的来源，家庭中的问题也可能波及工作场所。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异空间距离、语言等方面的沟通障碍，可能导致信息的误解，也可能导致冲突。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源个人因素技术和能力个性观念价值观和道德观情绪沟通障碍文化差异个人因素文化的多样性可以为组织的创新注入活力，但有时它们也可能成为冲突的根源。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析二、冲突产生的根源3.罗宾斯对冲突根源的分析冲突源结构因素沟通因素个人因素 语义理解的困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪声”，成为冲突的潜在条件。沟通的过多或过少都会增加冲突的可能性。规模、分配给群体成员的任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依赖的程度等。个人的价值系统个性特征例如，具有较高权威、武断和缺乏自尊的人更容易导致冲突。二、冲突产生的根源1.庞迪的冲突分析模式类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价）官僚模式上级对下级行使职权，支使控制下属（纵向冲突）经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺。二、冲突产生的根源2.罗宾斯的冲突过程分析阶段阶段I 阶段阶段II 阶段阶段III 阶段阶段IV 阶段阶段V潜在对立 认知与 行为意向 行为 结果与不相容 个人化 前提条件 沟通 结构 个人意识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向 竞争 合作 妥协 回避 迁就公开的冲突 一方行为 对方反应提高组织绩效降低组织绩效二、冲突产生的根源3.杜布林的系统分析模式输 入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正干 涉 变 量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输 出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）三、冲突的分析模式包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。1.冲突管理的概念着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。狭义广义广义四、冲突管理广义2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理1倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平3具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的原则。2.冲突管理原则四、冲突管理3.冲突管理策略（一）：托马斯的冲突处理二维模式坚坚持持己己见见不不坚坚持持己己见见坚坚持持使使自自己己的的关关心心点点得得到到满满足足不合作不合作合作合作竞争竞争合合作作妥妥协协迁迁就就回避回避试图使他人的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足四、冲突管理冲突管理五种策略的表现竞争1创造胜败局势2运用对抗3运用权力达到某人的目的4迫其认输回避1忽略冲突并希望冲突消失2将问题列入不考虑对象，或者将其束之高阁3要求放慢节奏以抑制冲突4采用保密手段以避免正面冲突5求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由妥协1谈判2期盼成交和达成协议3寻求满意的或可能接受的解决方法迁就1退让2屈服和顺从合作1解决问题的姿态2正视分歧并进行思想和信息上的交流3寻求整合性的方式4找到大家都能取胜的局势5视问题和冲突为一种挑战四、冲突管理3.冲突管理策略（二）：布莱克穆顿模式：冲突方格 1 2 3 4 5 6 7 8 9低高关心工作关心工作159低高关心关心员工员工 缓和缓和（1,9）回避回避（1，1）压制压制（9,1）正视正视（9,9）妥协妥协（5,5）四、冲突管理布坎南关于组织冲突的组织协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法。1.沟通。指管理者对员工隐瞒信息，或不传递完整而清楚的信息，以使员工意识到不确定或危险，促使其进行争论。2.重组公司。如调整工作群体，成立新的部门并改变规章制度。3.引进外部人员。将一些拥有与现有人员不同背景、价值观、态度或者管理风格的人加入群体。3.冲突管理策略（三）：布坎南组织冲突的“组织协调”四阶段模型四、冲突管理布坎南关于组织冲突的组织协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法。4.魔鬼的辩护士（挑刺的）。组织需要有一个来充当批评家，以激发人们进行批判性的思考及对现实的检测。5.辩证的方法。在进行重大决策前，让成员进行争论，产生足够多的思想的冲突，以产生更多的可选择方案，以便加以充分的考虑。6.领导风格。3.冲突管理策略（三）：布坎南组织冲突的“组织协调”四阶段模型四、冲突管理 在管理的过程中，不仅要掌握解决破坏性冲突的技能，而且要掌握策划、激发建设性冲突的方法。第一识别是否要需要激发冲突第二激发冲突四、冲突管理4.如何引发建设性冲突激发冲突的方式：鼓励建设性冲突的价值观。变革组织结构，有效地激发冲突利用信息和信息渠道来激发冲突。利用鲶鱼效应激发冲突树立对立面，激发建设性冲突。四、冲突管理p冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，具有客观性、主观知觉性、二重性和程度性，有建设性冲突和破坏性冲突之分。p关于冲突的根源，许多学者都有不同的见解，应用较多的是杜布林、纳尔逊和奎克、罗宾斯对冲突根源的分析。p常用的冲突分析模式有庞迪的分析模式、罗宾斯的冲突过程分析、杜布林的系统分析模型。p在实施冲突管理时应遵循三大原则，冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、冲突方格。组织协调四阶段模型。p在管理的过程中，不仅要掌握解决破坏性冲突的技能，而且要掌握策划、激发建设性冲突的方法。本章小结