浅谈华润万家物流运作.doc
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1、广东交通职业技术学院物流与运输管理学院路政管理 专业毕业论文论文题目:浅谈华润万家物流运作毕业设计(论文)原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺:所呈交的毕业设计(论文),是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知,除文中特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果,也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体,均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名: 日 期: 指导教师签名: 日期: 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计(论文)的规定,即:按照
2、学校要求提交毕业设计(论文)的印刷本和电子版本;学校有权保存毕业设计(论文)的印刷本和电子版,并提供目录检索与阅览服务;学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文;在不以赢利为目的前提下,学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名: 日 期: 学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名: 日期: 年 月 日学位论文版权使用授权书本学
3、位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名:日期: 年 月 日导师签名: 日期: 年 月 日 中文摘要 近年来,连锁经营已经成为零售业发展的主要方向,但连锁经营企业的物流配送方面还十分薄弱,甚至成为制约连锁企业发展的瓶颈。随着连锁零售业的发展以及政府政策的支持,连锁零售业物流正不断完善,许多连锁零售业将目光关注到物流方面,更加重视物流建设并加大了投
4、入,连锁零售业对物流的需求也越来越高。连锁零售业由于经营规模不断扩大,需要在大中城市向周边区域拓展门店;特许经营需要为加盟连锁店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展,也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。连锁经营物流是目前连锁企业十分关心和等待解决的问题。提起连锁经营物流,首先想到的就是建立配送中心。而更重要的是,一个连锁经营企业要在企业经营中建立完整、完善的物流配送体系,以下我将结合例子,逐步分析这个问题。 关键词 连锁企业物流配送物流成本供应链管理目录中文摘要与关键词.1目录.21.华润集团概述31.1华润集团的发展31.2华
5、润万家概述42华润万家超市物流现状52.1连锁超市物流存在的问题52.2华润万家物流存在的问题83.华润万家物流优化93.1华润万家超市优化对策93.2实施步骤和注意要点104.结论115.参考文献121.华润集团概述1.1华润集团的发展华润的历史,始于1938年“联和行”( Liow & Co.)在香港成立。1948年,“联和行”改名为“华润公司”,第一任董事长为钱之光先生。从1952年起,华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年,华润参与发起了广交会。从1962年开始,华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作,保证了香港的食品供应。70年代初,华润将内地国产石油打
6、入香港市场,缓解了香港的石油危机。1983年,随著香港华润大厦的落成,“华润公司”改组为华润(集团)有限公司。华润(集团)有限公司(下简称华润)是一家在香港注册和运营的企业,迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业,改革开放后,华润通过一系列实业化投资,逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。 目前,华润集团旗下共有18家一级利润中心,在香港拥有6家上市公司:华润创业(00291.HK)、华润电力(00836.HK)、华润置地(01109.HK)、华润水泥(01313.HK)、华润燃气(01193.HK)、华润微电子(00597.HK)。截至2010年6月,华润集团
7、总资产已达到4,830亿港元,2009年度集团营业额达1,698亿港元,经营利润177亿港元,员工达30万人。其中,华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股,华润燃气是恒生综合指数成份股。 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中,华润的零售和啤酒经营规模全国第一,华润电力是内地效益最好的独立发电商,华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月,华润在内地累计投资近4,000亿元人民币,涉及13个领域,遍及除青海外全国各省市自治区。 华润积极承担中
8、央企业的社会责任,并通过在香港和内地注册的华润慈善基金开展慈善公益事业,每年各项慈善捐赠过亿元,在内地吸收就业2.5万人。2009年在广西落成的华润百色希望小镇,是华润通过产业帮扶,转变落后乡村面貌,推动乡村城镇化建设的一次有益尝试。 2001年,华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。短短几年时间,华润集团总资产达2,400亿港元,营业额超过1,100亿港元,员工总数达30万人,成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关,在高度竞争的环境下,各专业化的利润中心积极开拓,锐意进取,一批企业已经发展成为行业领先者。1.2华润万家概述华润万家是中央直属的国有控股企业
9、集团、世界500强企业华润(集团)有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团,同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole、 Blt、Vango、Voi_la!、Leonardo、VivoPlus、Pacific coffee等多个著名品牌,其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略,以持续改善大众生活品质为己任,引领时尚、健康的生活方式。多种业态优势互补,以客户需求为导向,为消费者提供高品质的商品与服务。截止目前,已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行政区,100多个重点城市。2010
10、年实现销售718亿元,全国门店总数超3200家,员工人数达18万人。华润万家努力成为优秀的企业公民,长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业,努力成为友善、亲和的社区一员,建立共赢的战略合作伙伴关系,坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。2华润万家超市物流现状2.1连锁超市物流存在的问题目前,超市行业的竞争愈演愈烈,随着大型外资超市的不断进入,市场竞争已趋于白热化。物流作为企业的第三利润源,逐渐成为连锁超市企业的核心竞争力之一。无论是内资超市还是外资超市,随着门店数量的增加都建立了自己的物流配送中心。有些覆盖全国的超市企业还在不同的区域分别建立了配送中心。但
11、事与愿违,有些连锁超市的物流不但没有成为企业的利润源,反而成了财务黑洞,发生的巨额亏损,让企业背上了沉重的包袱。这其中也包括一些外资超市,虽然他们在超市物流方面有很完善的工作流程,非常成熟的电脑系统,丰富的运营经验,但当他们进入中国后在物流方面也水土不服。 首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门,营运部门或财务部门的领导,即使是独立出来的部门,其职位也非常低,无法将真实情况反馈到决策者处。其次物流成本在采购部门,营运部门均有体现,可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”,哪个部门都想咬一口。 “商品的毛利不能再降,否则就达不到公司的指标了,不
12、过在配送费方面可以有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。进入超市配送中心的商品一般要收取2.53的物流配送费,可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下,物流费被采购人员大方的送给了供货商。作为供货商,商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别,于是在签订供货合同的同时,公司的物流利润就被牺牲了。虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时,恐怕很难坚持原则。 贴牌本应是超市企业的高利润商品
13、,企业通过与供货商谈判,由供货商大批生产带有超市企业商标的商品,凭借低廉的进货价格,不仅可以树立良好的企业形象,同时也可以得到较高的毛利。但如没有充分考虑物流成本,也可能成为超市亏损的原因之一。某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品,然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。原因是广州供货商的供货价格比北京低,商品的毛利高。事实真是如此吗?其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内,从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高1015。由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中,所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理
14、现象。同样为了增加土特产品,又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货,同样未将物流成本计算在采购成本中,所以采购部门和店铺都能完成毛利指标,企业的亏损却被各部门忽略了。 促销同样是超市聚拢人气的利器之一,通过采购人员与供货商的谈判,取得相对较低的进货价格,在不影响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。如在北方区促销天津小站米,超市配送中心在北京,于是天津的供货商将米送到北京,而天津店也参加该商品的促销,所以米又被配送中心从北京运回天津。如果让供货商直送天津店铺,不但企业的物流成本可以降低,供货商的成本也可以降低。但还
15、是因为物流费用不计算在采购成本中,米就这样被运来运去。 “黄金周”是连锁超市的销售旺季,也是物流部门最繁忙的时候。公司的高层领导,经常会亲临门店视察工作,同时销售额成为公司的重中之重,本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了,但问题随之产生。 店铺订货不合理,也会消耗很多物流成本。关于订货曾有位连锁超市的总经理讲过一个的真实的笑话,他到某店检查工作时发现一个员工正在写订货需求,内容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱这位总经理对这种订货戏称为“傻瓜订货法”。店铺订货虽然很少出现这么极端的情况,但不科学的订货经常发生。如某促销商品销量非常好,采购部门在配送中心准备的库存也非常充裕,但为了确保本店
16、的销售额,于是各店铺就会来个先下手为强,后下手遭殃,不顾实际销售能力将商品订到自己店铺。配送中心断货,部分没抢到的店铺只有通过上级领导协调从囤积商品的店铺调货,于是配送中心的运输车辆又会在各店之间将商品来个乾坤大转移,但运输费用只是计算在物流配送中心的总运费中,对店铺成本几乎没有任何影响。等促销期过后,由于囤积的商品已经没有优势,但较高的库存又使店铺的财务报表非常难看。所以店铺又会申请将商品调回配送中心,配送中心在节前忙送货,节后忙退货,车辆、员工劳动、仓储空间等又被无情的消耗了。 订货不合理的另一体现就是没有考虑到物流是需要时间的。促销开始时也是配送中心经理接到电话最多的时候,店长经常会投诉
17、促销商品没有及时送到,以至影响了店铺的形象。但究其原因主要有两个: 第一,店铺在订货时没有考虑到物流配送所需的时间,在促销前一天的下午甚至晚上才下订货单。物流配送需要经过订单处理、商品分拣、集货核对、装车运输等很多环节的,因此无法及时送货。第二,采购向供货商下订单较晚,促销前一天供货商才将货物送到配送中心,配送中心要经过收货、系统录入、商品入库等环节后才能进入分拣程序,这时店铺的订单早已完成,促销商品已被系统按缺货处理了。但问题产生后还是要处理的,为了维护企业的形象,保持商业信誉,物流部门又会作出牺牲,使用小车,不计成本加急送货。黄金周前二天的订货与实际送货的矛盾更加突出了。由于销售异常火爆,
18、即使是根据电脑系统提供的数据进行订货,订货数量也相当可观,甚至是平时日送货量的45倍。这么大的订货量配送中心往往要加班工作,雇用的送货车辆,可货物送达店铺的时间恐怕要到黄金周前一天的下午甚至晚上。最佳的销售时机已过,商店收货后有些商品被直接送到了待退商品区,等待黄金周后退回配送中心,物流成本再次被无形的浪费了。有人将物流成本形象的比喻为“冰山”,人们只看到了冰山漂浮在水面上的部分,实际在水面下的部分远远大于水面上的部分。连锁超市内部消耗的物流成本就象沉在水面下的冰山,还没有被企业发现和重视。若想根治连锁超市物流之痛,并把物流成本转化为企业的第三利润源,那么企业的管理者必须从观念入手,象重视销售
19、额和毛利一样重视物流成本,把企业内部的这些物流成本量化,并加入到对采购部门、营运部门的考核之中,从源头控制物流成本。希望连锁超市的管理者能看到物流成本的整座冰山而不再仅是冰山的一角。2.2华润万家物流存在的问题近十年来,万家连锁超市发展迅速,市场份额不断扩大地区分布广,竞争激烈。虽然管理技术和手段也在不断提高,但仍存在很多问题。1.采购成本居高不下。目前,我国连锁超市中,统一采购和进货的比例通常只有30%60%左右。万家超市和大部分连锁超市一样,统一采购的比例只有50左右,总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系,缺乏内在的经济联系,许多分店都有自己的供应商和物流渠道,实行的是单店采购和进货,从
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