物流成本管理案例.doc
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1、(完整word)物流成本管理案例一家饺子馆的物流成本管理实务三年前,H经理在某地开了家饺子馆,如今生意还算火暴。不少周围的小区住户常来光顾小店,有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说,“别看现在生意还不错,开业这一段时间,让我头疼的就是每天怎么进货,很多利润被物流吃掉了。” 刚开始卖出10个饺子,定价为5元钱,直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料,每个饺子成本大约2角钱.虽然存在价差空间,可是H经理的小店总是赚不了钱,原因在于每天都有大量剩余原料,这些采购的原料不能隔天使用,算上人工、水电、房租等经营成本,饺子的成本都接近4角钱了。 H经理很有感慨,如果一天卖出1 000只饺子,同时多余500
2、个饺子的原料,相当于亏损了100元左右,每个饺子的物流成本最高时有l角钱,加上当时粮食涨价,因此利润越来越薄. 关键在于控制数量,准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧,有的时候人家来买没有,也等不及现做,眼看着要到手的钱飞走了;做多了吧,就要剩下. 从理论上说,一般有两种供应方式:每天定量供应,一般早上10点开始,晚上9点结束,这样可能会损失客流量;另外一种,是根据历史做大概预测。时间序列是个重要因素,对于面粉等保质期较长的产品,一般做周预测,周末进行订货、补货,每天的饺子馅采取每日预测方法,然后根据BOM进行展开采购,并JIT一日两次采购,下午可以根据上午的消耗进行补货计划,晚上需要
3、采购第二天的需求。根据以往的经验作预测,面粉每天的用量比较大,因为不管包什么馅儿都得用面粉呀,所以这部分的需求量相对比较固定.后来H经理又开了两家连锁店,原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测,然后根据原料清单进行采购。一日采购两次,下午会根据上午的消耗进行补货,晚上采购第二天的需求量. 麻雀虽小,五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。H经理咨询了一些物流专家,这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里,他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。 可是对于经营规模有限的小店来说,要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产
4、能力,即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:00-13:00和19:0020:00这两个时段,H经理就选择在11:0011:45和18:00-18:45推出9折优惠计划,吸引了部分对价格比较敏感的顾客,有效分散了需求。 如果碰到需求波动比较大的情况,也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候,比如客户要的白菜馅儿没有了,H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿,同时改进店面环境,安上空调,提供杂志报纸,使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。 三年的水饺生意下来,每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本,去年降至5分钱,而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了,需求的种类和数量相对固定下
5、来,每个饺子的物流成本得到有效控制,大约在2分钱左右,主要就是采购人工、运输车辆的支出. 232案例点评 任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说,向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件.生产系统为了制造产品,必须占据一定的生产空间,拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。产品从材料采购到生产再到供应,不但包括积极的物流支持,而且需要积极的物料需求的计算预测和控制,即物料管理。 一般地,任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统.在这个系统中,生产产品所需的各种资源是关键的部分,如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。按照通常的假设,在设计一个
6、企业时,可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致,即达到能力的平衡.而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货,轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买,在医疗等服务业中,缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延,甚至威胁到病人的生命.物料管理新旧观念对比如表2。1所示。 物料管理通常由以下4项基本活动组成: 预测物料需求; 寻找货源和获得物料; 把物料引入组织中; 把物料作为现有资产,监控其状态。 物料管理负责人(物料经理)的职能包括:采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产
7、进度安排,以及运输.综合集成的物料管理叫做一体化物料管理,其目标如图色1所示. BOM(Bill of Material)又叫物料清表,用于生产管理中,又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域,可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等.根据使用的计算原理和方法不同,BOM也会各有不同。 对物流的合理规划可以有效降低成本,这已成为公认的事实.物料管理是其中分厂关键的一块,有很多系统的开发是以它为中心的,比如MRP(Material Requireme
8、nts Planning,物料需求计划),MRPII(Manufacturing Resource Planning,制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)。 从一个饺子馆的物流管理上,我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情,所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种物流要素涨价的压力下,商家必须寻找快捷路径,合理调配运力和控制进货数量;努力降低物流成本,提高物流效率。 233思考题 (1)你如何看待小企业或商家的物流管理? (2)考虑如果你开一家花店,在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本? (3)物料管理在企
9、业生产经营中占有何种地位? 第一个,是以物为本。大家一看到这几个字很紧张,因为刚刚进来我们光华管理学院,这个门来了一个什么?以人为本,那这个是不是有矛盾呢?不是矛盾的。管人,企业管理的时候,是要求以人为本,把这个事情给做好。但是,当我们考察成本,考察物流、物料流动的时候,是一定要以物为本的。否则的话,我们就会渗入到过多的人为干扰,那么实际上,我们从周转率,人员的、空间的考核上来讲,你想想一下,物料都没有流动,你资金谈何流动呢?举个例子,我们通常听到周转率的时候,你们公司的周转率多少啊?我们的回答是多少?4个周转,或者5个周转,或者是8个周转,可是我们有没有分析一下,这个问法就不对,公司周转率是
10、多少?我们说4个周转、5个周转的问法?公司怎么可能只有一个周转率呢?大家去想象一下,一个公司可能有一千个物料,怎么会只有一个周转率呢?按道理,一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率,回答有6个周转率,那你是拿什么来回答的?是财务里面的资金周转率!可是我们会发现,财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗?不能反映。所以我们在考核物的时候,不能以钱为本,虽然我们要降低成本,首先要解决物的问题,因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。另外,企业里面去配制这个资源的时候,也是先有物,先有流量,在去算这些配制的东西出去。否则的话,我们以人为
11、本就会出现这样的一个问题:在植树节,有三个人去栽树,一个人专门负责挖坑,一个人专门负责插树,一个人专门负责填土,看到这个情景,里面没有栽树的人,树放在旁边,于是就有人问:你们在干啥啊?这个人就回答,“我们在栽树。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”?“我们大家是分工负责的,今天我们栽树的人病了,但是我在干我的活啊!所以他负责挖坑,我们负责填土,至于有没有栽树那不是我们的事,那是他的事.”所以你就会发现每个人都忙死了,结果树没栽好.这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本,做事情的时候要以人为本,两者是相辅相成的,那么在管理的过程里面,彼得德鲁克说了一句话,我们是先事后人还是先人后事呢?他
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