总经理全面运营管理培训教程页.ppt
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1、可编辑总经理全面运营管理培训教程1可编辑n n喜悦快乐、团队合作n n准时参加、分享知识n n全程参与、尊重每个人的存在n n积极行动与勇于发言n n关闭通讯工具n n严禁吸烟、保持清洁学习方法2可编辑课题1.企业与企业家2.总经理的角色与定位3.企业生命周期4.企业经营战略5.企业文化6.流程与组织设计7.营销管理8.人力资源9.财务管理10.管理平台11.成功起步12.个人修炼3可编辑 现 今 企 业 面 临 的 挑 战4可编辑预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。埃里克.霍弗哲学家总经理的困惑5可编辑 掌 握 经 营 环 境6可编辑 掌 握 经 营 要 素7可编辑 市 场 经 济 的
2、 特 性A、B、8可编辑企业存在的目的?创造客户保有客户核心核心能力能力财务财务指标指标内部内部管理管理客户客户满意满意9可编辑管 理 系 统 是总控力产 品是生命力企 业 文 化是凝聚力人 力 资 源是延续力市场营销规划 是爆发力影响企业发展的五种力量10可编辑 明确你要的结果,然后找到达成这一结果的必然过程,并将其过程分解结果化,而后逐一实现。MFR为了结果而管理11可编辑管理的文化背景区别日本美国中国12可编辑企业生命周期与管理重点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期13可编辑企业经营管理系统企业发展战略规划营销人力资源产品研发财务员 工 素 质使命、愿景、公司
3、文化、公司目标企业管理模式生产MIBIVI14可编辑管理平台的进阶学习型组织无为之治文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化15可编辑管理的层次现象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低传统企业 高科企业 高层骨干 中层骨干 基层骨干 一般员工目标管理授权建立合作伙伴关系指导、训练、激励指导指挥、培训、激励指挥 奖罚5153050503015516可编辑杰出的现代管理文化17MFR-为了结果而管理MFR-企业经营战略规划MFR-业务流程再造MFR-组织设计MFR-运营(绩效)管理系统MFR-人力资源管理MFR-日常业绩管理18可编辑职位说明书部门经理
4、年度目标相关行为职位说明书员工岗位年度目标相关行为MFPMFP以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统目标设定P自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制(为达到目标而做的日常管理)D目标成果激励A目标考核(绩效评估)C绩效管理系统职位说明书技能库19可编辑综合计分 (Balance Scorecard)主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理 学习创新学习创新主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意 财务表现财务表现内部管理核核心心能能力力顾
5、客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资20可编辑 总 经 理 的 角 色 与 定 位一军之成败在于统帅,企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物:通用电器的杰克.韦尔奇,北欧航空的吉姆.卡森,克莱斯勒的艾克卡他们是如何建立丰碑的?让我们一起看一看您应扮演的角色,和您实现自我超越的几种途径。21可编辑22可编辑 高 层 主 管 的 任 务1.2.3.4.23可编辑 中 层 主 管 的 任 务1.2.3.4.24可编辑 基 层 员 工 的 任 务1.2.3.4.25可编辑 您 有 把 握 夺 标 吗?1.2.3.4.26可编辑 与 成 功 有 约1
6、.2.3.4.27可编辑 企 业 生 命 周 期企业的成长与个人的成长是如此相似,以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿:婴儿期、学步期、青春期企业的发展过程中危机四伏,您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢?您也许会问:先让我知道我的企业到底处在什麽时期?本单元将回答这个问题。28可编辑 企 业 生 命 周 期 四 种 动 力效 果效 率 短 期 长 期29可编辑 企 业 生 命 周 期 四 种 情 况自 己外 力短 期 长 期30可编辑短期长期效果PERFORMINGERFORMING行动ENTYEPRENEURINGNTYEPRENEURING创意效率ADMINISTERIN
7、GDMINISTERING行政管理INTEGRATIONNTEGRATION人际整合管理者风格与企业生命周期中的管理重点31可编辑管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格非结构化结构化过程过程优先级结果全局注意力速度局部慢快I人际整合E创意A管理P行动 32可编辑 企 业 生 命 周 期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期33可编辑 追 求 期 正 常 现 象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制34可编辑 追 求 期 不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足35可编辑 管 理 重 点36可编辑 婴 儿 期正
8、常现象 承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错37可编辑 婴 儿 期不正常现象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误38可编辑 管 理 重 点39可编辑 学 步 期 正 常 现 象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点40可编辑 学 步 期 不 正 常 现 象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机41可编辑 管 理 重 点42可编辑 青 春 期 正 常 现 象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实43可编辑
9、 青 春 期 不 正 常 现 象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重44可编辑 管 理 重 点45可编辑 壮 年 期 特 性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满46可编辑 管 理 重 点47可编辑 稳 定 期 特 性不再期盼成长不再开发不想改变奖励重视48可编辑 管 理 重 点49可编辑 贵 族 期 特 性投资重视重视不敢50可编辑 管 理 重 点51可编辑 官 僚 早 期 特 性争论谁该负责52可编辑 管 理 重 点53可编辑 官 僚 期 特 性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡54可编辑 管 理 重 点55可编
10、辑生命周期诊断表总部高层团队总办生产营销追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策56可编辑生命周期诊断表续人资研发财务其它追求期 婴儿期 学步期 青春期壮年期稳定期贵族期 官僚早期官僚期对策57可编辑 企 业 经 营 战 略毛主席说“战略决定一切”,然而战略是什麽?战略由哪些要素组合?战略是科学分析结果还是经营者心中的灵感?战略是否有模式可循?战略是否可以学习?如何设定必胜的战略?在这一单元中,我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析,并与您一起探讨战略组合的方案与工具。58可编辑 战 略 的 定 义59可编辑 企 业 环 境 关 系60可编辑 战 略 规 划 程
11、 序内外分析企业愿望61可编辑 企业生存三要素62可编辑分析外在的变迁大环境小环境客户63可编辑大环境64可编辑小环境65可编辑 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品,让别人赶不上的公司。比尔.盖茨66可编辑客户67可编辑对手68可编辑总结您所知道的情况(SWTO)类别现象意义对策69可编辑决定该往何处去使命宣言愿景规划战略目标70可编辑使命宣言的含盖领域1.2.3.4.5.6.71可编辑容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6.72可编辑愿景在何处?73可编辑战略目标1.方向性目标2.业绩目标3.内部目标4.外部目标74可编辑如何选择战略?75可编辑战略构成要素1.2.3.76可编辑营
12、运范畴1.2.3.4.77可编辑核心能力1.2.3.78可编辑网络关系1.2.3.79可编辑战略的本质1.2.3.4.5.80可编辑战略不是计划的结果,而恰恰相反,它是起点。亨利.明茨博格81可编辑战略工具82可编辑内部成长83可编辑外部成长84可编辑处分85可编辑企业文化企业文化是企业发展的内功,是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中,它已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您在本单元中将了解到:企业文化的意义、作用、要素,以及如何塑造成功的企业文化862024/5/22 周三87可编辑企业文化的意义1.2.3.文化本身既是非教育,亦非立法:它是一种气氛与一种传承。亨利.麦
13、肯作家88可编辑企业文化的作用1.2.3.4.89可编辑企业文化的要素1.2.3.4.企业首先是员工的企业,其次才是股东的企业。稻盛和夫日本经营之圣90可编辑成功的企业文化1.2.3.4.5.企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。基尔.布郎哈佛大学教授91可编辑主管对企业文化的影响1.2.3.4.5.6.7.有何意见敬请提出,我会虚心接受,谢谢!92可编辑企业文化的成果1.2.3.4.5.6.7.对国家有好处,就会对通用汽车公司有好处,反之亦然。查尔斯.维尔逊总裁93可编辑流程决定的组织设计我们可以这样来解释“组织设计”:以何种方式与形式来设计组织构架,使企业在竞争中坚固而不失灵活
14、,稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢?在回答这个问题之前,先让我们透过本单元的诸多案例了解:到底都有哪些组织形态,在组织设计中有哪些要素。这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提。94可编辑组织的含义1.2.3.95可编辑组织的关联性1.2.3.4.5.6.最后的分析表明,组织是人与人之间的相互关系。里查德.帕斯卡 管理作家96可编辑常见组织形态比较形态优点缺点金字塔事业部矩阵式97可编辑常见组织形态比较形态优点缺点项目型卫星体系变形虫98可编辑错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩,在讨论组织结构时,第一个问题必须是:我们的业务是什麽,流程应该是什麽?组织结构的
15、设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。彼得.杜拉克管理大师99可编辑战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素战略、关键流程、角色与职责、组织结构。100可编辑组织系统的四要素战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应。这种反应包括:制定企业的远景与任务;制定明确的目标;关键战略方式的选择以及资源配置等。关键流程是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中,不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织效能。101可编辑角色与职责是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊
16、能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作,而作为结构的关键要素的职能,其影响减少了。102可编辑建立以结果为导向的企业系统老式以任务为基础的命令和控制系统:战略、结构、过程的任务、职责新式以过程结果化为基础的系统:战略、过程、职责、结构11223443103可编辑1)、选择任务策略与过程策略2)、识别核心业务流程3)、建立跨职能过程团队4)、建立过程的等级结构5)、业务流程再造业务流程再造业务流程再造BPRBPR业务流程再造BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法,而是建立强而有力的组织
17、的依据,是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容:104可编辑1)、识别任务策略与过程策略任务策略整个解决方法是许多个人任务的总和。过程策略发展新业务对顾客需求作出反应推出新产品整个解决方法通过一个单独的小组实现。105可编辑2 2)、识别核心业务流程)、识别核心业务流程常规核心业务流程;Q质量控制(包括业务质量控制和对待客户的方式)C成本控制D新产品推出方式I学习与创新控制S销售控制M道德士气控制E竞争控制例:施乐公司的面向顾客的四个核心过程:1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务106可编辑3 3)、建立跨职能的过程团队:)、建立跨职能的过程团队:建立跨职能的过程团队并
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