浅谈建筑施工企业项目成本控制.doc

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题 目: 浅谈建筑施工企业项目成本控制

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I

内容摘要

施工企业为了在市场竞争中立于不败之地，在低价中标的工程项目中获取最大利润，谋求企业发展,必须加强项目的成本管理，特别是要强化项目成本的控制。只有对项目进行有效的成本控制,尽量降低成本，企业才能提高经济效益，才能持续发展。

关键词：建筑施工企业;成本管理；成本控制

目 录

内容摘要 1
引 言 3
1 成本控制的基础 4
1。1 牢固树立成本意识 4
1。2 建立完善的组织机构 4
1.3 完善的制度建设及相应的配套措施 4
2 施工项目成本控制原则 6
2.1 节约的原则 6
2。2 动态控制原则 6
2。3 目标管理原则 6
2.4 责、权、利相结合的原则 6
3 工程建设成本控制内容 7
3。1 合同管理 7
3.2 技术管理 7
3。3 质量和安全管理 7
3。4 机械管理 7
3。5 材料管理 7
3.6 行政管理 8
3.7 财务管理 8
4 全方位动态控制 9
5 目前项目成本管理中需要重视的问题 10
5.1 加强项目收入管理 10
5.2 加强项目成本预算工作 10
5。3 加强过程控制 10
5.4 加强风险控制 10
6 结语 11
参考文献 12
引 言

随着经济体制改革的深入发展，市场经济体制已经建立并且迅速发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业为了在市场竞争中立于不败之地,在低价中标的工程项目中获取最大利润，谋求企业发展，必须加强项目的成本管理,特别是要强化项目成本的控制.只有对项目进行有效的成本控制，尽量降低成本,企业才能提高经济效益，才能持续发展.
本文从成本管理机构、控制体系入手，阐明建立完善成本管理责任制度的重要性，从工程建设成本控制的内容上逐项提出相应的措施和方法,提出应对施工成本进行全方位动态控制，只有在实践中不断的总结经验，才能提高成本控制的水平，实现成本控制目标。

  1 成本控制的基础 
 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处.
1.1 牢固树立成本意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理,必须树立全员、全面和全过程控制的意识.全员控制是指成本控制不是某个人的职责,而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任,真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作.全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段—的成本管理意识较‘强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前；有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。
 1。2 建立完善的组织机构 
 要搞好项目成本控制,必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底,关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。
1.3 完善的制度建设及相应的配套措施 
 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施,使这些制度具有可操作性,才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设,加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

 2 施工项目成本控制原则 
     施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则.
 2.1 节约的原则 
   节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。
 2.2 动态控制原则 
    施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题,也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
 2。3 目标管理原则 
    目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环.在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
 2。4 责、权、利相结合的原则
    这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制.如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3 工程建设成本控制内容
那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？本人通过多年的工作经验,分析总结有以下几个方面：
3。1 合同管理
依据施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计,以此为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分期工程，及时申报。尽可能的增加工程收入,用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
3。2 技术管理
首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；其次,科学合理地做好施工计划、组织,避免冬、雨季和因工期损失的大面积抢工;再次,加强对施工方案的比选和优化，降低施工难度，节约工期，减少周转材料的投入,降低成本支出；另外，依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动,尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
3.3 质量和安全管理
能够一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。要树立安全、质量就是效益的大效益观念，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，建立安全、质量责任制，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
3.4 机械管理
根据工程的需要科学、合理的选用机械,充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率,为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底.
3.5 材料管理
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量,认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘活，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转材料使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.6 行政管理
首先要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
3.7 财务管理
财务部门是成本控制的重要组织部分,主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.

4 全方位动态控制
项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的，在项目进展中平衡是暂时，不平衡则是永恒的。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差,若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施.
项目动态控制的工作程序:
1、第一步，项目目标动态控制的准备工作。确定用于目标控制的计划值,将项目的目标进行分解.成本计划确定后,按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同），然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2、第二步，在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较;通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏.根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不仅可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。
成本偏差有三种:实际偏差＝实际成本－承包成本；计划偏差＝承包成本－计划成本；目标偏差＝实际成本－计划成本。应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因，然后根据原因采取相应的纠偏措施进行纠偏。
3、第三步，如有必要(即原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到第一步。施工企业、项目经理部都应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，如确定原定的项目目标无法实现，应对原目标重新调整,从而保证目标成本计划的实现。

5 目前项目成本管理中需要重视的问题 
5。1 加强项目收入管理 
 加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念,充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工项目索赔管理,增加工程收入. 
5。2 加强项目成本预算工作 
 由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持,导致预算编制不科学,预算执行不理想。 
5.3 加强过程控制 
项目内部管理不善,特别表现在合同管理薄弱,如内部承包合同签订不及时,劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时,财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度,导致项目成本管理流于形式。
5。4 加强风险控制 
随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴,从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

6 结语
总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用,实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制.所以，“增产节约、增收节支”是每一个建筑企业的共同点,这就需要在实践中不断的总结经验，吸取教训，才能提高成本控制的水平，实现成本控制目标.

参考文献

[1] 储根法.施工项目成本控制的方法和措施.工程与建设，2009，23（5）：739-741.
[2] 江煜，唐艳娟，古丽马兰。建立施工项目成本控制体系的探讨.人民长江，2007，38（8):112－114.
［3］ 任汉波.工程项目责任成本管理与控制.北京；中国建材工业出版社，2001.
[4] 王双才。浅谈项目责任成本管理工作存在的问题及对策［J］.山西建筑，2002（6）：118－119.

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