地产集团总部管理办法.doc

地产集团总部管理办法
地产集团总部管理办法

第一章 人事管理
第一条 地产集团总部组织机构设置、定岗定编方案、薪资结构体系及员工年度薪资调整方案经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
第二条 地产集团各中心一把手及以上领导干部的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
地产集团各中心副总经理及以下中层干部（含享受中层待遇）的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团总裁审批执行，并每月呈地产集团董事长阅。
地产集团总部一般员工的录用及定薪、转正定级、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团人事行政中心总经理审核、审批后执行，并每月呈地产集团董事长阅。其中，录用及定薪手续每月1日、15日办理。
第三条 凡在集团系统被辞退、自行离职的人员，及不符合入职条件、提拔条件的人员，地产集团各中心一律不得录用、提拔，特殊情况需录用、提拔的，每月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后执行。
第四条 员工违规处分
员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，给予的违规处分包含警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等。
对地产集团总部中心一般员工的处分由中心一把手审批后执行，报地产集团直管副总裁阅。
对地产集团总部中心副总经理及以下领导干部（含享受中层待遇）的处分由中心一把手提出，报地产集团直管副总裁审批。
对地产集团总部中心一把手及以上领导干部的处分由地产集团总裁审批后执行。
第五条 员工请假及出差
地产集团总部中心一把手及以上领导干部的请假由上一级领导审批，国内出差及随行人员报上一级领导阅；每月考勤情况由地产集团人事行政中心汇总、审核，于次月15日报地产集团董事长阅。
地产集团总部中心副总经理及以下员工的请假及国内出差由部门一把手审批；分部副经理及以下员工的请假及国内出差由分部一把手审批。其中，员工国内出差均须报地产集团直管副总裁阅，由其定期对出差人员及出差合理性进行监管。
所有员工香港出差由地产集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾的出差须再报地产集团总裁审批。
第六条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，地产集团人事行政中心每月全面检查各地区公司、下属公司人事行政部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件执行的，当月发现一人次给予人事行政部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

第二章 财务资金管理
第七条 员工借款
员工借款由所属中心的直管副总裁审批后执行，经办人必须在业务处理完毕之后十五日内到财务中心报销。已经审批尚未报销的借款总额，各中心不得超过30万元，超过的一律不予再借。
第八条 费用审批
1、地产集团中心一把手及以下员工的费用报销由地产集团直管副总裁审批后执行，各中心一把手以上的费用报销由上一级领导审批。
2、标准以内的车辆使用费由地产集团财务中心负责人审核后报销。
3、出差标准内的差旅费由地产集团财务中心负责人审核后报销，超标准的，中心一把手及以下员工报各直管副总裁审批，中心一把手以上领导报上一级领导审批。国外及香港、澳门、台湾出差超过标准的，报出差审批人审批。
4、地产集团员工的工资报地产集团人事行政中心总经理及财务中心总经理审批后发放。
5、地产集团财务中心按月分类汇总各直管副总裁审批的费用，经地产集团总裁审核后报地产集团董事长阅。
第九条 银行账户的开立
地产集团新开账户、地产集团主导成立新公司开户、创新融资等需统一开户的，须报财务中心主管资金副总经理审批。银行账户确需开通网上银行支付功能的，须报财务直管副总裁审批。
第十条 资金调拨
1、地产集团各银行账户之间的资金调拨，1亿元以下（含1亿元）由财务中心总经理审批，1亿元以上再报地产集团总裁审批。
2、地区公司向集团申请资金拨借，须填报资金拨借单，经财务中心审核后，报地产集团总裁审批。
第十一条 对外付款审批
1、银行日常手续费由地产集团财务中心主管资金副总经理审核支付。
2、其他对外支付，集团本部金额1000万元以下（含1000万元）付款，由经办部门提出、财务中心审核，报经办部门的直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报地产集团总裁审批。
3、土地方面的款项（包含契税）、拆迁款、土地合同定金，每项单笔5000万元以下的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；5000万元以上（含5000万元）的，经地产集团投资中心经办人在24小时内审核完毕，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后执行，复核有误的，再报地产集团董事长。
4、土地款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心审核并出具意见。
5、土地款尾款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心、合同管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门的意见后上报地产集团董事长。

6、地区公司财务部须于每月5日前统计各公司上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。
第十二条 其它重大事项
1、在集团规定的融资成本范围内的融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资合同，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后执行。每周由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检查。
超出规定融资成本范围及其他特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资合同及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后执行。
2、因融资需要的增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、公司章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。
非融资需要涉及的注册资本变更由地产集团财务直管副总裁审批。
3、因购买土地注册公司以及土地合同涉及工商变更登记的，注册资本金在2000万元以下（含2000万元），由地区公司报地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在2000万元以上，1亿元以下（含1亿元）的，再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1亿元以上的，再报地产集团董事长审批。
4、除融资及购买土地需要以外的法人、董事、监事、注册地址、公司类型、经营范围、营业期限及公司名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。
5、除购买土地需要以外的注册公司、公司合并、公司分立、公司注销、公司收购、对外投资、捐赠赞助，以及非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。
第十三条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

第三章 房地产项目投资管理
第十四条 新项目上马流程
1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《项目调研报告》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售的96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。
2、经地产集团董事长批示同意调研的新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。
第十五条 土地合同审批权限
1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，以及根据土地合同与政府相关部门签订的补偿合同、代建合同、产权交易合同，由地区公司董事长审批执行，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考核。
2、二手土地合同由地区公司报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。
3、土地合同变更，变更金额500万元以下（含500万元）的，由地区公司董事长审批；500万元以上，3000万元以下（含3000万元）的，报地产集团投资中心直管副总裁审批；3000万元以上的须再报地产集团董事长审批。
4、拆迁合同，金额3000万元以下（含3000万元）由地区公司董事长审批；3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
5、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。
第十六条 地区公司根据项目需要提出《新地块开展规划设计的申请报告》，由地产集团投资中心总经理根据其必要性审批是否做规划设计方案，经审批同意的，24小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。原则上已签约项目须启动规划设计。
第十七条 已有项目周边拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审核后，再报地产集团董事长审批。
第十八条 土地合同履约管理
1、地区公司申请支付土地方面款项，原则上须达到合同约定的支付条件后方可支付。
2、地产集团投资中心于每月5日前核查地区公司上月土地支付明细等合同履约情况，经核查发现问题的，及时上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。
3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目的土地合同履约情况制定考核计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行,并报备地产集团管理及监察中心。
4、地区公司投资部须于新项目取得后2小时内报地产集团投资中心备案。地产集团投资中心须在24小时内将《新项目基本情况意见表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考核。
5、地产集团投资中心负责土地合同方面款项清收工作，由地产集团投资中心制定考核计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
6、地产集团投资中心于每月25日前抽查不少于10个项目的土地合同维权取证及履约台账维护情况。一经发现维权取证及台账维护不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。

第四章 设计管理
第十九条 建筑设计院设计方案审批
1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。
2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、重要公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、规划已批复的二手项目规划方案报地产集团总规划师审批后执行。
其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。
3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理规划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、社区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。
第二十条 小区规划方案设计
新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院马上开展规划设计：当天安排现场踏勘，收集设计条件；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批。
第二十一条 规划及单体方案调整申报及审批
1、各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划及单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
（1）因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
（2）因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意；涉及规划调整的，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
（3）因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
（4）其它原因导致的调整，涉及单体的经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及规划的须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
上述调整涉及规划的，报地产集团直管副总裁审批；涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。
涉及单体方案调整的，由建筑设计院审批；重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。
2、规划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。
第二十二条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的设计招标、方案到施工图的设计管理由建筑设计院负责。
第二十三条 建筑设计院负责对地区公司总工室完成的单体施工图进行全面审查，每月对各地区公司设计质量进行考核。
第二十四条 装修设计院设计方案审批
1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案报地产集团董事长审批后执行。
2、重要公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。
第二十五条 装修方案调整申报及审批
各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。
1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。
2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。
3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。
上述装修方案调整，由装修设计院审批；涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。
第二十六条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计招标由装修设计院负责。
第二十七条 装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。
第二十八条 装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目的场地安排、施工合同签订、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。
第二十九条 装修设计院装修监理中心负责对重点项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环保达标、编制设备操作指引、设备操作培训和后续维保修等工作。
第三十条 重点项目所在地地区公司根据装修设计院装修监理中心提出的工作需求，全面负责项目的开发报建、资金支付以及与当地相关部门的协调工作。
第三十一条 装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工程主要材料环保达标参数在出厂前进行检测，每季度对所有全国性统供材料合作厂家各种材料至少抽样检测一次。检测不合格的，由材料公司落实严禁此批次材料供应恒大项目；同时再增加至少三批次抽样检测，仍有不合格的，由材料公司落实停止此供应商此类材料供货，并对此供应商供货资格进行重新评估。抽检发现不合格的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十二条 装修设计院检测中心负责每月到各在建项目现场，对已进场的精装修交楼工程主要材料进行环保达标参数抽样检测。检测不合格的，立即通知现场工程部跟进处理；涉及全国性统供材料的，再通知材料公司跟进处理，材料公司应对此供应商供货资格进行重新评估。现场抽检发现不合格的，属于全国性统供材料的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非全国性统供材料的，给予工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十三条 装修设计院检测中心负责对集团重点项目装修工程的主要材料、家具、室内空气质量、设备的环保达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求如下：
1、主要材料的环保达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检至少一次，检测不合格的必须立即更换。
2、家具的环保达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格的必须立即更换；在成品进场前再进行检测，不达标的必须进行治理或更换。
3、空气质量的环保达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。
4、主要设备的关键性能指标，在进场前进行检测，不合格的必须立即退换；安装后再进行检测，不合格的，须整改直至合格为止。
抽检发现不合格的，属于材料公司采购配送的，给予材料公司相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非材料公司采购配送的，给予装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十四条 装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。
1、工厂取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达厂区后方可通知供应厂商见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
2、施工现场取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达项目现场后方可通知工程部、材料公司质量管理部见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
3、检测中心抽检人员每半年进行地域轮换。
第三十五条 装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。
第三十六条 园林设计院设计方案审批
首期园林规划方案、超高层地标综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案报地产集团总规划师审批后执行；非首期园林规划方案、中小学及幼儿园园林规划方案、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后下发。
第三十七条 园林设计方案调整申报及审批
1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。
2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。
上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。
第三十八条 各地区项目的园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。

第三十九条 住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
岩土工程勘察方案包括：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案。钢筋含量控制指标须纳入设计合同。
第四十条 超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
第四十一条 深度超过10m或软弱土厚度超过5米的深基坑、高度大于30m的岩质或高度大于15m的土质高边坡及堤坝、港口码头、填海造地等专项工程方案须经相关部门现场评审，由地产集团设计成本质量控制中心确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。
第四十二条 对地产集团设计成本质量控制中心审批的方案作重大调整的，须重新报审；地产集团设计成本质量控制中心审批的方案导致规划调整或建筑效果较大调整的，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。
第四十三条 施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；涉及特别严重的安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。
第四十四条 地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院完成的设计成果进行审查及考核。

第五章 工程项目招投标管理
第四十五条 地产集团各招投标中心的招标范围
1、第一招投标中心负责除设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水等工程以外其他金额在500万元以上土建类工程的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、结构类的钢结构、保温、市政等工程（不包含单栋且总建筑面积不超过2万平方米的主体工程、地产集团下发参考价格的工程及新项目首期开盘范围内的土石方和地基及基础工程）。
2、第二招投标中心负责金额在500万元以上室内外装修工程（地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程除外），金额在200万元以上园建工程，铝合金门窗年度标，所有金额的标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程的招标。
3、第三招投标中心负责除外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程以外其他金额在500万元以上设备安装类工程的招标，具体包括空调、音响、灯光等工程，地产集团安装设备类年度标，所有金额的智能化工程（城市盘运动中心、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼智能化工程除外）。
第四十六条 住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、住宅智能化设计与施工工程可由地产集团各招投标中心直接发包，每季度直接发包工程总金额占该类工程发包总金额比例不得低于70%。
第四十七条 直接发包单位确定原则：
1、以发包工程对应的楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件的：主体总包单位可选取在当地平均分排名前30%的单位；装修、园建类工程可按排名顺序跨地区挑选70分以上的施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%的单位。
2、地产集团各招投标中心根据以上原则确定发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程领导及地产集团管理及监察中心，地区公司主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于24小时内将排名情况及地区公司的增补意见，反馈给地产集团各相应招投标中心。
3、地产集团各相应招投标中心参考地区公司和地产集团管理及监察中心的意见，确定合适的发包单位。
第四十八条 地产集团各招投标中心议标的项目由地产集团各招投标中心总经理审批后执行。
第四十九条 地产集团各招投标中心负责招标工程的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、装修、园建及智能化工程;采用招标的土建类1亿元以下（不含1亿元）、装修类1亿元以下（不含1亿元）、园建类1000万元以下（不含1000万元）、设备安装类2000万元以下（不含2000万元）的工程，超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购的定标再报地产集团分管领导审批。
第五十条 年度工程标准清单年度报审（原则上每年修订一次）经地产集团招投标监察中心审核后，报地产集团直管副总裁审批后,再报地产集团分管领导审批；局部调整报地产集团招投标监察中心审核后，经地产集团直管副总裁审批后执行；非年度工程标准清单内、对工程造价影响非常小的子目，由相应招投标中心总经理审批后执行。

第五十一条 地区公司自行招标工程的定标，金额 500万元以上（除各单项子目报价均在集团下发参考价格以内、根据集团下发的年度协议套价的工程、新项目首期开盘范围内土石方和基坑支护降水和地基基础工程以外）的工程须经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。
第五十二条 地产集团总部的补充合同核价权限
地产集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由地产集团各相应招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价再报地产集团分管领导审批。
第五十三条 地区公司报审的补充合同核价权限
1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报地产集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报地产集团直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额的在以下范围内的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：
（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；
（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；
超出上述范围的，报地产集团各相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报地产集团直管副总裁审批。
3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。
4、根据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
第五十四条 地产集团招投标监察中心负责对地产集团各招投标中心当月已完成的定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地区公司报地产集团审核的定标、补充合同核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织地产集团招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。
第五十五条 地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部判断招标结果的合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。
第五十六条 集团管理监察中心监察室可随时参与地产集团各招投标中心的开标并须遵守开标现场纪律。

第六章 合同管理及合同履约监督管理
第五十七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（工程委托除外）；金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
第五十八条 地产集团工程类合同范本由地产集团招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及合同管理中心审核后，再报地产集团招投标中心直管副总裁审批。地产集团非工程类合同范本（不含资金、土地及股权转让类合同）由地产集团相关部门、合同管理中心、法律事务中心审核后，再报地产集团相关口直管副总裁审批。
第五十九条 地产集团总部或上报地产集团审批的新签合同及补充合同（不含资金、土地及股权转让类合同），按范本签订、与定标结果一致的由地产集团合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且地产集团合同管理中心无法决定的，再报地产集团相关口直管副总裁或分管领导审批。合同签订时，经办人应填写签订日期并签字。
第六十条 地产集团已签订战略合作合同，地产集团总部及属下各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报地产集团合同管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子公司的，由地产集团合同管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。
第六十一条 地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位合同管理质量及效率进行监督和考核，对管理不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第六十二条 地产集团总部及地产集团属下各单位合同履约责任部门应对合同履约的关键控制点及出现的履约问题做好维权取证工作。地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位的维权取证工作进行业务指导及检查，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。

第七章 开发报建、工程建设及计划管理
第六十三条 地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面的管理、指导、监督及考核工作。
第六十四条 地产集团管理及监察中心每年1月制定各地区公司年度开发建设计划，每月5日前制定月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料公司月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。
第六十五条 地产集团管理及监察中心每月5日前制定工程建设及开发报建专项计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文执行，并实施考核。
第六十六条 地区公司综合计划部每月8日前根据地产集团管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，地区公司综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予地区公司综合计划部负责人问责、降薪、降职、直至免职处分。
第六十七条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
第六十八条 新项目取得后24小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行。集团重点工程、大项目、地标项目制定开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
第六十九条 新项目开工前，地区公司综合计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制定项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证计划，施工策划方案等，确保开盘。
每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地区公司开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准及计划，确保交楼。
地产集团管理及监察中心负责检查策划方案和协调会的落实情况，并将相关工作纳入考核。
第七十条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，给予综合计划部负责人、工程部负责人、项目总经理、主管工程领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于工程建设原因导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长降六级工资的处分；当年出现两个及以上项目交楼延期的，给予主管工程领导免职、董事长降职的处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，给予招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于开发报建原因导致开盘或交楼延期的,给予地区公司开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。
第七十一条 地产集团管理及监察中心每月对地区公司各项目核验用地红线、用地面积、放验线、规划设计指标等影响项目验收和利益最大化的开发报建工作进行检查，具体如下：
1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；
2、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；
3、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；
4、规划设计方案须依法按集团利益最大化报