标准讲义班组绩效管理2.doc

培训心理公约
psychology ordinance of training

相信通过培训获得最大的收获是大家的共同愿望,也是HIGH CREATION公司和我的职责与心愿,为了这个目标,培训过程中我们大家应该首先达成以下心理约定：

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The Core of the Performance Management in Modern Enterprise

17

班组长绩效管理核心职责

The Core Performance Management Responsibility

供电公司班组绩效管理
24

The Performance Management for Electric Power Supply Company

31
绩效面谈改善技巧运用

Using the Skills of Improving the Performance Interview

现代企业绩效管理的核心

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4

培训目标

通过培训引导全体班组长从观念到行为方法的转变，使参加培训的班组长：

Ø 理解绩效管理公司与员工个人所产生的重要作用；
Ø 理解公司绩效政策明确员工在绩效管理中的职责；
Ø 掌握在绩效管理实施中必须具备的关键方法技巧；
Ø 建立完成业绩与实现自我发展相互紧密结合心态；
Ø 引导全体基层员工全力以赴地参与绩效管理活动；
Ø 最终使绩效管理顺利实施实现公司与员工共发展。

17

现代企业绩效管理的核心
The Core of the Performance Management in Modern Enterprise

为什么需要绩效管理

为什么要实行绩效管理

q 人性假设
v 人都会先考虑个人利益再考虑团队利益
v 人在可以懒时不会不懒
v 人在勤劳无益时不会不懒
v 人需要寻找生命的亮点
v 因为对不确定的恐惧大多数人是不愿意主动变化
v 只有被考核的东西才会被认真执行！

q 激励原理

q 行为修正

什么是绩效管理

绩效管理是公司管理者与员工之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，是帮助员工发现问题、进行改善，取得优异业绩的管理方法。

q 对公司而言：绩效管理是增强有效沟通，提高管理效率，达成经营目标所采取的系统有效的管理手段

q 对员工而言：绩效管理是检验自我能力、实现与上级进行沟通，改善与提高自我业绩，实现自我成长与发展的重要途径

绩效管理的核心与步骤

实施考核
设置目标
提供方法
明确标准

执行奖惩

促进改善

持续沟通

什么是成功的绩效考核

是衡量和评价员工在一定时期内工作完成情况的手段，是绩效管理一个环节，成功绩效考核必须体现：

q 管理者与员工足够重视并完全参与

q 评价标准方法体现公平/公开/公正

q 评价的标准和方法被员工熟悉理解

q 尽可能地使考核标准量化简单易懂

q 设定目标客观合理并确保双向沟通

传统考核与绩效管理有什么不同

q 从目的看：传统考核侧重于奖惩，绩效管理侧重于绩效改善
q 从重点看：传统考核侧重于过去表现，绩效管理侧重于将来表现
q 从评价点看：传统考核侧重于整体结果，绩效管理侧重于细节过程
q 从对象看：传统考核侧重于以人为主，绩效管理侧重于以事为主
q 从班组长角色看：传统考核侧重于裁判，绩效管理侧重于教练
q 从执行方式看：传统考核侧重于回忆记录，绩效管理侧重于立即反馈
q 从下属反应看：传统考核侧重于被动抵制，绩效管理侧重于主动合作

学员培训记录TRAINING NOTE

实施绩效管理面临的主要问题

q 管理文化不支撑

q 公平公正难保证

q 考核指标难量化

q 管理人员嫌麻烦

q 缺乏专业的技能

q 制度执行总走样

绩效管理的组织与职责

q 绩效管理的组织
v 公司成立绩效管理委员会，委员会主任往往是由公司领导担任，成员由领导班子其他成员、工会负责人和主要职能部门负责人组成。绩效管理委员会办公室设在人力资源管理部门。
v 公司其他下属单位也要成立相应的绩效管理领导小组，组长也由单位主要领导担任。根据绩效管理工作推动实施的实际需要，在绩效管理工作真正被列为企业经营管理的重要活动时，在人力资源部都设有绩效管理专职人员，在各职能部门也设有绩效管理兼职人员，具体承担绩效管理和考核的日常工作。

B
A
N
C
B
A

学员培训记录TRAINING NOTE

q 绩效管理组织职责
v 绩效管理委员会的职责：
1. 负责审核批准公司绩效管理的政策与相关制度；
2. 负责对公司绩效管理工作进行指导和监督；
3. 负责根据公司年度绩效目标向二级单位（部门）进行审定下达；
4. 负责对公司各单位（部门）的绩效目标完成情况进行定期检查和考核；
5. 负责对跨单位（部门）的关联性绩效目标进行协调及对有争议的重要绩效考核结果进行裁定。

v 绩效管理委员会办公室的职责：
1. 负责根据省电力公司和公司有关政策，拟订绩效管理的相关政策与制度，并负责组织实施；
2. 负责确保绩效管理及绩效考核结果运用符合法律要求和企业有关规定；
3. 负责向单位（部门）及时提供绩效管理相关参考资料和培训、咨询等；
4. 负责建立并逐步完善公司绩效管理系统，简化程序提高效率与考核质量；
5. 负责对单位（部门）绩效评价结果进行综合统计分析，向绩效管理委员会提出相应的报告与建议；
6. 负责处理本部员工在绩效考核方面申诉，受理基层单位员工的绩效上诉；
7. 负责对单位（部门）绩效管理工作进行指导和监督。

v 考核者的职责：
1. 负责根据年度经营目标和工作计划，对工作任务与目标进行分解，与被考核者签订《绩效协议书》；
2. 负责对被考核者绩效目标的执行情况进行指导与监督，并及时收集被考核者的绩效信息，纠正偏差、为完成绩效目标提供帮助；
3. 负责根据《绩效协议书》按时、客观、公正的对被考核者的绩效进行评价，并结合评价结果提出对被考核者的奖惩和使用建议；
4. 负责指导和辅导员工业绩改善与员工发展；
5. 负责针对绩效考核问题向公司和人力资源部提供反馈。

公司绩效指标的构成

公司绩效考核指标由关键业绩指标（KPI）、关键行为指标（KBI）和工作改善指标（GS）构成。

q 绩效指标的特点
v 关键业绩指标(KPI) 指由企业战略目标经过层层分解下达的指标，通常是可以量化，反映员工的主要工作结果和工作方向，同时也反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键业绩指标能够体现公司的重点经营目标、岗位的核心业绩以及管理的“20/80”原则。

v 关键行为指标(KBI) 指衡量员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。关键行为指标能够体现公司关注的共同行为准则、公司倡导的职业道德标准以及公司要求的制度规范执行。

v 工作改善指标(GS) 由《职位说明书》所规定的主要职责、为实现业绩目标所必须的非定量重点工作、员工职业发展等方面确定。工作改善指标能够体现部门/岗位改善过程，由上级和员工沟通灵活确定指标、共同协商确定评价标准。

学员培训记录TRAINING NOTE

q 绩效指标的构成要素

v 完整的KPI考核指标构成
1. 关键业绩指标——部门/岗位核心工作职责
2. 指标值——核心工作任务衡量标准
3. 指标权重——核心工作任务的重要程度
4. 考核周期——考核时间结点
5. 考核方式——考核采用方法
6. 考核标准——考核衡量标准

v 完整的KBI考核指标构成
1. 行为要素——员工素质行为要求
2. 权重——员工各素质行为要求的程度
3. 分级评价标准——员工素质行为的评价标准

v 完整的GS考核指标构成
1. 绩效目标——员工主要工作目标
2. 任务——该项工作的主要任务
3. 开始/结束日期——完成任务时限
4. 完成标准——工作任务完成的评价标准

学员培训记录TRAINING NOTE

绩效考核

q 绩效考核方法

v 关键事件考核法

v 目标标准考核法

v 分级排名考核法

v 定额计件考核法

v 标准作业考核法

q 绩效考核流程
被考核者
考核者
绩效专责
绩效管理委员会

绩效考核结果的运用

q 运用于绩效奖金分配

q 运用于员工薪酬调整

q 运用于员工岗位调整

q 运用于员工业务培训

q 运用于员工职业发展

现代企业绩效管理的核心
现代企业绩效管理的核心

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班组长在绩效管理中的问题

对绩效管理不了解，认识出现偏差

心态消极所产生的抵触情绪

传统管理行为影响造成习惯不适应

不能掌握有效方法管理粗放

学员培训记录TRAINING NOTE

18

班组长的绩效管理职责
The Core Performance Management Responsibility

班组长绩效管理核心职责
现代企业绩效管理的核心

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41

班组长在绩效管理中主要职责

有的员工整天忙忙碌碌却业绩低下，有的员工四处抱怨业绩指标太高无法达到，而有的员工虽然轻松自在却总是能够达到或超过自己的业绩目标。为何会出现这样的状况？仔细分析，我们会发现：凡是业绩优异者都具有相同的特点，这就是：他们善于分析、目标明确；善于沟通、掌握信息，获得资源；善于总结，能够掌握方法，排除障碍。总结一句话，就是他们清晰明确班组长在绩效管理中的职责和管理方法。

班组长在绩效管理中主要职责

实施考核评价
4
5
1
分解任务设定指标
进行绩效面谈与反馈价
2
签署绩效协议
3
提供帮助辅导

学员培训记录TRAINING NOTE

职责1：如何设定班组员工绩效指标

2
1
来自上级的信息
v 班组工作职责
v 班组任务目标
v 班组业绩指标
来自员工的信息
v 班组员工职责
v 员工人员配置
v 员工知识技能

1. 任务指标与衡量标准是什么？【目标】
2. 该由谁去做？何时完成？【指标】
3. 这项工作程度如何衡量？【标准】
自我评估
4. 完成工作需得到谁的支持？
3
5. ……

学员培训记录TRAINING NOTE

职责2：如何与班组员工签署协议

将班组的任务根据员工的职责以尽可能量化的方式分解到员工，并将员工的贡献与回报、奖励与处罚告知员工，取得承诺的一个双向沟通过程。

1． 指标与员工职责是否匹配？
2． 考核标准\时间\方式是否明确？
3． 结果计算与奖惩规定是否清楚？
4． 个人和班组绩效指标的关联性？
5． 完成绩效需得到的资源与支持？
6． 其它可能影响业绩的障碍？
7． 员工关注需要明确的其他问题

q 绩效协议书

v 《绩效协议书》一式三份，其中，上级主管与员工各执一份，人力资源管理部门备案一份，《绩效协议书》每年签订一次。
v 签订《绩效协议书》是绩效考核的基础，员工无论是在签订《绩效协议书》时，还是在绩效考核的过程中都拥有自己的权力。
1.获得上级帮助和支持的权力：按照《绩效协议书》所确定内容，员工随时可对《绩效协议书》，完成工作中遇到的问题，考核结果产生异议等情况，向上级进行咨询、澄清，请上级进行解释和提供帮助；
2.提出申诉的权利：被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，应先与直接上级沟通，如沟通无效，可以书面形式向绩效管理委员会办公室申诉。

职责3：如何向员工提供绩效辅导

辅导员工将季度绩效考核目标分解到每个月度并制定相应工作与业绩完成计划，及时了解员工的业绩完成情况，发现影响业绩并适时提供帮助，鼓励员工建立完成任务的信心。

q 及时：随时了解，指出问题并跟进

q 具体：问题要具体

q 协商：而非命令

q 耐心：循序渐进

q 正面：多用鼓励、少负面批评

q 因人而异：不同的方式

职责4：如何对员工实施考核评价

q 正激励的考核评价方式

q 自律性的考核评价方式

q 定量的考核评价方式

q 定性的考核评价方式

学员培训记录TRAINING NOTE

职责5：如何帮助问题员工改善业绩

建立信任是基础，信任终究不能解决问题，让员工增强信心产生压力寻找改善目标需要管理者掌握有效的方法

q 速效定位法：要求不高，只求一丝改变，使被辅导者完全掌握目标的全部信息，自由把控辅导者注重于从最小的结果开始。

q 承诺法：要求不高，只求一丝改变，使被辅导者完全掌握目标的全部信息，自由把控辅导者注重于从最小的结果开始。

q 引导法：多讨论所关注问题和现象，但不直接给出答案和结果，请被辅导者经过主动思考谈出自己的主见，实时给予认同与修正。

供电公司班组绩效管理
The Performance Management for Electric Power Supply Company

电力班组任务与管理特点

q 从工作性质上看
v 专业分工明确
v 工作内容单一
v 工作任务具体
v 工作标准清晰

q 从工作要求上看
v 注重“过程”来保证结果
v 注重“数量”来保证效果

q 从工作结果上看
v 工作可衡量差异难体现
v 工作量可衡量业绩难体现

讨论：班组管理特点？

学员培训记录TRAINING NOTE

班组计分制考核原则与特点

计分制考核具有考核重点突出、考核标准清晰、考核操作简单的特点。

q 班组计分制考核充分体现公开公平公正的原则

q 班组计分制考核体现按工作评分对事不对人的原则

q 班组计分制考核体现统一模式共同参与自主管理原则

q 班组计分制考核体现多劳多得差距逐步完善的原则

班组绩效考核重点

q 工作量指标——是以出勤/基础工作/兼职工作/业务工作为考核重点；
q 工作质量指标——是以业务完成质量/标准化作业执行情况为考核重点；
q 工作态度指标——是以纪律性/配合性/规范性为考核重点；
q 关键事件指标——是以公司《关键事件考核办法》、为团队争得荣誉、解决技术难题/合理化建议、班站交办的其它工作、未涉及的其它应考核项为考核重点。

考核具体指标

q 工作量的具体指标
v 出勤——按出勤天数计算
v 基础工作——指两票、报表、技术资料等正确办理、归档、上报
v 兼职工作——指兼任班站五大员等
v 业务工作——完成班站工作任务的数量
q 工作质量的具体指标
v 业务完成质量——违反相关操作规程的情况
v 标准化作业执行情况——违反标准化作业要求开展工作的情况

q 工作态度的具体指标
v 纪律性：出勤、参加会议/培训等发生迟到、早退、矿工等况
v 配合性：因配合不利影响班站工作完成的情况
v 规范性：工作中违反公司相关规定情况，如不按规定挂牌、着装，在工作时间脱岗、让无关人员进入工作场所，工作期间做与工作无关的事等

q 关键事件的具体指标
v 公司《关键事件考核办法》：按公司关于关键事件的相关考核制度办法执行
v 为团队争得荣誉：员工立功/竞赛获奖/为班组争得荣誉
v 解决技术难题/合理化建议：解决技术难题/合理化建议被采纳/市级及以上刊物发表文章
v 班站交办的其它工作：班站交办除以上已涉及工作外其它工作
v 未涉及的其它应考核项：发生本考核内容中未涉及的重要件

考核的标准

q 班组考核通用类标准，如出勤、劳动纪律等，由公司统一确定
q 班组考核业务类标准由各班组讨论确定

类型
考核内容
考核项目
考核加分标准
考核扣分标准
业 务 类
线路检修维护
工作前准备
按要求完成工作前
准备每次5分
未按标准化规范化
准备每次扣2分
缺陷消除
及时消除每次10分
未及时消除每次扣10分
事故处理
及时处理每次20分
不及时完成扣10分
事故抢修
临时抢修
每次30分
未按要求完成扣10分
工程施工
工程项目施工
每半天加10分
/

学员培训记录TRAINING NOTE

班组考核的工具

q 班组员工考核计分表

姓名： 编号： 2009年 月
考核内容
计分值标准
工作质量扣分标准
1
2
…
30
31
正常出勤
每天5分
/

工作前的准备
按要求完成工作前准备每次5分
未按标准化、规范化准备每次扣2分

设备、工具、备件及耗材等现场管理及使用前检查
每次得3分
1件不合格扣1分,
3件不合格不得分

现场作业
根据班组《工作任务定额标准》确定得分
未按要求完成每项次扣20分

……

每天得分合计
员工签字

学员培训记录TRAINING NOTE

q 班组工作任务分派单

日期：　 　年　 　月 　　日
编号：
任务说明

计分值

任务角色
系数
序号
姓名
系数得分　　　　计分值×系数×80%
表现得分　　　　　20%分配得分
总计得分
系数得分＋表现得分
备注
工作负责人

1

主要成员

1

普通成员

1

2

见习成员

1

备注
计分值的80%由工作负责人根据参与人员不同系数进行分配，其余的20%由负责人根据参与人员在工作中的表现情况制订分配计划，报班长审核后再进行分配
工作负责人签字

班长签字

q 班组员工计分考核得分汇总表

编号
姓名
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
年度合计
1月
2月
3月
小计
4月
5月
6月
小计
7月
8月
9月
小计
10月
11月
12月
小计
1

2

3

4

5

供电公司班组绩效管理

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第 部分
4

绩效面谈改善技巧运用
Using the Skills of Improving the Performance Interview

成功绩效面谈的特点

q 能够引起员工重视获得真实感受

q 能够让员工感到获得上级的尊重

q 能够将三分之二的时间留给员工

q 能够使员工自己发现问题与障碍

q 能够使员工自己找到改善的方法

q 能够使员工受到激励并信心倍增

绩效面谈基本方法

q 自评法适用于自省能力强且成熟的部属
v 你觉得表现如何？——给予正确回馈
v 为什么你这样认为？——探究成功/失败原因
v 以后应如何做？——鼓励创新及改善
v 激励士气？——针对人而非对事
q 考评法适用于自省能力低且较不成熟的部属
v 具体告知表现——建立共识
v 请其补充说明——倾听与回馈
v 告知正确作法与期待——取得承诺
v 激励士气？——针对人而非对事

绩效面谈的准备

q 部署工作内容的掌握
v 部署的个人资料
v 工作职位说明书
v 工作任务计划目标
v 绩效评估相关标准

q 部署绩效表现的掌握
v 绩效评估表
v 您对部署在职务上的绩效要求是什么
v 他在各工作要项上的表现如何、哪些需要讨论
v 有无其它值得讨论的事情

q 计划面谈的内容
v 您是否已确实评定他的绩效
v 你如何告诉他工作表现是好是坏
v 你是否已确定下次工作绩效目标
v 你与部属要如何实现理想的改善目标及步骤
v 你是否已有绩效衡量的方法并予以解释说明
v 你是否已拟定面谈要点
v 你将如何安排面谈的顺序
v 对涉及相关陈述你是否准备好了充分的事实
v 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点
v 新绩效目标与旧目标之间的关联如何
v 所有新订目标中是否为部属所欣然接受
v 你准备如何激励士气并取得承诺

q 面谈通知
v 时间、地点与概略长度
v 准备事项（如自我申告表）

绩效面谈的步骤

5.讨论
沟通
2.进入
主题
1.暖场
6. 拟定下期
工作目标

8.结束
面谈

3.告知考
核结果

7.确认面
谈内容

4.请部属
发表意见

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