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****地产集团工程管理办法

目 录

前 言 2
第一部分 地产集团工程管理组织程序 3
第二部分 工程招投标管理程序 7
第三部分 项目施工过程管理要点 15
第四部分 工程文件管理办法 24
第五部分 施工图纸审查管理程序 26
第六部分 工地检查管理程序 30
第七部分 工程质量检查管理程序 37
第八部分 工程进度检查管理程序 45
第九部分 工程安全、文明施工检查管理程序 47
第十部分 工程设计变更及现场签证管理程序 49
第十一部分 工程验收管理程序 60
第十二部分 住宅质量问题处理程序 64
第十三部分 开发项目成本管理办法 66
第十四部分 工程物资采购管理程序 75
第十五部分 工程预结算管理办法 88
第十六部分 工程合同管理办法 96
第十七部分 工程技术咨询管理办法 109

前 言
1. 目的
为加强地产集团工程管理，确保开发项目的工程质量、工程进度和工程造价受控，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，特制订本办法。
2. 范围
本管理办法适用于地产集团所属的各房地产公司。
3. 责任
地产集团工程管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
地产集团所属各房地产公司设计部、工程部、成本管理部、合同招标部等工程管理相关部门负责贯彻执行本管理办法。
4. 内容
本办法涵盖了施工现场管理、招投标管理、采购管理、合同管理和成本管理等内容，具体内容划为地产集团工程管理组织程序、工程招投标管理程序、项目施工过程管理要点、工程文件管理办法、施工图纸审查管理程序、工地检查管理程序、工程质量检查管理程序、工程安全文明施工检查管理程序、工程设计变更及现场签证管理程序、工程验收管理程序、住宅质量问题处理程序、开发项目成本管理办法、工程物资采购管理程序、工程预结算管理办法、工程合同管理办法、工程技术咨询管理办法共十七部分内容。
第一部分 地产集团工程管理组织程序
1. 目的
为加强地产集团工程管理，明确各部门职能以及分工，特制定本程序。
2. 范围
本管理办法适用于地产集团所属的各房地产公司。
3. 责任
地产集团工程管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解释。
4. 内容
4.1 地产集团工程管理组织框架
地产集团工程管理中心直接对地产集团总裁办负责，监督管理集团范围内全部地产项目的设计管理、工程管理、成本管理、合同管理以及招标采购管理工作。地产集团所属各房地产公司工程副总对地产集团工程管理中心负责，遵循本办法组织各子公司设计部、工程部、成本管理部、合同招标部等相关部门开展工程管理工作。当开工面积较大，确需进行分片管理时，子公司工程部可下设项目管理部，由项目管理部进行施工现场管理工作，但工程部经理仍旧是施工现场管理的第一负责人。
地产集团工程管理组织机构如下：
地产集团总裁办

地产集团工程管理中心

子公司工程副总

子公司合同招标部
子公司设计部
子公司成本管理部
子公司工程部

4.2 组织机构职能划分
4.2.1 地产集团工程管理中心职能
4.2.1.1对地产集团总裁办负责。
4.2.1.2全面负责监督管理各子公司工程设计、工程质量、工程进度、招标采购、合同和成本管理工作。
4.2.1.3 参与工程项目前期投资策划、项目可行性研究工作，
4.2.1.4 负责联络设计单位对总体规划进行设计并审核，优选设计方案，使之达到项目利益最大化。
4.2.1.5监督各子公司施工图设计管理，监督各子公司设计变更及签证，使之符合本办法相关规定。
4.2.1.6负责各子公司成本审核，跟踪监督各子公司成本控制，审核子公司工程预、结算书。
4.2.1.7 负责各子公司工程质量监管，跟踪管理各子公司工程质量控制。
4.2.1.8 负责子公司工程进度计划监管，及时跟踪子公司工程进度，督促各子公司按照预订目标完成工程建设。
4.2.1.9 参与工程施工招、投标工作，监督各子公司招投标程序，使之符合本办法相关规定。
4.2.1.10监督各子公司合同管理，使之符合本管理办法相关规定。
4.2.1.11协调各子公司之间的工程管理相关部门，需要时使之形成工程类资源共享。
4.2.2 子公司工程副总职能
4.2.2.1对地产集团工程管理中心负责。
4.2.2.2全面负责组织并管理子公司工程设计、工程质量、工程进度、招标采购、合同管理和成本控制工作。
4.2.2.3 协调子公司与政府工程管理职能部门关系，保证工程建设顺利进行。
4.2.2.4组织工程部等各部门编制《工程管理指导书》，报地产集团工程管理中心备案并组织落实。
4.2.3 子公司工程部职能
4.2.3.1对子公司工程副总负责。
4.2.3.2根据项目发展计划，编制《工程管理指导书》，报公司工程副总和地产集团工程管理中心审批。
4.2.3.3负责工程质量、工程进度管理，审查施工组织设计，监督工程质量管理和进度计划的实施，确保实现工程质量、工程进度预期目标。
4.2.3.4协助成本管理部进行成本控制，按照本办法相关规定做好设计变更、签证管理。
4.2.3.5负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划，协助成本管理部制定工程资金使用计划。
4.2.3.6协助合同招标部进行招投标、采购、签订合同及选择施工队伍的具体工作。
4.2.3.7负责施工现场管理，并协调好对内对外的关系。
4.2.3.8整理有关资料、图纸，做好归档工作。
4.2.3.9负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。
4.2.3.10按照本办法相关规定，组织并配合设计部、成本管理部做好设计变更和现场签证的管理工作。
4.2.3.11配合合同招标部，参与施工合同的编写工作，参与工程招投标和采购工作。
4.2.4 子公司设计部职能
4.2.4.1对子公司工程副总负责。
4.2.4.2参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。
4.2.4.3协助成本管理部做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。
4.2.4.4 密切与工程部、成本管理部配合，负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。
4.2.4.5收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。
4.2.4.6负责图纸管理并全程跟踪施工图纸，负责施工图纸的的初审工作，参与图纸会审工作。
4.2.4.7负责与设计合作公司的交流、配合工作，配合工程部做好设计变更与现场签证的管理工作。
4.2.4.8配合合同招标部，参与工程招投标和采购工作。
4.2.5 子公司成本管理部职能
4.2.5.1对子公司工程副总负责。
4.2.5.2参与项目的投资分析、可行性研究工作，参与前期设计方案评选工作，并从经济的角度提出方案优选意见。
4.2.5.3负责项目全过程成本跟踪管理工作。负责工程预结算书的审核与编制工作。
4.2.5.4 配合合同招标部，参与施工合同的编写工作，参与工程招投标和采购工作。
4.2.5.5配合工程部、设计部，参与设计变更和现场签证管理工作。
4.2.5.6负责编制工程资金使用计划。
4.2.5.7负责工程进度支付款审核。
4.2.6 子公司合同招标部职能
4.2.6.1负责组织招投标工作，负责甲供材料的采购，配合工程部协调、管理甲供材料供应商。
4.2.6.2负责招标文件的编写工作，有关工程技术、经济等文件可要求工程部、成本管理部提供。
4.2.6.3负责合同管理，负责工程合同的编写及签订工作，有关工程技术、经济条款需分别与工程部、成本管理部共同确定。
4.2.6.4负责组织对承包商的考察工作，负责建立并维护合格承包商数据库，并对数据库里的承包商定期考察，不定期回访物业管理单位，删减数据库中表现不好的承包商。
4.2.6.5负责按照合同条件审批工程进度付款申请。
4.3 其他
因各地经济、管理水平不同，项目大小不一，如果部分子公司无条件设置设计部、合同招标部等部门，可将设计部职能划归工程部，合同招标部职能划归成本管理部。
第二部分 工程招投标管理程序
1. 目的
为规范工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。
2. 范围
2.1 本办法适用于地产集团范围内所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。
2.2 招标应遵循以下基本原则：
2.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；
2.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；
2.2.3 资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；
2.2.4 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；
2.2.5 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；
2.2.6 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
2.3 招标管理机构及职能划分
2.3.1 招标管理机构
2.3.1.1公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、工程副总、合同招标部经理、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担任组长，工程副总担任副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。
2.3.1.2工程招标的执行部门由合同招标部牵头，工程部与成本管理部配合。
2.3.2 职能划分
2.3.2.1合同招标部：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，接收回标文件，主持开标、评标，主持谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以合同招标部为会议主持人；
2.3.2.2工程部职能：投标单位资质预审，参与开标，评技术标，参与谈判，编写招标文件的技术类要求，提出工期以及质量要求等，编写合同文件中有关工程技术、质量等类别的条款等；
2.3.2.3成本管理部职能：编制标底，参与开标，评经济标，参与谈判，编写招标文件的经济类条款，编写合同文件中有关经济类的条款等。
3. 建立合格承包商数据库
3.1 合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的承包单位，由合同招标部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。
3.2 合格承包商预审应符合以下要求：
3.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范；
3.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；
3.2.3 重合同、守信用，信誉良好；
3.2.4 近三年无重大质量、安全事故；
3.2.5 近三年与地产集团范围内所有公司无诉讼。
3.3 对预选单位的考察筛选
3.3.1通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；
3.3.2由合同招标部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选地产集团合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。
3.3.3经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》并报地产集团工程管理中心备案。
3.4 合格承包商资格评审及增减
3.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。
3.4.2 对于签署承包合同的承包商，应由合同招标部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。
3.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。
4. 招标工作程序
部门
程序
合同招标部
成本管理部
工程部
1、制定招标计划
主持开标会议，根据项目情况制定招标计划
参与并提出意见
根据项目进展，提出招标时间要求

2、编制招标文件
主持编制招标文件
编制标底、审查修改标书中经济条款等工作
提出招标技术要求并审查修改技术条款

3、发布招标信息
或投标邀请函
主持信息发布及选择投标单位
选择投标单位
并提出意见
选择投标单位
并提出意见
4、发标、答疑
主持发标、答疑会议，
审查投标单位资质
参与并负责经济标部分的答疑
参与并负责技术标部分答疑，审查投标单位资质

5、开标
主持接标工作，主持开标会议
参与会议并提出意见
参与会议并提出意见
6、评标
主持评标会议、主持谈判
参与评标会议、负责评审经济标、经济谈判
评审技术标并
参与谈判
7、定标、发中标通知
招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
8、资料管理
合同招标部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完善合格承包商数据库。

4.1 招标文件
4.1.1 标准（示范）招标文件由合同招标部组织成本管理部、工程部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。
4.1.2 招标文件内容
招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；
4.1.3 施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。
4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：现场经费、施工组织措施费、扰民费、安全文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。
4.2 投标邀请
4.2.1实行邀请招标，选择投标单位的工作由合同招标部主持相关部门共同参与，相关部门分别从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。
4.2.2 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。
4.3 发标
4.3.1招标文件的发放和答疑由合同招标部组织相关部门进行。
4.3.2进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。
4.3.3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。
4.4 开标
4.4.1按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交合同招标部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。
4.4.2合同招标部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。
4.5 评标、定标
4.5.1评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其它方式）。
4.5.2中标单位应响应招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。
4.5.3合同招标部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程部评审技术标，成本管理部评审经济标。
4.5.4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。
4.5.5 招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。
4.5.6 确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
4.5.7下列情况须重新招标：
4.5.7.1 投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的；
4.5.7.2投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；
4.5.7.3开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；
4.5.8 整个评标、定标过程需由合同招标部做好记录，全体参加评标人员签字确认。
4.6 签定合同
4.6.1 在中标通知规定的签定合同时间内，合同招标部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。
4.6.2具体情况参照《工程合同管理程序》执行。
5. 其他规定
5.1 投标结束后，由合同招标部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。
6. 相关表格
6.1 《考察承包商结果审批表》
6.2 《工程评标、定标评审表》

承包商考察结果审批表
日期： 年 月 日 文件编号： -
考察单位名称

考 察 内 容
基本情况
(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书)

技术经济情况
(人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金)

近年(在建)工程一览
(施工质量、获奖等)

其他情况
(信誉、与业主配合等)

参与考察
人员签名

公司招标小组意见
工程部
成本管理部
合同招标部
总经理、工程副总：

113

公司工程评标、定标评审表
日期： 年 月 文件编号： -
招标项目

目标成本（标底）

招标内容

建设地点

建筑面积

结构类型

承包方式

投标单位

投 标 文 件 评 审 结 果
报价(费率)

付款方式

优惠条件

工期

质量

企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)

评标概要及定标结论

招标工作小组定标会签：
工程部
成本管理部
合同招标部
工程副总
总经理

第三部分 项目施工过程管理要点
1. 目的
确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。
2. 范围
本程序适用于地产集团开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3. 职责
工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。成本控制工作由成本管理部经理负责，工程部、合同招标部必需做好配合工作。
4. 内容
4.1 施工准备管理
4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。详见《工程招投标管理程序》、《工程合同管理办法》。
4.1.2 工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序协助相关部门办理各项施工许可证的报批报建手续。
4.1.3 施工组织设计审查。
在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》， 并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成《施工组织设计审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需工程副总最终批准。
4.1.4 开工报告的审批
主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：
A 施工许可证已办妥；
B 施工图已会审；
C 施工组织设计已审批；
D 施工现场的准备已具备开工条件。
4.2 进度管理
4.2.1 项目施工进度控制计划管理
4.2.1.1总施工进度控制计划的编制
工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
4.2.1.2总施工进度控制计划的评审
施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程副总批准后发公司相关部门执行。
4.2.1.3总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。
4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查
监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。
4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理
项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部、合同招标部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
4.3 技术管理
4.3.1 图纸管理
4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。
4.3.1.2图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并定期进行整理。一般来说，工程部图纸至少应有2份。
4.3.1.3图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部、合同招标部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的会审（设计部、工程部、成本管理部、合同招标部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。（具体详见《施工图纸审查管理程序》）
4.3.2 设计变更管理（具体详见《工程设计变更及现场签证管理程序》）
4.3.2.1设计变更的提出：
设计部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出《设计变更通知单》。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或《图纸会审纪要》的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联系单。
4.3.2.2设计问题的解决：
原则上，设计变更问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也可以在征得设计部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。
4.3.2.3设计变更文件的传递及存档：
当问题解决形成变更文件以后，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每月整理设计变更文件（《设计变更通知单》），填写《设计变更文件清单》。
4.3.2.4设计变更的实施：
4.3.2.4.1 评审：对于任何设计变更文件，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以《部门工作联系单》的形式向设计部提出修改意见供其参考。
4.3.2.4.2 交底：在工程部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。
4.3.2.4.3 标识：工程部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。
4.3.3 施工技术管理
4.3.3.1施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。
4.3.3.2对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部监督监理单位处理，必要时请工程部组织外围专家召开专题会议。
4.4 成本管理
4.4.1 根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和尾款支付。
4.4.2 根据公司关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。
4.4.3 根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，工程部、成本管理部和合同招标部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。
4.4.4 根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，工程部、成本管理部和合同招标部一起向保险公司及时进行索赔。
4.5 质量管理
4.5.1 质量目标
工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。
4.5.2 事前控制：
4.5.2. 根据工程特点、质量目标编制《工程作业指导书》，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。
4.5.2.2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理质量管理行为。
4.5.2.3根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。
4.5.3 过程监控
4.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。
4.5.3.2重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，工程部、成本管理部、合同招标部一起向供应商索赔。
4.5.3.3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。
4.5.3.4在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，工程部通知相关各部门按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。
4.5.4 事后控制
4.5.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100％检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。
4.5.4.2对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。
4.5.5.3对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报公司工程副总和地产集团工程管理中心。
4.6 对监理单位的管理
监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。
4.6.1 控制依据：《监理合同》、经审定的《监理规划》、《监理细则》及《建设工程监理规范》等有关法规和监理条例。
4.6.2 对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。
4.6.3 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布《监理配合要求》，向承建商明确现场管理规定和程序。
4.6.4 参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审，工程部配合设计部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。
4.6.5 督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。
4.6.6 监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。
4.6.7 监理的文件管理监督：
4.6.7.1《监理月报》。工程部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程部核实。
4.6.7.2监理例会或其它专题会议：工程部督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经工程部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。
4.6.7.3监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。
4.6.7.4按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署之前予以核查。
4.6.8 监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，工程部有责任及时发现并给予妥善解决。
4.6.9 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。具体可参照工程部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间的关系。
4.6.10 监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作。
4.6.11 参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。
4.6.12 监督监理单位在入住验收阶段配合物业进行入住验收，在保修阶段留置2~3人，配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。
4.7 安全文明施工管理
4.7.1 在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。
4.7.2 督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以《整改通知单》的形式发监理公司，责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。
4.7.3 对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。
4.8 文件资料管理
工程部文件按《工程文件管理制度》进行管理，在完工后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录。
4.9 工程物业移交
4.9.1 工程移交物业管理公司应具备的条件:
4.9.1.1建设工程已通过竣工验收。
4.9.1.2承包商已将竣工验收中发现