做好这三条你就是老大学员版-.ppt
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1、多年多年500强企企业培培训及培及培训管理管理经历;多年多年500强企企业职业经理人(机构理人(机构负责人)人)经历;教育部国培教育部国培计划特聘划特聘讲师;“我是好我是好讲师”大大赛全国百全国百强,青,青岛十十强讲师。2014、2015中国百中国百强讲师2015中国最具中国最具创新力品牌新力品牌讲师2015中国中国诚信信讲师50强国内首家国内首家诚信信讲师鉴证平台平台联合合发起人起人孟德孟德凯1背景背景 2道可道可顿顿悟悟 术术需需渐渐修修3做好做好这这三条三条你就是你就是老大老大分享者:孟德分享者:孟德凯凯4请研研讨:我我们该做到哪些?做到哪些?5第一条:第一条:说清楚清楚6说清楚之你是清
2、楚之你是谁?7目目录角色角色转变转变1 1定位定位误误区区2 2定位定位分析分析3 3定位定位认认知知4 48第一部分第一部分角色角色转变转变u 领导者角色者角色转变的的对比比u 骨干骨干员工与工与领导者的区者的区别u 角色角色转变困困难的的4个原因个原因9领导领导者角色者角色转变转变的的对对比比1、专才才通才通才;2、英雄、英雄领袖;袖;3、依靠个人努力、依靠个人努力依靠依靠团队建立工作网建立工作网络,利用,利用他人的手去他人的手去实现组织目目标。4、善做具体、善做具体业务工作工作做管理、做管理、领导工作工作,反之花反之花较少的少的时间做具体做具体业务工作。工作。5、对技技术性性强的的职业对
3、管理管理职业有有认同感。同感。6、面、面对事事人与事的平衡。人与事的平衡。10业务员业务员型型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型管理能力管理能力业业务务能能力力能力坐能力坐标标 请问请问,您属于那一型的?,您属于那一型的?4种不同种不同的的类类型型11骨干骨干员工工领导者者组织中位置中位置职责范范围工作工作对象象工作技能工作技能评价价标准准自我自我实现骨干骨干员员工与工与领导领导者的区者的区别别领导领导者大多由骨干者大多由骨干员员工工转转化而来,化而来,请请分析他分析他们们之之间间的区的区别别:12 能力差异能力差异 角色角色惯惯性与角色惰性性与角色惰性 成就感缺失成就感缺失 定位模糊定位模
4、糊角色角色转变转变困困难难的的4个原因:个原因:13第二部分第二部分定位定位误误区区u 干部常干部常见的角色的角色错位位u 避免干部的两种病症避免干部的两种病症u 如何如何应对管理的两管理的两难现象象14干部常干部常见见的的角色角色错错位位一一土皇帝土皇帝如一方如一方诸侯或小国之君侯或小国之君15干部常干部常见见的的角色角色错错位位二二民意代表民意代表站在下属的立站在下属的立场意气用事意气用事取得下属的取得下属的拥拥戴和支持,需要提高戴和支持,需要提高领导领导力,而不是做力,而不是做“民意代表民意代表”。16打油诗17u不要一天到晚,去不要一天到晚,去请示示领导;u不要只不要只问问题,不准,不
5、准备答案;答案;u不要出不要出单选题,多出多,多出多选题,u说出我的答案,明确出我的答案,明确为什么;什么;u罗列出列出优缺点,缺点,让领导决策。决策。上上级不是不是“问题汇总站站”18干部常干部常见见的的角色角色错错位位三三自然人自然人把自己当成普通把自己当成普通员工工19干部常干部常见见的的角色角色错错位位四四传声筒声筒此此类干部,可有可无。干部,可有可无。20避免避免经经理的理的两种病症两种病症“治治疗疗”建建议议:新新经经理并理并发发症症症状一、急于表症状一、急于表现现:。症状二、症状二、过过于于缓缓和:和:21避免避免经经理的理的两种病症两种病症“治治疗疗”建建议议:不断警示自己,不
6、能安于不断警示自己,不能安于现现状,状,要适当地要适当地给给自己、下属以自己、下属以压压力,力,努力努力创创新,否新,否则则只会只会让让部部门门乃至乃至企企业业走向衰走向衰败败。老老经经理理综综合症合症症状一、症状一、经验主主义:满足于已有的知足于已有的知识、技能以及工作、技能以及工作经验,不愿意接受新不愿意接受新鲜事物或汲取新思事物或汲取新思维,新,新方法,新方法,新视觉。工作按常。工作按常规惯性来推性来推进,目目标不明确,不明确,计划不周划不周详,执行不到位,行不到位,行行为过程控制不利,事后程控制不利,事后检讨不予改不予改进。症状二、症状二、“好好先生好好先生”:怕得罪人,不敢管理,无功
7、无怕得罪人,不敢管理,无功无过,得,得过且且过;对下属的指下属的指导、纠正和正和严格要求格要求不不够,过于泛人情化。于泛人情化。22如何如何应对应对管理的管理的两两难现难现象象应对办法:法:领导者的两者的两难现象:象:对待待员工到工到底底应该严格管理,格管理,还是温情管理?是温情管理?百姓百姓爱戴戴严肃而有作而有作为的的领导,胜过爱戴懦弱戴懦弱无能的无能的领导千百倍,从古到今,皆是如此。千百倍,从古到今,皆是如此。23第三部分第三部分定位定位分析分析u 关于关于领导者角色的者角色的历史史观点点u 领导者在企者在企业结构中的位置构中的位置u 针对上中下三上中下三层的定位分析的定位分析24第四部分
8、第四部分定位定位认认知知u 经理人的理人的烦恼u 领导者的各角色者的各角色认知知u 领导者的三大内者的三大内伤25经经理人的理人的烦恼烦恼转转型型过过程中的程中的领导领导者,是否者,是否经经常有常有诸诸如此如此类类的的烦恼烦恼:-上司批上司批评评你太同情你太同情员员工,不能充分地工,不能充分地执执行命令,从而出色地行命令,从而出色地完成任完成任务务;-下属却埋怨你没有人情味,只下属却埋怨你没有人情味,只顾顾抓工作抓工作绩绩效,而不体恤下属;效,而不体恤下属;-你凡事你凡事亲亲力力亲为亲为,忙得焦,忙得焦头烂额头烂额,可上司却嫌你的效率太低;,可上司却嫌你的效率太低;-你的上司你的上司让让你制你
9、制订订目目标标和工作和工作计计划,可你却无从下手;划,可你却无从下手;-安排安排给给下属的工作,下属的工作,经经常不能按要求完成,而你却不知道常不能按要求完成,而你却不知道该该怎么怎么办办?这这些些烦恼烦恼皆是因皆是因为领导为领导者没有明确自己在者没有明确自己在组织组织中的定位。中的定位。领导领导者必者必须须要全身心地要全身心地进进入角色,入角色,进进入角色的前提是角色入角色的前提是角色认认知。知。26领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:文化倡文化倡导者者27领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:架构搭建者架构搭建者作作为领导者:者:28领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:规划者(目
10、划者(目标制定者)制定者)作作为领导者:者:“不不谋万世者,不足万世者,不足谋一一时;不;不谋全局者,不足全局者,不足谋一域一域”。清清 陈澹然澹然29领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:执行行监督者督者监督和督和检查不是信任不信不是信任不信任的任的问题,而是游,而是游戏规则!员工会做哪些事情?工会做哪些事情?你不你不检查就等于不重就等于不重视。30领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:危机危机/问题问题解决者解决者公司公司请你来,不是要我告你来,不是要我告诉你你该怎么怎么办,而是要你告,而是要你告诉我我该怎么怎么办。31领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:绩绩效伙伴效伙伴作作为领导
11、为领导者:者:每日三句每日三句话话32思考:会不会有人担心思考:会不会有人担心“教会徒教会徒弟,弟,饿死死师傅傅”?领导领导者者的各的各角色角色认认知:知:训练辅导训练辅导者者33参考参考时空空类别工作事工作事项对应角色角色第一第一时空空每天每天应做的做的4件件大事大事第二第二时空空每周每周应做的做的5件件大事大事领导领导者五大者五大时时空的工作内容空的工作内容34时空空类别工作事工作事项对应角色角色第三第三时空空每月每月应做的做的6件件大事大事第四第四时空空半年半年应做的做的4件件大事大事领导领导者五大者五大时时空的工作内容空的工作内容参考参考35时空空类别工作事工作事项对应角色角色第五第五
12、时空空一年一年应做的做的6件件大事大事领导领导者五大者五大时时空的工作内容空的工作内容参考参考36一个人若失去了危机感,就会一个人若失去了危机感,就会变变得裹足不前,安于得裹足不前,安于现现状。等待他的是只有被淘汰的命运。状。等待他的是只有被淘汰的命运。危机感淡薄,学危机感淡薄,学习习力不力不够够领导领导者者的的三大内三大内伤伤:你可以拒你可以拒绝学学习,但你的,但你的竞争争对手不会!手不会!杰克杰克韦尔奇奇37老板心老板心态态就是就是对对企企业设业设施、工作程序(施、工作程序(质质量、效率)以及量、效率)以及费费用花用花销销充分充分负责负责,具有主人的,具有主人的责责任感。任感。缺乏缺乏总经
13、总经理理/老板心老板心态态老板心老板心态态,就是当家者的心,就是当家者的心态态!领导领导者者的的三大内三大内伤伤:38说清楚之如何清楚之如何说?39231态度度为王王把握需要把握需要找到找到认同点同点或者相似点或者相似点!因人而异的有效互因人而异的有效互动沟通沟通40做个互做个互动41清楚表达清楚表达l阐述述计划划提出主题l描述描述细节阐述你的建议的原因和实施方法l信息信息转化化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)42说清楚的关清楚的关键要素要素分分层分分类归纳总结43角色扮演角色扮演下面的下面的汇报好好吗?44角色扮演角色扮演如果如果换成成
14、这样的的汇报呢?呢?45沟通中多使用沟通中多使用这样的的语句句46nWHY:一个人必一个人必须须知道知道为为什么什么说说nWHAT:一个人必一个人必须须知道知道说说什么什么nWHEN:一个人必一个人必须须知道什么知道什么时时候候说说nWHO:一个人必一个人必须须知道知道对谁说对谁说nHOW:一个人必一个人必须须知道怎么知道怎么说说 nWHERE:一个人必:一个人必须须知道在什么地方知道在什么地方说说工具工具3:5W1H47一、一、对事不事不对人;人;二、批二、批评前前营造一个好的批造一个好的批评氛氛围;三、以真三、以真诚的的赞美作开美作开头;四、批四、批评最好是在最好是在单独相独相处时提出;提
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